Способ № 4: Воздействующий менеджер

 

 

...

Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.

Архимед

 

Вам вряд ли удастся сдвинуть земной шар с помощью домкрата, купленного в ближайшем хозмаге, но эта вещь точно поможет вам без особого напряжения вывернуть булыжник из мостовой. В этой главе мы рассмотрим семь рычагов, которые помогут усилить ваше воздействие. Некоторые из этих идей могут показаться странноватыми, но все они проверены в действии.

Ценность рычагов воздействия хорошо иллюстрирует главный герой детективов Донны Леон [12].

Comissario Гвидо Брунетти – весьма необычный детектив. В десять утра его можно застать смакующим эспрессо и бренди в баре неподалеку от полицейского управления Венеции. В середине дня он отправляется домой, где съедает полноценный обед и выпивает бутылочку хорошего вина в компании своей жены – преподавателя университета. Во второй половине дня он без особого фанатизма занимается расследованиями, часто делая паузы, чтобы насладиться прелестями венецианской жизни. А затем в разумное время направляется домой, чтобы продолжить приятное общение с женой и детьми за хорошим ужином.

Несмотря на такой режим дня и любовь к выпивке, Брунетти исключительно эффективен. Ему удаются расследования самых загадочных убийств (даже тех, которые ему не поручают), хотя, естественно, для этого ему всегда требуется страниц 250–300.

Как ему это удается? Как и все хорошие менеджеры 80/20, он предварительно продумывает свои действия. Он не рассматривает очевидные версии и ломает голову над вопросами, которые кажутся бессмысленными. (Такие размышления часто составляют наиболее дискурсивные, увлекательные и непредсказуемые фрагменты книг серии.) Все вышесказанное вполне типично для современного героя детективных романов. Но у commissario есть действенное средство, которого нет ни у кого из его коллег, поскольку Гвидо – единственный полицейский, использующий сверхъестественный хакерский дар секретарши своего босса, синьорины Элеттры, легко проникающей в любые итальянские базы данных. Во всех последних романах она является своего рода рычагом, с помощью которого Гвидо получает блестящие результаты, никак не соответствующие его усилиям в расследованиях.

Конечно же, эффект рычага успешно используется не только авторами триллеров. Он не менее полезен и в управлении по Принципу 80/20. Я вовсе не предлагаю вам вламываться в компьютерные сети – оставьте это занятие полиции и СМИ. Семь рычагов для достижения выдающихся результатов 1. Чувство ответственности и сила подсознательного

2. Уверенность в себе

3. Идеи

4. Решения

5. Доверие

6. Люди

7. Деньги

Чувство ответственности и сила подсознательного

Чувство ответственности и вовлеченность – настолько очевидные вещи, что их действенностью часто пренебрегают. Если мы исполнены серьезной решимости достичь цели, она остается в поле нашего мышления, даже когда мы думаем о чем-то совершенно другом. Время от времени вас осеняют неожиданные идеи. Они не появляются ниоткуда – их порождает именно глубокая сосредоточенность на некой задаче, которая становится незаметным, но постоянным фоном сознательной деятельности.

Научно доказано, что сознательное мышление наиболее эффективно, если количество информационных фрагментов, между которыми нужно установить взаимосвязи, невелико. Например, я смотрю на карту, вижу два маршрута и выбираю один из них (1). Подсознание лучше справляется с более интересными задачами, когда информация противоречива, запутанна, многогранна и может смущать своим изобилием. Тогда с помощью своих ощущений, эмоций и разума мы работаем с несколькими информационными потоками, исходящими из многочисленных независимых и противоречивых источников.

К примеру, рациональное мышление не может точно указать, когда начать или прекратить интимную связь, но это может сделать подсознание. Оно может долго и упорно возиться с любой проблемой, пока не вывалит в рациональное мышление гору решений в самый неожиданный момент. Одно из самых великих концептуальных озарений посетило философа Бертрана Рассела в момент покупки банки трубочного табака. Великий французский математик Анри Пуанкаре решил исключительно сложную задачу во время беседы на отвлеченную тему, которую они с приятелем вели во время поездки на автобусе.

Подсознательное мышление хорошо вписывается в Принцип 80/20. Оно очень экономично, поскольку самостоятельно занимается вашими проблемами, не отвлекая ваши силы от решения более прозаических задач. Оно рождает новые интересные и необычные идеи, которые не появляются в результате обычных линейных процессов кропотливого обдумывания вопроса. Однако большинство менеджеров не используют эффект рычага, который может обеспечить подсознательное мышление, поскольку в принципе не очень озабочены проблемами, за которые оно может браться.

