Способ № 8: Упрощающий менеджер

 

 

...

Простота – наивысшая форма утонченности.

Леонардо да Винчи

 

 

...

В этом наш подход. Очень просто… Управление компанией, дизайн, реклама – все сводится к одному: давайте делать это просто. По-настоящему просто.

Стив Джобс (1)

 

С десяток лет назад я два года работал в руководстве одной большой компании и наблюдал, как два менеджера состязаются в борьбе за пост гендиректора. Джек (псевдоним) был умен и являлся родственником основателя компании. Крэйг (тоже псевдоним) со своим скромным происхождением и смекалкой, которая во многом заменяла ему образование, был далеко не так изыскан. Оба приятные люди, трудолюбивые и целеустремленные. Но я вспоминаю каждого из них совершенно по-разному.

Джек героически сражался с обилием корреспонденции. Это занимало у него почти все утро. Он показывал чудеса добросовестности, подробно отвечая на каждое письмо и телефонный звонок. Кроме того, он был большой шишкой в организации Young Presidents и в этом качестве часто разъезжал по стране и миру. А вот Крэйга я никогда не видел за просмотром входящих документов, кажется, он вообще не заглядывал в какие-то бумаги или календарь. Свое расписание он держал в голове.

В ведении Джека находилась примерно половина организации, за другую половину отвечал Крэйг. Каждый из них проводил выездное корпоративное мероприятие. Я присутствовал на обоих (похоже, я был единственным, кому так повезло). Под руководством Джека мы с увлечением разбирали все бизнесы компании до прожилок. У Крэйга поначалу было скучновато: подчиненные докладывали о том, что собираются сделать… А затем он собрал все это в кучку и сумел воодушевить участников видением их будущих успехов.

Я должен был посоветовать действующему главе компании, кого из этих двоих сделать своим преемником. Я точно знал, кто подходит лучше, но у меня никак не получалось сформулировать почему. И однажды меня осенило. Джек был настолько умен и справедлив, что видел сразу обе стороны каждой проблемы. Он мучился над малейшими решениями и обладал даром запутывать простейшие вопросы.

Крэйг был его противоположностью: он сосредоточивался на том, что ему предстояло сделать. Он мог увязать противоречивые фрагменты данных в стройное и очевидное решение. Его речь была прямой и иногда звучала сурово.

Эта история счастливо завершилась для обоих персонажей. Крэйг стал самым успешным руководителем за всю историю компании. А Джеку пришлось покинуть фирму. Но он вовсе не расстроился: в свое время он пришел туда из чувства долга перед семьей, хотя у него совершенно не лежала к этому душа. Он сделал замечательную карьеру в другой области, а затем вернулся в компанию в качестве независимого члена совета директоров.

Дар простоты

В бестселлере Дэвида Брукса «Социальное животное» один из персонажей размышляет над тем, что общего у людей, которым удается взобраться на самый верх:

Лучшие стратегии в бизнесе – всегда самые простые: развернуться лицом к основным потребителям, углубить отношения с ними и делать для них только то, чего они хотят.

Когда в 2006 г. Алан Малалли принял руководство Ford Motor Company, он получил в наследство беспорядочную империю с огромным количеством марок и моделей. Его предшественники радостно собрали в рамках компании целую коллекцию самых престижных автомобильных марок, в том числе AstonMartin, Jaguar, Land Rover и Volvo. Малалли все это продал. После этого он обратил свое внимание на модельный ряд Ford, который насчитывал больше сотни наименований. На момент написания он насчитывал всего 30 и продолжал сокращаться. «Вы не представляете себе, насколько [после сокращения] все изменилось», – говорит Малалли (3).

Поверить в это мне несложно. Я бы даже сказал, что впереди у Малалли еще много дел. Компании побеждают, сосредоточившись на самых простых 20 % своей истинной сути, отличающей их от остальных, самой главной части того, чем они являются и чем занимаются. То же относится и к менеджерам. ВЫ ДОЛЖНЫ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА ТЕХ 20 %, КОТОРЫЕ СОСТАВЛЯЮТ ОСНОВУ И ОТЛИЧИТЕЛЬНУЮ ОСОБЕННОСТЬ ТОГО, ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ. И В КАЖДЫЙ ДАННЫЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ ЛИШЬ ЧТО-ТО ОДНО ДОЛЖНО ИМЕТЬ ДЛЯ ВАС ЗНАЧЕНИЕ. У звезд спорта активность мозга ниже по сравнению с заурядными спортсменами: они способны не заморачиваться мелочами, которые отвлекают мышление от важнейших занятий. Они могут выполнять сложнейшие движения, не занимая этим свое сознание (4).

