Глава 17. Жизненный путь организации в бизнесе. — КиберПедия 

Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...

Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...

Глава 17. Жизненный путь организации в бизнесе.

2017-09-27 428
Глава 17. Жизненный путь организации в бизнесе. 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу

В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: воп-су о развитии бизнес-орг-ции. Выше мы уже говорили и о пути Предприним-ля, и о роли персонала, теперь же хотим останов-ся на том пути, к-рый прох-т бизнес-орг-ция, и посмотреть, как этапы жизни орг-ции связаны с кач-ными изменениями позиции Предприним-ля, с одной ст-ны, и что они значат для успеха в бизнесе, с другой.

Однако начнем мы с вещей простых и известных, ч/б напомнить читателю некие базовые моменты, к-рые лежат в основе дальнейших построений.

Неск-ко лет назад авторами б. разработана так наз-мая "кривая орг. развития" (см. 43), систем-щая то, что пришлось увидеть конс-там в рез-те работы с бизнес-орг-циями. В соответствии с этой кривой, ни одна орг-ция не м. развиваться бесконечно в режиме пост-ного взлета, устойчивого роста показ-лей. Такие взлеты возможны лишь на опр-ных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказ-ся, что даже если орг-ция достиг-т удовлетв-щего ее положения и хочет сохранить status quo, - это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единст-ное возмож-е следствие остановки развития в таких случаях - это падение рез-вности или распад орг-ции.

Развитие бизнес-орг-ции на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за стагнацией - кризис, к-рый м. завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.

Однако, анализируя и обобщая опыт, получ-ный в течение 7 лет консультир-я российских и западных бизнес-орг-ций, авторам удалось обнаружить опр-ную закономер-ть в послед-сти сменяющих др/др циклов. Свое поним-е логики разв-я орг-ции в бизнесе и сопровожд-щих ее кач-ных измен-й мы оформили в виде "Кривой орг. разв-я" (см. 31), дав назв-я отдельным этапам ее жизн-го цикла. Так появ-сь модель, к-рая и предлаг-ся читателю.

Как показано на рисунке, м. выделить 4 этапа жизни орг-ции в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы м. обозначить как: "тусовка", "механизация", "внутреннее предприним-ство" и "управление качеством". Следует сказать, что феноменология, к-рая легла в основу такой "периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно ч/з те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу м. начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отнош-й.

Важно заметить, что опр-ные соответствия этим этапам м. обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предприним-ства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особ-тей этой деят-ти б. ее по преимуществу "семейный" или "артельный" хар-р. Этап "механизации" ознамен-ся появлением и внедрением в жизнь концепций упр-ния Ф. У. Тэйлора и его послед-лей, делавших основной упор на предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деят-ти орг-ции. Этап "внутреннего предприним-ства" б. во многом стимулирован работами в области "ч-ских отношений", обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в упр-нии, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "упр-ния по проектам", активно внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального упр-ния кач-вом" - одна из самых последних идей в области упр-ния. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше 10-летия назад, после того как автор данной концепции П. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.

Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла орг-ции в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попроб-м выделить те ключевые моменты, к-рые характеризуют данный период жизни орг-ции, те проб-мы, к-рые нараст-т по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, к-рые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" орг-цию к переходу на новый качественный уровень.

Этап "тусовки".

Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-орг-ции в России?" - нам б. бы очень нетрудно ответить. Они начинались с того, что неск-ко друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, к-рые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.

Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным" менталитетом. Больш-во из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совмест-е дело, совсем не задум-лись о том, к каким последст-ям это м. привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни орг-ции в бизнесе. Популярное русское слово "тусовка" б. особ-но модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особ-ти жизни орг-ций этого уровня.

Как пр-ло, выбор предмета бизнеса в этот период б. обусловлен либо профес-льной принадлеж-тью "отцов-основ-лей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работ-ки организ-т экспортно-импортную фирму), либо общим увлеч-ем (друзья-походники встают во главе туристич-й компании). При этом, разумеется совершенно неосозн-мо для самих себя, группы предприним-лей-энтузиастов исходили их двух аксиом.

О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что больш-во бизнес-орг-ций начиналось с равных долей собст-ти, распределенных м/у теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других психологически возможных вариантов.

Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то больш-ву людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профес-льными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если б. заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не м. не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не м. не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предприним-лями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предприним-лям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.

Стадия формирования и развития.

Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприним-ли движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.

Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса.

По мере того как приходят первые успехи и появляются первые рез-ты, возникает потребность в расширении орг-ции, т.к. узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необх-ть привлечения новых сотрудников орг-ция отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что "научиться м. всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В рез-те получается, что в орг-цию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказ-ся недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование ч-ской надежности.

Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни орг-ции на этапе "тусовки". Деньги "притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необх-ть финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необх-ти. При этом никто особенно не отслеживает, когда б. новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом рез-тов финансовой деят-ти не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деят-ти организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.

Оплата труда сотруд-ков имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком рук-ль компании индивидуально договар-ся об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций рук-ля: он в одинаковой мере м. б. то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и страхом их потери, а также психологич-ми труд-тями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотруд-ка. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как ср-ву достиж-я бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, к-рые сулит развитие дела. Кроме того, часто прих-ся видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель м. получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в орг-ции.

Атмосфера, царящая в орг-циях в этот период времени, запомин-ся людям надолго. Все работают "как единая команда", все сплочены и сориентир-ны на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания рук-лей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не н.: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не б. это делать". Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответст-ти, но зато какой дух! Нет функциональных обяз-тей, но зато какая энергетика! Нет орг. структуры, но зато всегда рядом плечо друга!

Кроме такого духа, орг. культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты", запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у рук-лей нет и б. не м. Люди вместе проводят свобод-е время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро приним-т в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму, прежде всего, за тот дух братства, к-рый в ней царит, и за те ч-ские отношения, к-рых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, ч/б приблизить момент получения рез-та.

И этот рез-т не заставляет себя ждать. Бизнес развив-ся (ведь мы говорим т-ко о тех, кому удается успешно двигаться в этом напр-нии). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет.

Стадия стабилизации и стагнации.

Однако ч/з какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.

Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нараст-щей устал-тью рук-лей и сотруд-ков. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель орг-ции - состояться на рынке - достигнута, и удовлетв-ние рез-тами работы приводит к внутр-му успокоению и расслаб-нию. Конечно, при этом возник-т позывы к увелич-ю и расшир-ю бизнеса, но они, скорее, ост-ся на ур-не желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встреч-ся и такие предприним-ли, к-рые не позв-т себе огранич-ся достиг-тым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же рез-вностью двигаться дальше.

Однако здесь, как пр-ло, начинает срабатывать усталость сотрудников, к-рые вспоминают о недогуленных отпусках, заброш-ных семьях и позабытых личных инт-сах. Им уже не очень хочется проводить ст-ко времени на рабочем месте, убеждая кл-тов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных нач-ков задачи. Ну а самое главное - люди, пришедшие в бизнес-орг-ции из советских учреждений и получившие возмож-ть более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют.

Т.о., в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и м. развивать бизнес, опираясь на фундамент достиг-того (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в орг-ции нач-ся стагнация, к-рая имеет сугубо психологическую природу и связана с ч-ским фактором орг-ционной жизни. Однако, длит-ть этой стадии на этапе "тусовки", как пр-ло, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-орг-ция еще не наст-ко окрепла, ч/б перестать зависеть от вклада конкрет-х людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия м. продолж-ся от полугода до года), и орг-ция медленно перех-т в стадию кризиса.

Стадия кризиса.

Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных орг-циях в кач-ве пусковых срабат-т разные моменты, однако, независимо от этого картина целост-го "синдрома" оказ-ся удивительно однообразной. По-видимому, м. говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у орг-ций, находящихся на этом уровне орг. развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", т.е. от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, к-рый и определяет богатство его симптоматики.

Начнем, естественно, с "головы" орг-ции - с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказ-ся, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что д. дать это движ-е.

Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех ч-к - говорил, что орг-ция д. б. маленькой и не вых-ть за пределы 30-40 сотрудников, ч/б ею м. б. легко управлять и контролировать все, что в ней происх-т. В это же время 2 других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, к-рая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.

Понятно, что в этом споре правильного решения нет и б. не м. Есть т-ко возможность выбора того или иного вар-та развития бизнеса и, соответственно, бизнес-орг-ции. Выбор же в этом случае связан не больше не меньше, как с опр-нием стратегии бизнеса и его миссии, о к-рых говорилось в связи с устойчивостью орг-ции. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора напр-ния дальнейшего движ-я, орг-ция начинает терять свою устойч-ть, и, как уже отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказ-ся как бы неск-ко системообразующих осей, каждая из к-рых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собст-ти, не дающими никому права на принятие окончательного решения.

Рез-том таких противоречий становятся серьезные трещины в отнош-ях. Учредители пыт-ся доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно "вырулить" из кризиса, и орг-ция вновь обретает утрач-ную устойч-ть. Однако, как показ-т опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструк-вные ходы, к-рые бы устраивали всех, не получ-ся: не хватает обосн-ных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние, при всей своей простоте, редко использ-ся на этом уровне, т.к. все отнош-я в орг-ции в значительной мере строятся как отнош-я межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров м. лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в орг-ции. Возник-т моменты недоверия, и увелич-ся психологич-е дистанции м/у некогда близкими людьми.

Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

В ситуации столь хар-рного для "тусовочной" орг-ции внутреннего хаоса начинают "проваливаться" важные дела. Клиенты не обслуж-ся вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невып-ние работы часто оказ-ся не с кого, потому что никто не несет персональной ответст-ти за рез-т. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответст-ть на других. Это сопровожд-ся еще и трудностью или невозмож-тью отдачи распоряжений и контроля за рез-тами деят-ти людей, с к-рыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают предст-ли разных поколений одной семьи, м/у к-рыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж - жена) и к-рые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.

Все это дополняется изменениями в отношениях предприним-лей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприним-ли непосредственным образом получают необх-мую им маркетинговую инф-цию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит удаление Предприним-ля от рынка, с к-рым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следст-ем утери чувства рыночной реальности стан-ся сущест-ное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом кол-ва и уровня зрелости конкурентов, к-рые стремятся захватить как м. большую рыночную нишу за счет привлечения к себе кл-тов и предложения им более интересных условий.

Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" орг-ции играют и возник-щие проблемы в области финансов. Несчит-ные деньги и неумение работать с финанс-ми потоками приводят к тому, что финансовые рез-ты работы орг-ции неизвестны никому. Разные стратегич-е ориентиры учред-лей часто сказ-ся и на различии их подходов к финанс-м приоритетам. Кто-то считает необх-мым как м. больше ср-в вклад-ть в новое оборуд-ние, кому-то по сердцу повыш-е ур-ня оплаты труда персонала, а есть и такие, к-рые хотят увеличить долю сумм, получ-мых на личное потреб-ние. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряж-е по линии финансов.

Принцип-ные изменения происходят и с персоналом орг-ции. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появл-ся новые люди, к-рых на этой стадии уже стар-ся подбирать на основе профес-льного опыта. И, приходя в орг-цию, новое поколение сотрудников наталк-ся на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологич-е причины. "Они не начинали это дело и не м. б. ему преданы так, как мы" - такова типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказ-ся новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный ч-к м. занять чье-то место в орг-ционной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.

Поэтому в орг-циях подоб-го типа так часто встреч-ся феномен "незаменимости" менеджеров и сотруд-ков, к-рые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, ч/б кроме них никто не м. с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в орг-ционном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что рук-ли бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых" сотруд-ков, к-рые к тому же еще часто оказ-ся близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттяг-ся до последнего момента, т.к. оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми.

И, наконец, меняется сам "дух" орг-ции. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели орг-ции достиг-ты, а новых нет. Более того, каждый из учред-лей тянет в свою сторону, и сотруд-ки, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. "Куда идем?" - спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают.

Обостряются межгрупповые конфликты м/у старыми и новыми поколениями сотруд-ков, м/у профес-лами и непрофес-лами, м/у теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают.

В целом бизнес-орг-ция на этой стадии своего разв-я стан-ся похожей на сдутый шарик, из к-рого почти весь воздух уже ушел, но он еще сохр-т цвет и м. радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того, кто держит ее в руках: или он выбросит шарик в мусорную корзину, или попыт-ся снова вдохнуть в него жизнь. Те же 2 варианта сущест-т и для орг-ции этапа "тусовки": либо она тихо умрет со вр-нем, либо ей н. дать второе рожд-е.

Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компании, к-рые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относ-льно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в нач-ные периоды стан-ния бизнеса в России. Многие из них сумели сравнит-но долго продерж-ся в "тусовочной" стадии благодаря медленному стан-нию самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось ст-ко времени. И вместо 5-7 лет, приходив-ся на этап "тусовки" для первых предприним-лей и их орг-ций, послед-щие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора.

Однако и те и другие на стадии кризиса д. выбрать путь дальнейшего разв-я орг-ции. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если приним-ся реш-е о необх-ти перехода на новый кач-ный уровень развития бизнеса, о его реформир-нии, то потреб-ся проведение серьезных системных изменений всех сторон орг-ционной жизни, потому что т-ко в этом случае бизнес-орг-ция сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений м. б. "мягким" или "жестким" в зависимости от того, наск-ко силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постеп-ного осущест-ния реформ, или орг-ции требуется экстренная помощь по выходу из кризиса.

Важно, ч/б этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали "этапом механизации".

Этап "механизации".

Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" д. б. преодолен. Что делается, напр-р, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договар-ся о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме т-ко ч/з создание формализ-ной орг-ционной машины возможно преодоление того круга проблем, с к-рыми сталкивается "тусовочная" орг-ция, и выход на реш-е новых задач. Другими словами, оптим-ным способом разреш-я кризиса д. стать создание отлаж-ного, эф-вно функц-щего и независимого от отдельных персоналий орг-ционного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни орг-ции в бизнесе - этапа "механизации".

Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап б. в жизни тех бизнес-компаний, к-рые начинали свой Путь так, как б. описано выше. Однако не м. не радовать тот факт, что со временем все большее и большее кол-во отечественных бизнесменов начинает строить свои орг-ции так, как того требует мировая практика бизнеса, т.е. с исходной проработки всех орг-ционных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации.

Не так важно, начинает ли бизнес-орг-ция свою историю с этапа "механизации" или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей настоящий бизнес начинается т-ко тогда, когда возникает орг-ционный инструмент такого уровня, к-рый д. б. создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предприним-ская актив-ть, к-рая построена скорее на осущест-нии конкрет-х сделок и оказ-ся успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее б. двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее б. развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне "тусовки", к-рая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.

Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих орг-ций. В этой школе трудно и самим предприним-лям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в рез-те получается такой фундамент для бизнеса, к-рого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав" свою деят-ть, такие орг-ции м. не сталк-ся с необх-тью кач-ных изменений в течение 10-летий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма".

Стадия формирования и развития.

Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" явл-ся достиж-е стабильности бизнеса ч/з его упорядоч-ние и систематизацию, совершенст-ние обслуж-щего его инструмента – орг-ции. Такая стратегия и задает те кач-ные изменения, к-рые д. б. осуществлены, ч/б появилась возможность достичь указанной цели.

Начало этих изменений д. б. связано с учред-лями орг-ции. На этот раз им треб-ся сделать 2 психологич-ки очень непростых хода, к-рые становятся необх-мым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядоч-ния отношений м/у ними, уже описанных в главе про учредительские отнош-я. Мы не б. повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" м/у учредителями-собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-орг-ции.

Вторым ходом, к-рый требуется от учредителей, д. стать выбор ч-ка, к-рый б. нести ответст-ть за рез-ты бизнеса как управляющий. Одна из возмож-тей, сущест-щих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, сост-т в поиске профес-льного управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предприним-лей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-орг-ция не станет мех-змом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отеч-ных предприним-лей сегодня т-ко один выход - отдать кому-л. из учредителей полную ответст-ть за упр-ние данным бизнесом. Ведь "механизированная" орг-ция - это по опр-нию "закрытая" структура, и управляться она м. т-ко на основе принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному лицу - одна из наиболее трудных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возмож-ти выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия.

Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти 2 хода, бизнес-орг-ция вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собст-ти и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти 2 ключевые для бизнеса линии отнош-й нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают" ситуацию в орг-ции на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: простраивать отношения собст-ти и строить систему упр-ния бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, ч/б, назвав фигуру управляющего, поставить ему опр-ные задачи и сформулировать правила взаимодействия м/у ним и советом учредителей.

Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских орг-циях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный ч-к, готовый интенсивно работать, ч/б не просто "вытащить" орг-цию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необх-ти еще одного качественного изменения, к-рое на сей раз д. произойти непосредственно с этим ч-ком. Именно на этом этапе в нем д. произойти та смена внутренней позиции Предприним-ля на позицию Менеджера, о к-рой мы писали в главе про Путь Бизнесмена.

Почему же это д. случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание орг-ционной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, к-рый созд-т механизмы планир-ния, орг-ции работ, контроля за рез-тами деят-ти, позиционирования и мотивации персонала, т.е. осуществляет запуск тех самых орг-ционных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки".

Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения инф-ции о рынке. Анализ динамики потреб-тей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то д. собирать и обрабат-ть на регулярной основе. Поэтому возникает необх-ть создания маркетингового подразделения, рук-ль к-рого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необх-мых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, к-рую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или клиентские отделы орг-ций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Вторым механизмом, к-рый нач-т функционир-ть в орг-ции в этот период, становится мех-зм финансового учета. Поставив задачу рук-лю соотв-щей службы, Менеджер ч/з какое-то время начинает получать инф-цию о финансовых показателях эффективности работы орг-ции в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и опр-ся затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец, возмож-ть подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчит-ся перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряж-ся получ-ной прибылью, к-рая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его учредителям.

Третьим качественным изменением, к-рое ожидает орг-цию этапа "механизации", становится создание реально работающей службы персонала, от к-рой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия ч-ка на работу, то на этапе "механизации" происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, к-рые м. б. либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов б. делать ставку орг-ция на этапе "механизаци


Поделиться с друзьями:

Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...

Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Адаптации растений и животных к жизни в горах: Большое значение для жизни организмов в горах имеют степень расчленения, крутизна и экспозиционные различия склонов...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.06 с.