Вы когда-нибудь слышали, чтобы люди вскакивали посреди ночи с замечательной мыслью о том, как решить задачу, которая им не слишком интересна? И в то же время насколько здорово бывает, когда подсознание позволяет совместить несовместимое, найти недостающий элемент головоломки, предоставляет сознанию возможность найти элегантное решение проблемы, казавшейся неразрешимой. Если вам доводилось испытывать такое чувство, вы знаете, что это невероятно приятное ощущение.

Итак, как бы вы оценили вашу истинную заинтересованность своей работой и делами вашей компании по 10-балльной шкале? Будьте честны. А теперь сравните свой ответ с другими областями жизни. Если у вас маленькие дети, скорее всего оценка в этой области будет на полную десятку. Ваше здоровье и личная жизнь наверняка тоже получат 10 или минимум 9 баллов. Если вы не можете сказать, что ваше внимание к делам на работе можно оценить столь же высоко, они не очень вас интересуют. Большинство менеджеров ставят своей работе оценку в диапазоне между 6 и 8, что недостаточно, чтобы включить в работу дешевый и незаметный ресурс подсознательного мышления. Следовательно, они не отличаются выдающимися результатами, в достижении которых оно готово помочь.

Переживать за что-то – значит добавлять себе сил и энергии. Великий хореограф Джордж Баланчин говорил в зрелом возрасте, что у него намного больше сил, чем было в юности, поскольку теперь он точно знает, что делать. Его волновала одна-единственная вещь: он хотел быть самым лучшим хореографом. Понятия переживания за дело и заинтересованного отношения к нему тесно соотносятся с понятием жизненного предназначения и смысла, которое, в свою очередь, тесно связано с понятием счастья. Если вы страстно желаете чего-либо, ваша жизнь наполнена смыслом – и лишена его в обратной ситуации. Если вам не слишком интересно, что именно происходит в течение примерно половины вашего времени бодрствования, вы наполовину труп. И счастливы вы только наполовину.

Если, подобно большинству, вы оценили свой интерес к работе в 6, 7 или 8 баллов, попробуйте найти какой-то отдельно взятый аспект своей трудовой деятельности, который вы могли бы оценить более высоко. Можно ли перейти со своей нынешней должности в компании на другую, чтобы посвящать именно этой работе все свое время? Даже если такая позиция в настоящий момент отсутствует, можно попробовать убедить начальство в ее необходимости.

Теперь вы можете полностью задействовать свой невероятный подсознательный процессор мыслей. Не давайте ему простаивать, старайтесь, чтобы он постоянно пыхтел в фоновом режиме. Если он нашел решение сложной задачи, сразу же загрузите его следующей. Постепенно это превращается в замкнутый круг положительных результатов: вы постоянно обеспечены интересными задачами и не прикладываете к этому особых усилий!

В студенческие годы меня учили прочитать все экзаменационные вопросы перед тем, как приступать к ответу на первый из них. Это давало возможность моему подсознанию начать сбор информации по всем затронутым темам. Выписать на листок бумаги с полдюжины вопросов, чтобы начать подсознательно работать над ними, тоже неплохая идея. Так достигается непрерывность процесса: решив один вопрос, вы тут же переходите к следующему.

Подсознание – мощный рычаг, но эффективный лишь в том случае, когда вы увлечены решением своих задач. Если вам это не очень интересно, подсознание будет относиться к ним точно так же.

Уверенность

Уверенность помогает добиваться успехов там, где другие и не помышляют об этом.

Как-то несколько солдат отстали от своего батальона и заблудились во время учений в Альпах. Снег дезориентировал их, все горы казались одинаковыми, они постоянно спорили о том, куда идти. Темнело. Они замерзли, проголодались, им было страшно. Шансы пережить ночной мороз были близки к нулю. А потом произошло чудо. Один из них обнаружил карту за подкладкой ранца. Вскоре группа пришла на базу. Отогревшись, солдат рассмотрел свою карту. Оказалось, что это карта Пиренейских гор, которые находятся за тысячу километров.