Но достичь этого непросто, поэтому звезды спорта и, естественно, менеджмента немногочисленны. Управленцев вроде Джека намного больше, чем походящих на Крэйга. Менеджерам нравится усложнять. Они инстинктивно предпочитают непонятное и запутанное простому и ясному. Высшие руководители обычно имеют экономическое или техническое образование, а самые интересные математические и инженерные задачи обычно предполагают сложные решения. Менеджерам нравится неопределенность и многовариантность. Сатирик Г. Л. Менкен сказал: «Скучные люди всегда уверены, а люди уверенные всегда – скучны». Несмотря на сложившийся стереотип, менеджеры редко бывают скучными.

Они готовы почти на все, чтобы не скучать. А чем они умнее, тем более подвержены такому риску и поэтому стараются занимать себя какой-то работой. И вот продуктовые линейки начинают расширяться, клиентская база пополняется нерентабельными заказчиками, организационные структуры начинают походить на мотки спагетти, и все время появляются новые проекты, которыми занимаются независимо от их потенциала и стоимости. Все, что ново и отличается от привычного, вызывает радостное возбуждение. Менее 20 % инициатив приносят 80 % улучшений, но новые проекты затеваются постоянно, и большинство из них заканчивается пшиком.

У менеджеров не лежит душа к отказу от всего этого и упрощению своей работы.

Скотт Пек начинает свою знаменитую книгу «Непроторенная дорога» словами: «Жизнь трудна» (5). Он считает, что причиной наших проблем является то, что мы ждем легкой жизни, а она таковой не является. Если же мы понимаем, что жизнь будет трудной, мы готовы к проблемам и способны их преодолевать.

Как только вы признаетесь себе в том, что вам нравится сложность, окружающее начинает выглядеть по-другому. Многие матерые, повидавшие жизнь менеджеры утверждают, что они простые ребята, которые любят, когда все просто. Как правило, это всего лишь поза. К простоте стремятся лишь немногие из числа самых умных руководителей. Для этого нужно обладать особым даром, а этот дар пробивается сквозь крайние формы сложности. Например, Альберт Эйнштейн любил объяснять свою теорию относительности при помощи бытовых аналогий с трамваями и поездами, но при этом считал, что во всем мире есть меньше дюжины людей, способных понять эту теорию во всей ее полноте.

Признав, что вам нравится сложность, вы получаете возможность стать проще и начать процесс корректировки своей естественной склонности к усложнению. Но простота может оставаться труднодостижимой. Сравните ухоженный сад с лесом или топиар с живой изгородью. Второй закон термодинамики выражает похожую мысль: уровень беспорядка (т. е. энтропии) в закрытой системе постоянно растет. Со временем все становится запутаннее и сложнее.

Известная заповедь гласит: «Keep it simple, stupid», но это не совсем верно. В любой большой компании, как и в жизни в целом, большинство вещей непросто по своей природе. Их надо делать проще. Это постоянная борьба, тернистый путь к вершине. К примеру, стоит сократить продуктовую линейку, как сорняки усложнений снова начнут пробиваться:

«Заказчик хочет другую упаковку!»

«Почему бы нам не предложить побольше опций?»

«Нам нужна более крупная расфасовка».

«Я собираюсь усовершенствовать это».

Звучит вполне здраво, а на деле? Усложнение и комплексность имеют свою цену, причем эта цена обычно незаметна и имеет весьма коварные свойства.

Конечно, некоторые проблемы действительно очень сложны – скажем, происхождение Вселенной или избавление от нищеты и войн. Увы, тут простых ответов нет. Как сказал Альберт Эйнштейн, «все следует упрощать, пока это возможно, но не более того». Оскар Уайльд замечал: «Правда редко бывает чистой и никогда не бывает простой» (6). По словам Г. Л. Менкена, «для любой проблемы всегда есть решение: простое, удобное и ошибочное».

