Реализация и контроль принятого решения

 

Собственно в реализации и контроле принятых решений за-ключается основное содержание повседневной деятельности руко-водителя.

 

Характерные ошибки при принятии решений:

 

– отодвигать решения до тех пор, пока на подготовку не останется времени (необдуманные решения);

– закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепые решения);

 

– в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других (эгоцентрические решения);

– решать только по вдохновению (гениальные решения);

 

– решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональные решения);

 

– считать себя непогрешимым и отказываться от советов других лиц (самодовольные решения);

 

– не желать учиться на ранее принятых решениях, совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).

Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.

 

Когда в японской организации требуется принять важное ре-шение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. Создается группа из трех человек, кото-рая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в резуль-тате проект решения подвергается значительному изменению, груп-па снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие ре-шений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.

 

Американцы говорят: «Для принятия решений японцам требуется вечность».

Японцы говорят: «Американцы подписывают контракт или принимают решения без промедления, но попробуйте заставить их выполнить – на это им требуется вечность».

 

Характерная черта процесса принятия решений в Японии – преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. Американцы говорят: «Мы считаем, что они удоб-но устроились: никто не знает, кто за что отвечает, а они совершен-но точно знают, что каждый из них несет полную ответственность за все задачи, и разделяют эту ответственность все сообща».

 

Ведение совещаний

 

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контак-те мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность совещаний. Совещание –коллективная форма поиска решения.Совещание, как правило, может иметь две цели:

 

– обмен информацией;

– решение проблем.

Первую цель можно реализовать другим путем (приказы, ин-струкции, письма, служебные записки) и поэтому не стоит увле-каться совещаниями.

Руководитель, склонный к самостоятельному принятию реше-ний, может допустить две ошибки:

 

– принять не самое оптимальное, а может быть и неудачное решение;

 

– ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении.

 

Массовый характер совещаний породил свои проблемы. Глав-ная, пожалуй, – это большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать, что совещания – один из самых до-рогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено сле-дующими причинами: совещаются обычно руководители, то есть самые высокооплачиваемые работники, и большинство ЧП случается во время отсутствия руководителя на рабочем месте.

Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания яв-ляются неэффективными. Чтобы совещание прошло эффективно, необходима тщательная его подготовка.

 

Подготовка совещания

 

Определить и сформулировать тему, цель и повестку.

Тема совещания –это предмет обсуждения.Тема должна бытьсформулирована четко и так, чтобы заинтересовать каждого участника. Например, вместо «Рост затрат в прошлом году» лучше «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?». Тогда каждый участник понимает, что от него ждут вклада в решение общей задачи.

 

Цель совещания –это описание требуемого результата,нужного типа решения, желательного итога работы (варианты целей: предварительный обмен мнениями; подготовка рекомендаций для принятия решения; принятие решения по вопросу и так далее).

 

Повестка совещания –это письменный документ,рассылае-мый заранее участникам совещания и включающий в себя:

 

– тему совещания;

– цель совещания;

 

– перечень обсуждаемых вопросов;

– время начала и окончания совещания;

– место, где будет проходить совещание;

– фамилии докладчиков, содокладчиков;

– время, отведенное на каждый вопрос;

– место, где можно ознакомиться с материалами.

 

Круг участников

 

Оптимальное число участников совещания – 5–7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещание.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания со-став его участников является переменным: лицам, чьи вопросы об-суждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос не первый, приглашаются на соответствующее время.

 

Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном рас-стоянии», то есть вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

 

Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».