А вот другая удивительная история. В декабре 1979 г. Стив Джобс и его главный разработчик Билл Аткинсон были потрясены тем, что увидели во время посещения PARC – Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто: настольным компьютером, иконками, мышью, графическим пользовательским интерфейсом, «окнами» для группировки однородных файлов и программ – т. е. всеми основными отличительными чертами нового поколения компьютеров. На обратном пути из PARC Аткинсона особенно захватила идея окон, которые позволяют плавно переходить от одной страницы к другой (сейчас мы считаем это само собой разумеющимся). Это было нечто совершенно невозможное для компьютеров той поры, поскольку, несмотря на свою очевидную простоту, идея была невероятно сложна для воплощения. И тем не менее Аткинсон счел, что, если это удалось Xerox, это сделает и его команда. И у них получилось.

На самом деле потрясены были люди из Xerox, увидев окна Аткинсона: для них это было своего рода недостижимым священным Граалем. Аткинсон отнес свой успех на счет «всепобеждающей силы простодушия…

Но было и кое-что еще, что прямо способствовало этому успеху: он смог это сделать, потому что был уверен, что это уже сделали другие.

Уверенность способна создавать сверхпозитивное силовое поле, умножать жизненные силы, стимулировать творческие импульсы, способные вывести за грань невозможного. Она может являться источником душевного подъема и заразительного энтузиазма. Она придает кураж и делает возможным то, что казалось невыполнимым или вообще находилось за рамками обычного понимания.

Источником уверенности может быть визуализация успеха. Представьте, что у вас получилось, и – делайте. Если вам трудно представить себе блестящий успех во всей его полноте, понизьте планку. Не можете бежать в гору – бегите по равнине. Важно прийти к финишу. Даже самые скромные достижения рождают уверенность в себе, которая при следующей попытке позволит вам подняться выше. Ставьте перед собой цели, в достижении которых вы уверены. С уверенностью жить проще, а без нее многое в жизни здорово затрудняется или становится и вовсе невозможным. Из этого следует, что нужно быть уверенным, чтобы достигать выдающихся результатов без чрезмерного напряжения сил. А чтобы определить, где именно вы максимально уверенно «играете на своем поле», пробуйте себя в разных областях деятельности.

Идеи

Бизнес начинается с идеи. Чтобы он стал успешным, идея должна быть хорошей. Но любую идею можно дорабатывать, и каждый товар или услуга неизбежно претерпевают изменения и совершенствуются в течение своего жизненного цикла. А затем на смену им приходит нечто новое, в основе которого лежит новая или лучшая идея.

Этот цикл очень напоминает происходящее в живой природе. В любой области бизнеса можно наблюдать эволюцию путем естественного отбора. Ежегодно в мире появляются миллионы бизнес-идей, но лишь очень немногие становятся новыми товарами или услугами. Эти немногие, которые лучше остальных соответствуют рыночным ожиданиям, остаются жить, но ненадолго. Почему? А потому, что их сменяют новые и лучшие бизнес-идеи и товары. Естественный отбор в бизнесе происходит в ускоренном темпе. Эволюция вида в природе тянется миллионами лет. Новые товары достигают зрелости за несколько лет, а то и месяцев. Вымирание видов занимает миллионы лет. Товар гибнет в течение нескольких лет или месяцев.

Эволюция представляет собой действие Принципа во временном разрезе. Великий экономист Йозеф Шумпетер назвал этот процесс «творческим разрушением», и такое определение было бы уместно в устах Чарльза Дарвина. Творческое разрушение характерно и для природы, и для экономики. В природе это происходит на уровне генов, которые в процессе случайной мутации воспроизводятся в лучшем и худшем вариантах. «Лучшее» в данном контексте означает большую приспособленность к выживанию в окружающей среде. Более приспособленные уничтожают менее приспособленных. В экономике творческое разрушение исходит от идей о новых бизнесах и товарах. Каждая идея воплощается в продукте, который становится ее олицетворением и обеспечивает ей широкое распространение, подобно тому, как гены создают живые организмы, чтобы иметь пристанище и возможность размножаться.