Бизнес тоже может сталкиваться с запутанными проблемами, в которых зачастую бывает невозможно отделить причины от следствий. Системный философ Джей Форрестер сказал: «Большинство людей понимают эффекты первого порядка, немногие разбираются в эффектах второго и третьего. К несчастью, все самое интересное в бизнесе происходит на уровне эффектов четвертого и пятого» (7).

Но не стоит впадать в отчаяние. Нельзя упростить все, но можно сосредоточиться на нескольких важных областях, где простота сделает вас свободнее. Например, в бизнес-стратегиях несколько самых простых общеизвестных истин обычно бывают вполне применимы.

Столкнувшись со сложностью, полезно вспомнить несколько идей Принципа 80/20:

Различия способствуют росту прибыльности и денежных потоков.

Звездный бизнес (лидер в быстрорастущей нише) бесценен.

У лидирующих фирм издержки ниже, а цены выше, чем у догоняющих.

Большинство бизнесов способны сокращать время создания продукта.

Большинство фирм имеют всего несколько выдающихся черт и ничем не блещут в остальном.

Источником создания стоимости являются всего несколько продуктов и клиентов.

Деньги на счетах – важнейшая вещь, а прибыль – бухгалтерское понятие. Лучше ориентироваться на наличие денег, а не на прибыль: это поможет избегать проблем и создаст более существенную долгосрочную стоимость. Обычно всего несколько продуктов создают положительный денежный поток, а все остальные его потребляют. Отсюда: фокус на деньги будет способствовать избирательности и упрощению.

Подобно бизнесам, менеджеры должны фокусироваться лишь на немногих вещах, которые у них получаются исключительно хорошо.

Причины большинства проблем могут оставаться неясными, но это не значит, что не стоит искать их решения. При этом не надо выбирать очевидно сложные задачи, несмотря на их привлекательность в качестве объекта интеллектуального упражнения. Возможно, всего 5 % проблем потребуют от вас 95 % ваших сил и времени (при том что решение может быть и не найдено). Оставьте такие задачи гуру и академикам. Занимайтесь проблемами, у которых, по вашему мнению, должно быть простое решение. Определите важные области, которые нуждаются в упрощении. Если проблема досаждает вам уже давно, оставьте ее или отдайте ее на решение своему подсознанию, а сами сосредоточьтесь на чем-то более выполнимом (см. Способ Четвертый).

Простота в действии

Однажды я был свидетелем упрощений в большой международной страховой компании. Некоторые из ее бизнесов были вполне успешны, но прибыли британского подразделения падали. На помощь призвали звезду бизнеса со степенью МВА – очень бойкого и представительного менеджера, но он оказался бессилен и нанял мою команду консультантов. Когда мы сделали примерно половину своей работы, звезду уволили, к некоторому нашему смущению.

Решать проблему штаб-квартира компании отправила одного из своих руководителей, шотландца по происхождению. Он потратил на общение с коллегами полдня, а потом ошарашил нас своим приговором: «Овчинка выделки не стоит. Можете сделать свой анализ, но я думаю вот что. Все новые продуктовые линейки, которые мы так радостно внедряли, мешают тому, на чем мы всегда делали деньги. Выбросьте все эти новые продукты, вернитесь к старому, и прибыль подскочит».

Его догадка оказалась совершенно справедливой.

Приверженцем простоты был Стив Джобс. Его философия состояла в том, чтобы «создать простой и недорогой массовый продукт» (8). Первый буклет Apple предваряла цитата из Леонардо да Винчи, поставленная в эпиграф к этой главе: «Простота – наивысшая форма утонченности» (9). Уолтер Айзексон говорит, что Джобс был убежден в том, что его первый коммерческий компьютер Apple II должен иметь «простой и элегантный дизайн, который будет выделять его на фоне массивных серых металлических коробок других производителей» (10).

