Часть 5. Организационная психология бизнеса.

Очередной предмет нашего обсуждения – психологич-е проблемы, возникающие вокруг орг-ций в бизнесе. Серьезный бизнес, как пр-ло, невозможно осущест-ть без создания орг-ции как особого инструм-та для достиж-я целей бизнесмена. Но возник-щие в орг-ционной жизни процессы далеко выходят за рамки традиц-но изучаемых в соц-й психологии воп-сов групповой динамики и межлич-ных отнош-й. Формальная орг-ция привносит в те же внешние процессы новые акценты и новое содерж-е, а бизнес предъяв-т к жизни орг-ции свои особые треб-ния.

Выше уже говорилось о том пути, к-рый прох-т Бизнесмен в своем развитии, осваивая качест-но различные стадии Предприним-ля, Менеджера, Инвестора и Лидера. Много внимания уделялось тому, как и почему ч-к бизнеса вынужден меняться внутренне для последовательного достижения новых уровней развития своего дела. Но такая же судьба, оказывается, ждет и орг-цию в бизнесе, и ей также предназначено пройти свой особый путь развития, имеющий свою внутреннюю логику и свои движущие силы.

На каких-то этапах развития бизнеса создание орг-ции м. не б. необх-тью для Предприним-ля, если он в состоянии все делать сам: от поиска кл-та и товара до подсчета прибыли. Многие предприним-ли, как отмечалось выше, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять свое дело и присутствие на рынке, продвигать свое имя и т.п., обязательно сталкиваются с необх-тью привлекать к работе других людей, к-рых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса стан-ся все больше и больше. А раз появл-ся люди, то возникает и необх-ть ими управлять, строить орг-ционные отношения м/у ними, создавать соотв-щие орг-ционные структуры и мех-змы, расставлять всех по местам и т.д., и т.п. Так появл-ся бизнес-организация.

Но для того ч/б орг-ция действительно стала помощником бизнесмена, она д. б. "настроена" также, как настраивается музыкальный инструмент. И это момент принципиальный, т.к. в консультативной практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают какие угодно задачи кроме той, что, собственно, и д. б. бы делать в бизнесе, т.е., - не работают на рез-т.

Классический пример - это структуры, к-рые мы называем между собой "бизнес на кранике". Как правило, это орг-ции, получившие какие-л. льготы или исключ-льные права от гос-ва (например - право на свой "кран" на нефтяной трубе, квоты на экспорт сырья, эксклюзивное право на поставки своей продукции, полученные без конкурса на "личных связях" возмож-ти проведения денег по своим счетам, страхования перевозок, имущ-ва или грузов в особо крупных масштабах и т.п.) и потому имеющие устойч-е доходы без серьезных усилий. Хар-рные признаки таких орг-ций - высокие стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотруд-ков. Но такие стр-ры жизнеспособны лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается сохранять свои "эксклюзивные права". И если вдруг возмож-ть поль-ся ими исчезает, то, оказавшись лицом к лицу с необх-тью работать по пр-лам нормального бизнеса, такие орг-ции оказ-ся нежизнеспособными. Поэтому основная задача, к-рую решают рук-ли подобных структур - не развить, но сохранить и защитить то, что есть. Ежемесячно хозяева тратят серьезные ср-ва на оплату содержания своего офиса, коммуникаций, но не озабочены тем, ч/б исп-ть когда-то заработанные капиталы для создания собст-но бизнеса, и если "краник" по каким-то причинам вдруг оказ-ся перекрытым, такие стр-ры очень быстро "проедают" себя, не умея заниматься настоящим делом.

Нам известны и другие случаи, когда организации создаются просто потому, что "так положено", потому что все, кто работает в аналогичном бизнесе, имеют организации.

"Ко мне сейчас приходил ч-к, - делился с нами своими свежими переживаниями рук-ль торговой фирмы с тремя сотнями сотруд-ков, - к-рый продает то же, что и мы. Но вы представляете, у него работает всего три ч-ка, а обороты - в полтора раза выше. Так, м. б., и мне тоже н. всех разогнать и работать как он?"

Именно поэтому вопрос о том, зачем н. орг-ция, какие аспекты бизнеса она предназначена развивать, как наиболее эффективно м. использовать ее потенциал и какие стороны орг-ционной жизни следует для этого учитывать - тема для обсуждения первой главы данного раздела книги.

Во второй главе рассматр-ся вопрос о стабильности бизнес-структуры и тех упр-ческих механизмов, к-рые обеспечивают эту стабильность, т.к. чем динамичнее внешняя среда, в к-рой находится орг-ция, тем надежнее д. работать механизмы внутренней стабилизации. В противном случае, давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь бизнес.

В третьей главе мы бы хотели показать, как изменяется сама бизнес-организация или как она д. б. изменена Бизнесменом для того, ч/б соответствовать требованиям очередного этапа развития бизнеса.