В качестве примера можно взять транспорт. В каменном веке единственными способами передвижения были ходьба или бег. О «транспортной отрасли» не могло быть и речи. Затем рынок перевозок начал медленно формироваться. Примерно за 4000 лет до н. э. кому-то из Центральной Азии пришла в голову блестящая идея приручить лошадей и ездить на них верхом. Первоначально лошади были небольшими и могли возить только детей или некрупных взрослых. Потом кто-то еще подумал, что имело бы смысл вывести лошадок помощнее, способных перевозить взрослых и грузы. Появился новый товар – крупные лошади. Более поздние идеи создавали для лошадей новые рынки – плуги на лошадиной тяге, боевые кони, беговые лошади и т. д. По мере того как рынки становились разнообразнее и больше, разрасталось и мировое поголовье лошадей, способное удовлетворять спрос на них. Перемотав историю на пару тысячелетий вперед, мы обнаружим, что кого-то вновь осенила замечательная мысль, и на свет появилась повозка. Постепенно она превратилась в четырехколесный экипаж с упряжкой из нескольких лошадей.

Затем в XIX веке во Франции появился громоздкий le velocipede (от латинского «быстроногий») – предшественник современных велосипедов, открывший дорогу следующей волне инноваций в транспорте. Велосипедисты выступали за новые качественные дороги, что, в свою очередь, привело к созданию новой, более скоростной и сложной в техническом отношении машины – автомобиля. Карл Бенц построил первый экипаж с двигателем внутреннего сгорания в немецком городе Маннгейм в 1885 г. Всего два десятилетия спустя, в 1908 г., Генри Форд торжественно пообещал «демократизировать автомобиль» с помощью удешевления и стандартизации его конструкции и производства. И с тех пор мы можем наблюдать повсеместное распространение более мощных и быстрых автомобилей, грузовиков, автобусов, мини-вэнов, спортивных автомобилей, внедорожников, мотоциклов и скутеров, а также других видов транспорта – пароходов, моторных катеров, супертанкеров, самолетов и многого другого.

Каждое из этих транспортных средств начиналось с идеи о чем-то принципиально новом или об усовершенствовании существующего. По мере увеличения количества идей росли производство и продажи. Фантастически удачные товары, такие как, например, автомобиль «модель Т» Форда, продавались десятками миллионов экземпляров, но затем, как и все остальные, исчезали, уступая место более совершенным конструкциям.

Идеи – главный источник мощи человечества. Они позволяют нам покорять природу, избавляя от голода, преждевременной гибели и изоляции.

Однако в истории были некоторые идеи, которые выделялись своей полезностью на фоне массы остальных. Главное – идентифицировать идеи 80/20, способные дать значительно больше при значительно меньших затратах: больше результатов, комфорта, удовлетворенности и радости за меньшие деньги, при меньших затратах сил, труда и времени. ДЛЯ НАШЕЙ ЭПОХИ ХАРАКТЕРНО УСКОРЕННОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ОГРОМНОГО КОЛИЧЕСТВА ВСЕ БОЛЕЕ ПОЛЕЗНЫХ ИДЕЙ, КОТОРЫЕ ВОПЛОЩАЮТСЯ В БОЛЕЕ ДЕШЕВЫЕ И ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫЕ ПРОДУКТЫ. Итак, что для этого нужно?

В любом деле всегда есть возможность существенного усовершенствования. Если идея не намного лучше того, что уже существует, ищите то, что будет в разы отличаться от известного сегодня. Так, в 1950—1960-х компьютеры представляли собой массивные конструкции, размещавшиеся в помещениях размером с футбольное поле для защиты от перегрева. Год от года они становились совершеннее, но в начале моей карьеры, в 1970-х, они все еще были слишком дороги для индивидуального использования. В мире не было ни одного руководителя высшего звена, на рабочем столе которого находился бы компьютер. Персональный компьютер стал возможен с изобретением микропроцессора (микроэлемента, содержащего электрические цепи, для которых раньше требовалось несколько массивных шкафов) в 1975 г. Если бы ученые довольствовались постоянными незначительными усовершенствованиями компьютеров, не стремясь к созданию чего-то в сотни раз дешевле и миниатюрнее, сегодня у нас с вами не было бы «персоналок». Поэтому, когда вы задумываетесь об улучшении чего-либо, поставьте себе целью улучшить это минимум в десять раз в сравнении с тем, что есть.