В конце 1979 г. Джобса вдохновил изобретенный сотрудниками PARC компании Xerox графический интерфейс, который они назвали «рабочий стол» (11). Сегодня мы считаем естественным, когда на нашем рабочем столе лежат документы и файлы, которые можно таскать по экрану и открывать щелчком мышки. Но тогда компьютеры представляли собой пугающие приборы, документы из которых нужно было извлекать путем сложных комбинаций программных команд и кодов. В Xerox совершили прорыв, изобретя графический пользовательский интерфейс, который показывал документы на поверхности «рабочего стола» в виде иконок и предоставлял возможность работать с ними с помощью мыши. Джобс с коллегами были поражены увиденным. «ВОТ ОНО!» – кричал Джобс, скача как факир на горячих углях. «С моих глаз будто пелена спала. Я увидел, как будет выглядеть будущее компьютеров», – говорил он позже. Прародитель всех современных легких в использовании персональных компьютеров, Xerox Star поступил в продажу в 1981 г., задолго до моделей Apple Lisa и Macintosh. Он представлял собой выдающееся достижение, но все же был недостаточно прост в использовании. А кроме того, он слишком дорого стоил. Розничный ценник в 16 595 долларов означал, что он не по карману ни любителям, ни обычным менеджерам. В итоге было продано всего 35 экземпляров Xerox Star (12).

Увидев Star, Джобс испытал большое облегчение. «Мы знали, что у них получилось не совсем то, а у нас получится именно то, что нужно, причем за копейки по сравнению с ними» (13). Революционеры из Xerox не воспользовались созданной ими возможностью. Файлы нельзя было перетаскивать или перемещать в папку на экране, документы нельзя было прокручивать, отсутствовали возможности распечатки экранной картинки (знаменитой функции WYSIWYG – What You See Is What You Get [15]) и параллельной работы в нескольких окнах. Джобс попросил разработчиков Apple, и в первую очередь гениального Билла Аткинсона, внедрить все эти элементы в выпускаемый на рынок компьютер.

Он настаивал на том, что компьютер должен быть прост, как детская игрушка.

Он также понимал, как важно сделать его доступным. Например, мышь Xerox была довольно сложной, имела три клавиши, не могла плавно перемещаться по экрану и при этом стоила 300 долларов. Джобс поставил перед бюро промышленного дизайна задачу сделать одноклавишную мышь, способную двигаться плавно и простую в использовании. Ее цена не должна была быть больше 15 долларов. И ее сделали!

В этом парадокс процесса упрощения. Как выяснили в Xerox, сделать что-то простое трудно. Но если вы не готовы поступаться простотой и это ваш приоритет номер один, способ достичь ее всегда найдется.

К примеру, группа ученых из Кембриджского университета сделала компьютер с клавиатурой, который может продаваться по цене 25 долларов. Да-да, 25 долларов. Он называется Raspberry Pi, размером с кредитную карточку, и его вставляют в телевизор. Его можно использовать для работы с текстами, электронными таблицами, играть на нем и использовать другие стандартные приложения. Изначально предполагалось создать компьютер, на котором миллионы детей всего мира смогут осваивать азы программирования, а затем к разработке проявили огромный интерес правительства развивающихся стран, больницы и музеи. ПРОСТОТА ТРЕБУЕТ ГЛУБОКОГО ПОНИМАНИЯ СУТИ ПРОДУКТА. Простота требует глубокого понимания сути продукта. Так, при разработке iPad Стив Джобс настаивал на «максимально возможной простоте» и решил, что главное в этом девайсе – его дисплей. «Поэтому главной идеей было то, что вся разработка должна быть подчинена экрану. “Как уйти от обилия функций и кнопок, которые отвлекают внимание от экрана?” – спрашивал [Джони] Айв [главный дизайнер Apple]. На каждом новом этапе Джобс требовал что-то еще убрать и упростить еще больше» (14).

Простота сродни красоте и близка к экономичности. Простота и создание массового спроса подразумевают сплав искусства и умения минимизировать издержки. Это блестяще удалось Джобсу с ноутбуками и более компактными девайсами Apple, Генри Форду – с автомобилями, Джорджу Истмену – в фотографии, а Энди Уорхолу – в дизайне. Конструкция и искусство – главные ингредиенты, необходимые для упрощения и массового спроса. В конце концов, что делают художники? Они упрощают действительность, создавая нечто более впечатляющее (а примерно с начала 1900-х и более устрашающее).

Джобс понимал, что простота, красота, художественный вкус, доступность и низкие издержки связаны между собой стальными узами. Он считал себя художником и поощрял своих сотрудников к тому же. Он водил их на выставку художественного стекла Луиса Тиффани в нью-йоркском музее «Метрополитен», чтобы показать им, что великое искусство может быть массовой продукцией (15).

