Ролевой уровень поведения. Позитивное мышление.

Вся наша деятельность – это чаще всего общение, в том числе и деловое. Любой акт делового общения может быть представлен как ролевое поведение. Что такое роль?

Роль - это способ поведения, задаваемый обществом [1].

Она складывается из двух переменных: базовых психологических установок нашего “Я” и ожиданий других людей.

Бывает, что в течение одного дня человеку приходится “играть” несколько ролей: руководителя, коллеги, подчиненного, партнера по переговорам и т.д.

Во всех случаях предпосылкой успеха является не только всесторонний и глубокий анализ деловой ситуации, но и готовность к успеху, обусловленная состоянием и ориентацией нашего “Я”. Единственное ограничение, которое налагается на нас, - это наша неспособность признать неограниченность наших возможностей.

Вместе с тем не нужно никаких усилий, чтобы смириться с поражением, ленивым созерцанием собственных неудач. Большинство проживает всю жизнь, так и не использовав возможность полного контроля над собственными чувствами, не отдавая себе отчета в том, что это единственное, что подвластно нашей воле.

Таким образом, необходимо постоянно развивать позитивное мышление. Позитивное восприятие действительности означает, что мы должны направить свои усилия на решение стоящих перед нами проблем вместо того, чтобы сетовать по поводу их существования.

Победитель “вгрызается” в проблему, тогда как неудачник всячески старается ее обойти, но постоянно на нее наталкивается. Есть только два типа проблем: - проблемы, которые мы в состоянии решить;

- проблемы, с которыми мы ничего поделать не можем (Например, какой смысл переживать по поводу своего роста? Действительно, что можно сделать с ростом человека? Ничего).

Позитивное мышление предполагает отказ от бесплодных сетований по поводу надуманных и еще не существующих трудностей. Тем более непродуктивно завидовать другим - лучше радоваться их продвижению и просить у них советов, как нам добиться успехов в своей деятельности.

8.2. Базовые психологические установки нашего “Я”

Они формируются в результате закрепления наиболее часто повторяющихся реакций, положительных или отрицательных, на окружающих нас людей. Они включает как самооценку, так и оценку нами тех, с кем мы общаемся.

Люди, негативно относящиеся к самим себе, имеют тенденцию в течение жизни накапливать отрицательные впечатления о собственной личности. Те, кто относится к себе позитивно, проявляют тенденцию к постепенному накоплению и усилению положительного самовосприятия.

Возможны четыре вида установок по отношению к окружающим:

1) “Я хороший - ты хороший”. Это самая нравственная продуктивная установка, поскольку в большинстве случаев нам причиняют зло не по умыслу, а по недомыслию, в силу своей нравственной незрелости. Люди с этой установкой знают себе цену и ожидают, что другие воздадут им должное. Они трудятся и сотрудничают конструктивно. Это “победители”, они “выигрывают”.

2) “Я хороший - ты плохой”. Эта установка характерна для тех, кто не способен к созидательному самоутверждению. Они спихивают ответственность за свои проблемы на других и пытаются в случае неудачи найти козла отпущения среди коллег или подчиненных, выместить на них свою досаду. В этом случае мнимое самоутверждение происходит за счет унижения других, что аморально и малопродуктивно.

3) “Я плохой - ты хороший”. Такая установка типична для людей с комплексами неполноценности, чувствующих себя бессильными по сравнению с другими. Они часто стремятся избегать тесных контактов с окружающими либо прилипают, как паразиты, к сильным личностям. Часто такие люди пребывают в состоянии депрессии.

4) “Я плохой - ты плохой”. Эта установка ведет к саморазложению личности, порождает чувство безнадежности и потерю интереса к жизни. Люди с такой установкой легко раздражаются, подвержены тяжелым депрессиям и непредсказуемы. Они ходят по замкнутому кругу и никуда не приходят.

Редко кто придерживается исключительно одной из этих четырех установок, но одна из них, как правило, доминирует. Поэтому особенно важно, постоянно работая над собой, осознанно и целенаправленно стремиться к укреплению чувства “все в порядке”, преодолевать негативное отношение к окружающим и к самому себе. Древняя молитва гласит: «Господи! Дай мне силы изменить то, что я могу изменить, дай мне мужество стерпеть то, что я не в состоянии изменить и дай мне мудрость отличить одно от другого!»

 

Стиль и социально-психологические проблемы руководства.