Попробуйте применить уже известные удачные идеи в другом контексте. Временная задержка существовала всегда: паровая машина преобразовала текстильное производство в 1770-х, однако потребовалось еще около 40 лет, чтобы появились пароходы, а потом еще почти три четверти века – чтобы приспособить эту технологию для производства автомобилей. Сейчас все происходит быстрее, но не так быстро, как можно было бы подумать, причем даже в самых передовых секторах экономики. Интернет-провайдеры появились в конце 1980-х, и к 1995 г. стало понятно, что Интернет приобретает широкое распространение. Однако и сейчас, два десятилетия спустя, новые онлайн-концепции продолжают регулярно появляться. Сам по себе Интернет, безусловно, устроен по принципу 80/20: его влияние и деловые возможности непропорционально велики в сравнении с используемыми для этого ресурсами. И наверняка существует еще огромное количество возможностей для его применения, до которых пока никто не додумался.

Попробуйте применить то, что пользуется успехом в одном регионе, в другой географии. Red Bull позиционируется как первый в мире энергетический напиток. Но насколько это справедливо? В 1962 г. австрийский маркетолог Дитрих Матешиц поехал по делам в Таиланд и обратил внимание на то, что все велорикши пьют один и тот же напиток во время работы. Напиток назывался Krating Daeng, что в переводе на английский означает Red Bull. Сейчас Матешиц – один из самых богатых австрийцев.

Попробуйте скомбинировать две успешные идеи: колесо и лошадь; ресторан, специализирующийся на бургерах, и франчайзинг (McDonald’s); кассетный магнитофон и радио (Sony Walkman); Walkman и интернет-загрузки (iPod). Не пытайтесь изобрести велосипед – просто попробуйте совместить его с другой удачной мыслью.

Конечно, далеко не все идеи до такой степени «прорывны». Но каждый менеджер 80/20 может использовать идеи, даже самые скромные, чтобы достичь 10– или 20-кратного роста результативности. Это могло прозвучать необоснованно амбициозно, но, уверяю вас, такие идеи существуют. Все, что вам нужно, – это найти их.

Решения

Как заяц принимает решение вырыть норку? Представьте себе зайчика, сидящего во главе стола на заседании правления и обсуждающего со своими советниками, стоит ли этим заниматься. Конечно же, зайчику не требуется создавать технико-экономическое обоснование проекта «Нора» – он действует инстинктивно. Сознательные решения свойственны только людям, и эти решения могут обладать эффектом рычага. В отсутствие осознанных решений мы перемещаемся по жизненному морю без руля и без ветрил или принимаем безумные решения полностью переустроить окружающий мир. Если мы проявляем решительность, у нас появляется шанс на успех. Без нее таких шансов у нас нет.

В наши дни нам приходится принимать больше решений по сравнению с нашими предшественниками. И чем старше становится человек, тем больше решений ему нужно принимать.

Используйте силу твердых решений, особенно парадоксальных, непривычных и смелых. Вот примеры решений по Принципу 80/20: Неожиданные решения. Применяйте Принцип 80/20 на практике. Принимайте решения, основанные на понимании того, что относительно небольшие количества усилий (или денег, или времени, или людей) могут привести к несопоставимо большим результатам. Например, съедая пять порций овощей и фруктов ежедневно, вы существенно укрепите свое здоровье без особых затрат. То же относится и к 30 минутам физических упражнений в день.

Беспрецедентные решения. Решайтесь на то, чего еще никто не делал. Даже если вы ошибетесь, это будет очень поучительно или откроет перед вами неожиданные возможности. Христофор Колумб считал, что мир значительно меньше, чем его представляют. По его расчетам, расстояние между Испанией и Японией составляло всего 2300 миль, и он думал, что его вполне возможно преодолеть без дополнительных запасов пищи и пресной воды. Отправляясь в свое знаменитое путешествие, он рисковал жизнями своих моряков и своей собственной. Как нам теперь известно, это расстояние на самом деле составляет не менее 7500 миль, и, следовательно, у экспедиции Колумба практически не было шансов выжить. К счастью, именно в момент, когда запасы подходили к концу, они высадились на Багамах. Как давно вы принимали решение сделать нечто совершенно иное – уехать жить за границу, изменить свою карьеру, изучить новый предмет или перевести свой бизнес в другую область?

Смелые решения. Иногда для принятия верного решения нужна смелость, особенно когда все остальные говорят о том, какую грандиозную ошибку вы собираетесь совершить. Например, в середине 1930-х Уинстон Черчилль был практически единственным, кто предупреждал об опасности, которую представляет Гитлер для мира во всем мире. Его не слушали или осмеивали, но именно его непоколебимое неприятие политики умиротворения привело к тому, что он стал единственным человеком, способным возглавить страну в битве с нацизмом. Похожим образом, когда вы беретесь за дело, которое все другие сочли безнадежным, успех в нем даст невероятный импульс для вашего будущего роста. Естественно, подобные решения должны быть очень хорошо обдуманы, и вы должны быть уверены в своей правоте.