Как упростить свою работу

Смысл упрощения в том, чтобы понять, что важно, а что нет в комплексе явлений, а затем свести происходящее к чему-то узнаваемому и понятному без особого труда.

Принцип говорит о том, что большинство вещей не являются важными. Поэтому сложность задачи в том, чтобы обнаружить в составе всего комплекса небольшие элементы, действительно важные и узнаваемые, а затем сформулировать идею в виде краткой понятной фразы или продукта, достаточно простого для интуитивного пользования им.

Упрощая, важно обращать большое внимание на коммуникацию – как через сам продукт, так и через бренд и его продвижение.

Решение должно вызывать эмоциональный отклик, нечто чисто интеллектуальное или рациональное не окажет должного воздействия. Продукт должен привлекать своей простотой, элегантностью, хитроумием или походить на что-то красивое из мира природы. Еще лучше, если продукт выглядит похожим на своих предшественников, но значительно более совершенен с технической точки зрения. В частности, поэтому первые автомобили были похожи на кареты, самолеты смахивают на поезда, а у ноутбуков есть рабочий стол. И именно поэтому, когда 400 лет назад французы впервые встретились с картофелем, они подчеркнули его замечательные качества, назвав pomme de terre – т. е. яблоком из земли.

Три способа облегчить упрощения

1. Чтобы облегчить собственное понимание идеи и донести ее до потенциальных исполнителей, рассказывайте истории. Полезен будет рассказ в трех частях: вот как начинался бизнес и были достигнуты его первые успехи (прошлое); вот как он выглядит сейчас – запутанно и не так успешно (настоящее); а вот как можно вернуться к основам, чтобы двигаться вперед, сохранив сущностное содержание фирмы: ее ценности, продукты, клиентов и технологии (будущее).

2. Используйте словесные картинки – фразы, создающие запоминающийся образ. Существует расхожее, но удивительно точное выражение «Картина стоит тысячи слов». Точно так же, как мы любим истории, нам нравятся зрительные образы. Если вас спросят, где вы были 11 сентября 2001 года, вы почти наверняка представите себе картинку. Я вспоминаю, как выглядел холл отеля на греческом острове, какая в нем была мебель, и прекрасно помню зрелище самолетов, врезающихся в башни-близнецы. Когда вы используете словесные картинки, идея приобретает очертания, а образ создает связь между вами и вашей аудиторией. За что мы любим мультики? За то, что зрительные образы доносят нам информацию в более простой и сжатой форме, чем, скажем, данный абзац.

3. Используйте готовые формулы, которые в упрощенной форме предлагает Принцип, например: бизнесы блестяще проявляют себя в очень немногих видах деятельности и посредственно – во всем остальном, чем они занимаются.

Попробуйте использовать одну из таких тем: Мы отклонились от своих главных продуктов и заказчиков и ушли в сторону от сути нашей идентичности. Мы внесли ненужные усовершенствования в свой простой бизнес, и его формула успеха стала незаметна. У нас слишком много нового продукта и слишком много новых клиентов, которые существенно отличаются от старых.

Мы сделали свою организацию излишне сложной.

Расширение товарных групп внутри марки ослабило наш бренд. Заказчики перестали понимать, что мы собой представляем.

Мы пожинаем плоды бесприбыльного развития. Лучше иметь не такой большой, но рентабельный бизнес.

У нас слишком сложная система ценообразования. Заказчики считают ее непостижимой и подозревают, что мы их обманываем. (Кстати, в какой отрасли самая сложная система ценообразования? Ответ: в авиаперевозках. А в какую отрасль десятилетиями вкладываются астрономические суммы, которые тем не менее не способны сделать ее прибыльной? Ответ: в авиаперевозки. Неужели это простое совпадение?)

Давайте вернемся к нашим самым большим преимуществам – тем немногим продуктам, услугам и заказчикам, которые приносят нам деньги и создают нашу истинную ценность. Давайте сделаем эти элементы нашего бизнеса в десять, сто или тысячу раз больше.

Переосмысление действительности

В реальности все очень сложно. В ней беспорядочно переплетаются огромные массивы информации, жизненные сюжеты и их вариации – несмотря на постоянные попытки упорядочить хаос. Искусному рассказчику, редактору и политику удается упростить происходившее в прошлом и настоящее. Великих вождей отличает умение упрощать вещи так, что каждый человек в его аудитории усваивает для себя какую-то одну важную мысль и начинает действовать соответственно ей. Такое упрощение неизбежно влечет за собой искажения, но эти искажения, присущие лидерам, направлены на конструктивное переосмысление реальности и указывают аудитории способ преодоления препятствий.