Многие из вас будут выступать, а кто-то уже выступает в роли руководителя (начальника, заведующего, командира, ответственного, старшего и т.д.). А это значит, что надо уметь организовать деловое общение в рабочей группе, что эффективность и комфортность делового общения в группе в огромной степени зависят от его руководителя и его стиля руководства. Стиль – это проявление и выражение индивидуальности руководителя. Но то, что удобно и привычно руководителю, вовсе не обязательно является таковым для его подчиненных - а это приводит к многочисленным психологическим проблемам, которые затрудняют деловое общение и снижают эффективность руководства. Как научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства – задача непростая, но разрешимая, если прислушаться к рекомендациям социальной и управленческой психологии. А так как этот вопрос касается нашей темы занятия, то начнем с уяснения тезауруса (научных терминов, понятий) стиля руководства.

Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

При этом конкретных методов управленческого воздействия существует много. В аналитических целях обычно различают три основных типа: административный (командный), экономический (договорной), социально-психологический. Искусство руководства состоит в том, чтобы в конкретной ситуации подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из приведенных трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие у нас начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, «методом проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт. Конечно, и науками (социальной психологией, менеджмента) накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей и вариантов стилей руководства.

Остановимся на самой популярной типологии индивидуальных стилей руководства, разработанной еще в 30-е гг. эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947). В ней выделены три стиля руководства:

· авторитарный – присущ единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения подчиненных, предпочтение репрессивных методов воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации;

· демократический – наоборот, характеризуется необходимостью коллегиальных способов принятия решений: регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников, широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия;

· нейтральный, или попустительский – означает предоставление возможности делам идти самотеком, отсутствие четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительный контроль подчиненных, использование коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности. Левин назвал этот стиль анархическим, так как его непременные условия – практически полная свобода исполнителей при слабом управленческом воздействии.

Руководитель авторитарного стиля ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Руководитель демократического стиля, как правило, с ровным тоном в общении, доброжелательный, открытый, терпимый к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит, в конечном счете, к высоким производственным показателям.

Руководитель нейтрального стиля безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников.

 

Почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Совокупность этих факторов и создает неповторимую ситуацию деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

Чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны к «сильной руке», иметь властного и твердого руководителя, способного взять на себя всю ответственность за решение практически нерешаемых проблем.

При всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

· обеспечивает четкость и оперативность управления;

· создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

· минимизирует время принятия решения, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

· не требует особых материальных затрат;

· в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

А недостатки этого стиля:

· подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

· отсутствие действенных стимулов труда;

· громоздкая система контроля;

· в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

· невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

· высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль позволяет:

· стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

· успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

· эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

· включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

· повышать удовлетворенность исполнителей своим трудом;

· создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат.

Что же касается третьего, попустительского стиля руководства, то считается общепризнанным, что допускаемая или неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан. Например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами, но при обязательном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Таким образом, применение рассмотренных стилей руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда следует, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Спрашивается: а возможно ли такое на практике? А как рассматривать с психологической точки зрения такой знаменитый афоризм: «Стиль – это человек»? Менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу как раз психологических причин.Личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения в значительной мере определяется его темпераментом, который, в свою очередь, зависит от типа нервной системы человека. А это – характеристика врожденная, и изменить ее в принципе нельзя. Поэтому предпочтение того или иного стиля в значительной мере предопределено психологическими характеристиками самой личности руководителя.

Если Вы флегматик (интровертированная личность), то авторитарные методы руководства людьми будут у Вас получаться много хуже, чем демократические или нейтральные.

Если Вы холерик (экстравертированная личность), то наоборот, легче и естественнее применять директивные методы управления, чем играть в демократию.

Таким образом, каждого из нас сама природа как бы направляет в сторону того или иного стиля руководства.

Поэтому, если Вы руководитель и чувствуете неодолимую потребность в авторитарных или демократических приемах, не пытайтесь радикально поменять свой стиль, даже если того требует ситуация, – ничего не выйдет. Однако нельзя утверждать, что со сложившимся стилем руководства вообще ничего поделать нельзя – это неправильно. Мы говорим: раз нет «чистых» темпераментов (т.е. «чистый» флегматик, сангвиник, холерик, меланхолик), то, конечно, если того требуют обстоятельства, можно и нужно скорректировать свой стиль руководства.

Как нет в природе «чистых» темпераментов, так нет и «идеальных типов» стилей руководства – они не встречаются в природе деловых отношений.

Любой реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но, конечно, с преобладанием какого-то одного. Поэтому потенциально руководитель может развить в себе почти любые качества или стилевые черты, которые требуются в конкретной ситуации.