Ежедневно мы принимаем сотни решений, но подавляющее большинство из них – решения обыденного толка. На самом деле не так важно, какой именно купить компьютер, Compaq или Dell, и где – в баре или в ресторане – собрать сотрудников на новогоднюю вечеринку. Согласно Принципу 80/20, все решения, кроме жизненно важных, должны приниматься на низших ступенях иерархии компании. Поэтому, когда на горизонте образуется сложнейший вопрос о месте проведения новогоднего корпоратива, делегируйте его своему самому младшему по должности (но достаточно компетентному) сотруднику. Он будет рад ответственному поручению, а вы избавитесь от головной боли.

Независимо от того, насколько высокую должность вы занимаете, эффект от большинства ваших решений будет весьма незначителен. Если не верите, составьте список решений, которые вы принимаете в течение одного рабочего дня. Держу пари, что только менее 10 % из них будут иметь какие-либо последствия. Поэтому вам следует сократить количество своих деловых решений на 90, а то и на 99 %. Если должностная инструкция требует от вас личного принятия определенных решений, выделите из них самые ординарные и тратьте на них минимум времени. Работайте больше над несколькими действительно серьезными вопросами, особенно там, где ваш выбор потребует смелости и решительности. За час до ухода с работы займитесь одним из вопросов, который вы еще не рассматривали, причем желательно, чтобы это был вопрос исключительной важности. Примите по нему решение. И – домой.

Решения – это мощнейший рычаг. Они устроены по Принципу 80/20, поскольку одно решение, принятое в результате часа серьезных размышлений, может заменить собой многомесячный или многолетний упорный труд. Но большинство решений к таким не относятся. Они вполне обыденны и лишены серьезных последствий. Поэтому сосредотачивайтесь на том немногом, что действительно важно, что может изменить ваш бизнес и вашу жизнь, и не парьтесь с остальным.

Доверие

Каждый управленец знает, что такое сотрудник, не пользующийся доверием. Ему не поручают важных и ответственных дел. Толку от него немного, но вы тратите массу времени на то, чтобы перепроверять сделанное им. Вы тратите 80 единиц усилий на 20 % результата.

Если же вы верите в сотрудника, происходит прямо обратное. Вы можете ставить перед ним сложные задачи, которые в ином случае выполняли бы сами. Они показывают высокую результативность при вашем минимальном участии, поскольку нет нужды постоянно держать их на контроле. Вы получаете 80 единиц результата на 20 единиц усилий, а может, и вообще без усилий со своей стороны.

Когда вы пользуетесь доверием у вашего босса, вы быстро учитесь, поскольку вам поручаются сложнейшие задания. Ваша работа постепенно становится похожа на работу вашего босса. Ваша ценность и экспертное знание постоянно растут. Вы не подлежите раздражающему повседневному контролю. Вы можете сосредоточиваться на отдельных элементах своей работы, которые приносят максимум результатов при минимуме затрат времени и сил.

Вы не станете хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего босса к вам и вашего доверия к своим сотрудникам. Главное в доверии – фокус на результат, а не на процесс, и вы позволяете своим людям поступать так же. Но если вы не доверяете кому-то из них, вы начинаете контролировать по процессам: сделано ли то или это. Таким образом,

Как следствие, при отсутствии полного доверия к человеку ни вам, ни ему не удастся менеджмент по принципу 80/20.

Для менеджеров, не понимающих Принципа, доверие к подчиненным является желательным, поскольку они понимают, что это намного эффективнее. Но для менеджера 80/20 наличие доверия – необходимое условие. Без него просто нельзя работать. Если вы не доверяете кому-то в своей команде, переведите человека куда-то в другое место, поскольку он не позволяет вам стать настоящим менеджером 80/20.

Когда вы доверяете членам коллектива и даете им все основания доверять вам, ваше влияние растет в геометрической прогрессии.