В истории есть множество примеров упрощенного переосмысления действительности.

Например, когда северяне после жестоких и кровопролитных боев стали одерживать верх над Югом в Гражданской войне в США, это можно было интерпретировать массой способов. Была ли эта победа индустриального Севера над аграрным Югом индикатором направления развития американской экономики в будущем веке? Был ли это конфликт по поводу отмены рабства? Значило ли это ограничение властных прав отдельных штатов или было предвестием Союза?

Конечно, эта война была всем этим и даже более, но будут ли вспоминать о ней как о бессмысленном и жестоком конфликте, предвестнике нескольких других гражданских войн, или же как о положительном и конструктивном завершении некоего исторического периода?

На освящении национального кладбища в Геттисберге 19 ноября 1863 г. прозвучали две речи. «Настоящую» геттисбергскую речь произносил достопочтенный Эдвард Эверетт, убедительный оратор, бывший губернатор штата Массачусетс, государственный секретарь и президент Гарвардского университета. Его речь имела успех у аудитории, но затем о ней забыли – она была длинной и незапоминающейся.

Когда Эверетт закончил, с двухминутной речью выступил президент Авраам Линкольн. Большинство американцев знают слова, сказанные им, наизусть – и в этом-то все дело. Он начал так: «Восемь десятков и семь лет назад наши отцы образовали на этом континенте новую нацию, зачатую в свободе и верящую в то, что все люди рождены равными». А закончил словами: «Мы должны торжественно постановить, что эти смерти не будут напрасными и наша нация под покровительством Бога получит новый источник свободы, и это правительство из народа, созданное народом и для народа, не исчезнет с лица земли».

Послание было простым – и упрощенным. Гражданская война была войной за свободу и демократию. Или стала таковой, даже если раньше это было не так. Линкольн был великим оратором. Он сказал, что кровопролитная битва, происходившая на этом месте, займет свое место в анналах американской истории. Он начал с истории рождения демократии, а закончил ее новым рождением, суровыми и скупыми словами воззвав к либеральной идее и великой миссии Америки. Ему не понадобилось упоминание об очевидном – освобождении рабов.

Упрощение касается не только больших проблем в нашем обществе и бизнесе. Оно касается нас – лично каждого. Оно подразумевает осмысление и переосмысление прошлого, выводы относительно будущего, избавление от хлама, накапливающегося в повседневной жизни, и понимание того, что наш разум способен воспринимать очень небольшое количество простых вещей. Такое личностное упрощение – не заумный психологический треп и не индульгенция. Если мы хотим стать суперэффективными, нам следует пропускать через свой разум простые послания.

А какие послания транслируете вы? Задумайтесь над этим. Со своей стороны я считаю, что мне полезно повторять себе следующее:

У тебя есть талант упрощать сложные вещи. Пользуйся им! Делай бизнес проще. Объедини вокруг себя команду для достижения единственной цели.

Сделай проще свою жизнь и свои намерения.

Жизнь полна отвлекающих факторов. Сама жизнь – отвлекающий фактор. Побеждают не самые сильные, не самые умные или знающие, а те, кто лучше умеет сосредоточиваться, те, кто в большей степени небезразличен, те, у кого есть абсолютно ясное понимание своей цели, и те, кто может принимать решения и действовать в условиях неопределенности и сумятицы для достижения нескольких простых целей.

В каждый момент времени ты должен фокусироваться на одной простой и важной цели.

Начинай неделю с одной простой задачей. Не волнуйся по поводу всего остального.

Избегай проектов без ясно сформулированной единственной цели.

Планируй совещания так, чтобы на них принималось единственное решение. Как только решение принято, заканчивай совещание.

Своди сложные проблемы к простой и понятной всем мысли.

Сокращай продуктовую или сервисную линейку на 80 %.Так в 1940-х поступили Дик и Мак Макдоналды, которые упростили обычное кафе, убрав официанток и сократив меню до предела.