Надо отметить, что выбор оптимального стиля руководства в классическом диапазоне «авторитарность – демократизм» - задача непростая, поскольку в ее исходных условиях заложено противоречие. Разные параметры работы подчиненных регулируются разными методами: «будить» инициативу, создавать творческую атмосферу можно только демократическими средствами, а укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе – преимущественно административными (т.е. авторитарными).

Снимать это противоречие на практике удается либо ранжированием ситуационных факторов (выбираем, что на данный момент для работы группы важнее – укрепление дисциплины или стимулирование творческого поиска), либо сочетанием командных и договорных методов управления (обеспечиваем максимум демократизма на этапе принятия решений и используем авторитаризм на стадии исполнения принятых решений).

Рассмотрев вопросы ролевого уровня поведения, позитивного мышления и стиля руководства с точки зрения психологических проблем, вам как будущим руководителям важно знать, что управленческий процесс традиционно расчленен на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

· стратегическая (планирование);

· администраторская (организация);

· коммуникативно-регулирующая;

· мотивационная;

· контролирующая и т.д.

Функций руководства много больше, но каждая из вышеприведенных порождает крупные психологические проблемы.

Так, стратегическая функция упирается в три проблемы:

1) проблема принятия решения (единолично – коллективно);

2) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);

3) проблема инновационной активности (помните: лучшее – враг хорошего).

В ходе администраторской функции особое место занимают разного рода наказания и поощрения (так называемый метод «кнута и пряника»). Вся психология второй половины XX века твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительней «кнута» и много эффективнее в управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» – вот лозунг сегодняшнего дня.

Действенность «негативных стимулов» в управленческой практике сильно подпорчена, потому что они:

· конфликтогенны;

· снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

· порождают страх совершения ошибок;

· не способствуют устойчивому росту производительности;

· плохо обучают, так как человек в этом случае учится, в первую очередь, избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

Таким образом, общее правило, как результат многочисленных исследований, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эфктивнее, чем «отрицательные». Они много лучше и обучают подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Коммуникативно-регулирующая функция включает установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, и от руководителя зависит и требуется много больше, чем от подчиненного. Часто руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего в оценке как качеств людей, так и их действий.

Одной из психологических ошибок в общении является так называемый феномен каузальной атрибуции (приписывание причин). Суть его в том, что, оценивая поступки людей, как правило, стараются определить причины, их вызывающие. Но так как информации бывает недостаточно, то начинают искать не истинные причины, а приписывать их интересующим личностям. Это ведет к ошибкам, а если их совершает руководитель, это еще больше ухудшает отношения. Так, экспериментально подтверждено, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в то время как наблюдатель – личности деятеля.

Аналогичны и атрибутивные ошибки «защитного» толка: успех мы, как правило ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется: их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи – взваливать на личностные особенности.

А так как чаще всего руководитель по отношению к подчиненному находится в позиции наблюдателя, то у него часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных.

В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств, и только 14% относится к людям [1]. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте: была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам Вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, были ли заранее определены мера и форма ответственности?

Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же. Например:

· стереотипная реакция («Это на Вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

· поспешное решение под воздействием аффекта («Вы уволены без выходного пособия!»);

· принятие решения без осмысления ситуации («Почему Вы сидите без дела?» - А может быть, человеку плохо, или он только что закончил трудное задание);

· недостаточный учет последствий предпринимаемых действий и т.д.

Для повседневной работы с подчиненными вполне достаточно следовать некоторым общим принципам взаимоотношений:

· старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично;

· создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что Вы верите в их способности и возможности;

· оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;

· больше просите, чем приказывайте;

· будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных;

· не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;

· не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

Вообще надо чаще обращаться к своим подчиненным (не с критикой, конечно); даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью. Но излишне обольщаться насчет возможности установления идиллических отношений с подчиненными тоже не стоит.

Любому руководителю приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Известные английские специалисты в области управления М.Вудкок и Д.Фрэнсис выделили 12 типов таких «трудных подчиненных»: ленивые, злые, беспомощные, эмоциональные, аморальные, занимающие оборонительную позицию, ожесточенные, уклоняющиеся, бесчувственные, неумные, самоуверенные, запуганные [ Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991, с.214-215]. Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей! Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и уволив их, проблему не решить – новые будут такими же.

Интересный эпизод приводится в этой связи, когда на жалобу секретаря Союза писателей СССР на своих подопечных вождь советского народа И.В.Сталин отреагировал так: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». И действительно, хороший ответ. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса» [ Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения… – с.202].

 

Итак, резюме по стилю руководства:

· стиль руководства – характеристика строго индивидуальная;

· его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуации;

· наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров;

· стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

· корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что Вы не первый пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться – тоже стилевая черта руководителя, и притом уместная во всех возможных стилях.