Люди

Доводилось ли вам работать в компании, которая берет на работу только сотрудников категории «А» – лучших из лучших в своих специальностях? В большинстве фирм, даже самых респектабельных, всегда найдется хотя бы несколько сотрудников категорий «В» и «С». Но когда я пришел на работу в Boston Consulting Group, я увидел, что все консультанты отличаются блестящим умом. Я не во всем соответствовал их высочайшему уровню, но этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. Работать в окружении людей категории «А» увлекательно и непросто. По многу раз на протяжении каждого рабочего дня говоришь себе, как тебе повезло работать с такими замечательными коллегами, и понимаешь, что такой команде вполне по плечу то, что на первый взгляд кажется невыполнимым.

Именно поэтому таким компаниям, как BCG или Apple, удается быть настолько успешными так долго, несмотря на периодические проблемы и рост конкурентов, готовых стереть их с лица земли.

Итак, кто же такие люди категории «А»?

Это тот самый 1 % сотрудников, который обеспечивает 99 % ценных результатов.

Окружите себя такими сотрудниками. Сделайте так, чтобы вся компания считала вашу команду исключительной.

(На это способны очень немногие руководители, но те, кто это делает, обычно становятся успешнее и счастливее многих других. Каждый день они получают многочисленные подтверждения того, насколько им повезло работать с такими людьми.) Инвестируйте любые деньги и, что намного более важно, время, усилия и силу убеждения, чтобы набрать себе лучших из лучших. Собрать к себе таких настолько же важно, как и привлечь лучших клиентов, если не более важно. Лучшие клиенты не смогут помочь вам набрать лучший персонал, а лучшие сотрудники, безусловно, являются важнейшим ресурсом для привлечения лучших клиентов.

Оборотной стороной медали при создании высококлассной команды является необходимость избавиться от менеджеров, которые не являются игроками класса «А». Если они неплохи сами по себе, но недостаточно хороши для вашей команды, попробуйте передвинуть их куда-то по горизонтали внутри вашей фирмы. Если они совсем не тянут, значит, они занимаются не тем или не там, где нужно, поэтому надо помочь им найти что-то подходящее. Они не виноваты. Раз вы (или ваши коллеги) взяли их на работу, виноваты именно вы. И, как бы это ни было болезненно, вам предстоит исправить свою ошибку максимально быстро. Лучшие фирмы и команды всегда ставят самую высокую планку в своих требованиях к сотрудникам, и вы не можете позволить себе ни одного исключения из этих правил: подобное человеколюбие способно погубить всю вашу команду.

Опора на сотрудников класса «А» – самый очевидный из всех возможных рычагов. Если вы готовы к откровенности и бескомпромиссности, это может стать и самым удобным из рычагов. Он доказал свою полезность во всех областях бизнеса во всех странах мира и никогда никого не подводил. И в то же время он часто остается без применения, поскольку большинство менеджеров недостаточно амбициозны и решительны, чтобы окружать себя лучшими. Тогда как менеджеры 80/20 понимают, что небольшое усилие по поиску и найму правильных сотрудников окупится сторицей.

Деньги

Очень действенный инструмент – заемные средства (или чужие деньги – ЧД).

Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея, которая, по вашему мнению, принесет 3000 долларов на 1000 вложенных, т. е. 2000 долларов прибыли. Отлично. Но можно ли ее масштабировать? Если проект будет в 10 раз больше, вы получите 30 000 долларов на 10 000 вложенных. Проблема в том, что у вас есть всего 1000 долларов, которые вы можете инвестировать. Но если вы можете убедить кого-то из своих друзей отстегнуть еще 9000, пообещав поделиться половиной прибыли, вы заработаете 11 000 вместо 2000, а ваши друзья будут рады удвоить свои деньги.

Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном выше примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.

Менеджер, у которого возникает хорошая мысль, не сталкивается с такими проблемами. Ему не надо уговаривать друзей вложить в идею деньги – их может дать компания. Если проект окажется удачным, это будет и его удачей. Если он провалится, ему не нужно будет возвращать вложенные средства, и при этом он останется на своей работе. Поэтому вы можете позволить себе думать масштабно и запускать самые крупные проекты. Так поступают менеджеры 80/20. Это может выглядеть несколько цинично: все риски ложатся на фирму, а вы можете извлечь из этого максимум пользы для себя. Но разве вам не кажется, что для компании будет лучше инвестировать деньги в вас, чем в кого-то еще, кто не додумался использовать их так удачно?