Если ты думаешь о новом простом продукте или услуге, поищи рынок, на котором доминируют сложные и громоздкие предложения. Если ты считаешь, что сотовые телефоны достали, придумай что-то попроще и получше, как это сделал Стив Джобс. Если ты думаешь, что мебель стоит слишком дорого, несовременна и может быть изготовлена только дорогими ремесленниками, придумай что-то дешевое, остромодное и предназначенное для самостоятельной сборки, как это сделали в IKEA. Если ты находишь роскошные рестораны чопорными, претенциозными и пугающими, открой что-нибудь альтернативное – модное, доступное и приветливое, как это сделал Теренс Конран. Чем хуже обслуживается сектор рынка и чем сложнее продукты на нем, тем лучше для тебя.

Определи сущность каждого товара или услуги. Можно ли сформулировать это в одном коротком предложении? В чем главная польза для потребителя? В чем основная функциональность? Все, что не важно для основного назначения или функциональности, следует минимизировать или удалить.

Производство и цепочки поставок продукции или услуг должны быть стандартизированы. Делай это максимально простым и дешевым способом – часто это означает аутсорсинг.

Развивай автоматизированные системы: самый старый пример – светофоры.

Исключи переделку. Задачи должны быть упрощены так, чтобы исключить возможность ошибки.

Добавив что-то, исключи два существующих компонента. Например, добавив одного человека в проектную команду, выведи из нее двоих.

По каждому продукту, процессу – всему, чем занимаются твои коллеги и ты сам, – задавай вопрос: «Как сделать это проще?» Если ответа нет, значит, плохо подумали!

Упрости собственный мыслительный процесс. Найди эффективного упрощающего менеджера и подражай ему. Избегай того же, что избегает он. Не слишком погружайся в анализ. Решай проблему в той ее части, где решение принесет наиболее ощутимые результаты. Следуй по шоссе, избегай проселков. В каждый данный момент времени занимайся только одним – самым важным.

Организационная простота

Простота важна и в организации работы компании, и в том, как менеджеры относятся к своим коллегам. Менеджеры высшего звена почти всегда усложняют организацию, пытаясь сесть сразу на все стулья и контролировать максимум происходящего. Они требуют частой детализированной отчетности от младших менеджеров, что отнимает массу времени и демотивирует людей. Они создают комитеты и рабочие группы по выявлению межфункциональных синергий, которые могут вообще не существовать, и отвлекать всех от того, что получается действительно хорошо.

Сравните подобную навязчивость с подходами Уоррена Баффетта в Berkshire Hathaway, которой он руководит:

«Менеджеры могут сосредоточиться на управлении вверенными им бизнесами. Их не таскают на совещания в штаб-квартире, они не заморачиваются финансовыми проблемами или наскоками с Уолл-стрит. Я просто пишу им письмо раз в два года… и они могут звонить мне, когда захотят. А они не всегда хотят. Есть руководители бизнесов Berkshire Hathaway, с которыми я не разговариваю по году, и есть один менеджер, с которым я разговариваю чуть ли не ежедневно. Мы верим в людей, а не в процессы. Девиз “Нанимай хорошо, руководи мало” устраивает и их, и меня» (15).

Упрощение – одно из наименее популярных искусств менеджмента отчасти потому, что его очень трудно достигать. Вам придется бороться и с общепринятыми в бизнесе понятиями, и с собственными привычками. Но упрощение приносит чувство удовлетворенности. С его помощью из существующего беспорядка извлекаются несколько важнейших информационных и мотивирующих составляющих. В соответствии с Принципом оно извлекает из происходящего его сущность и делает его управляемым, но при этом оно делает важнейшие явления и цели живыми и запоминающимися и сплачивает людей для выработки новых решений. Оно раскрепощает взаимопонимание и преданность делу.

Научившись эффективно упрощать, вы станете отличным руководителем.

Упрощение идет вразрез с превалирующей бизнес-культурой, но многие из менеджеров хотя бы могут оценить его преимущества. Нельзя сказать того же о следующем способе стать отличным руководителем, потому что он подразумевает развитие качества, над которым большинство менеджеров просто издевается. «МЫ ВЕРИМ В ЛЮДЕЙ, А НЕ В ПРОЦЕССЫ. ДЕВИЗ “НАНИМАЙ ХОРОШО, РУКОВОДИ МАЛО” УСТРАИВАЕТ И ИХ, И МЕНЯ». – Уоррен Баффетт