Я наблюдал два таких примера, когда консультировал сеть региональных супермаркетов. Компания была самой большой на своем (относительно небольшом) рынке и высокорентабельна. Но это была семейная фирма, многочисленные члены семьи жили на широкую ногу за счет дивидендов, и поэтому получить деньги даже на самые лучшие проекты развития было проблематично. И вот на авансцену выходит Йэн, менеджер среднего звена из недр компании, – он обратил внимание на то, что в составе фирмы есть небольшой отдел франчайзинга. Обычно франшизу покупали семейные пары, которые получали возможность использовать бренд и доступ к системе поставок. Эти магазинчики были существенно рентабельнее по сравнению с «собственными», поскольку работали дольше и обеспечивали своим покупателям более персонифицированный сервис.

На уровне компании отдел франчайзинга выглядел сиротой – он был совсем невелик и оперировал где-то в сельской глубинке, но Йэн видел в нем потенциал и, когда руководитель уходил на пенсию, спокойно попросил, чтобы его перевели на эту должность. Посетив все магазины, побеседовав с франчайзи (и их конкурентами), он убедился в том, что этот формат будет настолько же эффективен и в условиях спальных районов. Ему удалось продавить значительное увеличение маркетингового бюджета на привлечение новых франчайзи и деньги на их обучение. Постепенно он добился своего. Когда первые три франчайзинговые точки в пригородах вышли на операционную рентабельность, он вышел с предложением увеличить свое подразделение в 10 раз. Ему со скрипом выделили запрошенные средства, но то, что их вообще выдали, говорило о том, что его идея была признана верной. Через три года его подразделение приносило почти столько же денег, сколько все собственные торговые точки, вместе взятые, а Йэн стал членом высшего руководства компании и получил бонус в сумме пяти годовых окладов.

Руководителем отдела гипермаркетов той же компании работал Ник. Он полагал, что этот формат – будущее розничной торговли, но когда он пришел в отдел, у компании было всего три гипермаркета. Однако он проявил достаточную смелость, чтобы мыслить масштабно. Бурное совещание, на котором он защищал свой план открытия еще 27 гипермаркетов в течение ближайших пяти лет, до сих пор стоит у меня перед глазами. Сумма инвестиционного бюджета была больше, чем прогноз свободного денежного потока всей группы на эти пять лет. Конечно, Ник прогнозировал высокий уровень прибыльности инвестиций, а кроме того, аргументировал проект с точки зрения последствий для всего бизнеса, в том числе и супермаркетов: было бы неправильно позволить конкурентам открывать гипермаркеты, увеличивать свою рыночную долю и возможности поставок.

Никто не оспоривал расчеты Ника, но сумма, о которой он говорил, привела в ступор участников совещания, включая гендиректора и, что еще показательнее, председателя совета директоров, которым был глава семьи. Можно только представить себе, как он прикидывал влияние столь смелого шага на дивиденды членов семьи в ближайшие годы и что ему придется выслушать от родственников, если он одобрит этот план. Он ерзал в кресле и хмурил брови.

Я предложил собранию одобрить план и фондировать его заемными средствами, которые компания могла привлечь без особых проблем и на выгодных условиях. Но председатель прервал меня, выразительно сообщив, что фирма никогда ни гроша не занимала и не будет кредитоваться, покуда он жив.

Казалось, мы в тупике, и в этот момент Ник тихо передал председателю записку и попросил разрешения покинуть собрание. Председатель не стал зачитывать послание, но через несколько минут сказал сквозь зубы, что он поддержит план. Остальные одобрительно закивали. Ник никогда не рассказывал, что было в его записке председателю, который был заметно зол после совещания. Думаю, ставкой Ника была его карьера, и он предупредил председателя, что уволится, если план не будет принят.

Все кончилось хорошо. Гипермаркеты имели большой успех и приносили столько прибыли, что дивиденды ежегодно росли. Ник дослужился до гендиректора компании и решил продолжить в своем духе, затребовав серьезный бюджет на переоснащение супермаркетов. Он был мэтром эффективного использования ЧД.

Деньги – последний из семи чудесных рычагов менеджера 80/20. Все эти простые средства может использовать любой управленец, но очень немногие используют их во всей полноте. Если вы увязли в непроизводительной деятельности и хотите найти красивый способ добиваться большего с меньшими усилиями, поставьте эти мощные рычаги на службу себе.

Использование семи рычагов немного отличается от девяти остальных способов стать