Плоские организационные структуры

 

Традиционные иерархические и бюрократические структуры, основанные на механическом подходе к «организованной» организации, разработанном М.Вебером в начале ХХ века, во многих случаях не отвечают возросшим требованиям к быстрым изменениям и функционированию компаний в новых деловых ситуациях.

Динамичное поведение покупателей, возникновение новых технологий и глобализация спроса и предложения приводят к формированию многообразных и быстро меняющихся рынков, которые в свою очередь требуют быстрых организационных изменений, модернизации организационных культур, стратегий и структур.

В сегодняшней практике и теории менеджмента особое внимание уделяется «горизонтальным» корпорациям. По мнению исследователей, за ними будущее, и многие транснациональные корпорации работают в рамках подобных организационных моделей. Общие признаки подобных организаций даны в :

- организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда;

- горизонтальная корпорация представляет собой полную иерархию, при этом сокращаются вертикальные администрирования. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

- основными «несущими опорами» горизонтальной корпорации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляет четкий контроль достижения этих целей;

- основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Понятие плоских организационных структур связано в классическом менеджменте с важным аспектом организационной структуры – сферой контроля (нормой управляемости). Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления.

Если диапазон контроля узкий, то каждому руководителю подчиняется мало людей. В этом случае можно говорить о «высокой», многоуровневой структуре. В такой структуре должно быть много менеджеров и длинная командная цепочка – только тогда организация будет многоуровневой.

Сегодня общеизвестно, что не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные во внутренней и внешней среде организации могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры не являются функцией размера организации.

По мнению автора , кроме повышенной нормы управляемости, «плоской» организационной структуре присуща широкая специализация работ, выполняемых в организации.

По нашему мнению, плоская структура – это структура с минимальным количеством уровней иерархии. Возникновение и применение «плоских» структур сегодня – это влияние времени: высокие технологии, новый стратегический ресурс мировой экономики (информация и коммуникации), глобализация экономики. В областях высоких технологий, где выполняются нестандартные и сложные работы, где эффективная власть основывается на знаниях и компетентности, а не на иерархической, формальной зависимости применяются эдхократические структуры, которые могут рассматриваться как разновидность «плоской» структуры, рис. 3.1.

 

 

Рис. 3.1. Гипотетическая схема сетевой глобальной компании

 

Эдхократия – это и стиль управления, и организационный дизайн, которому присуща высокая степень свободы в действиях работников, но главное в эдхократической организации – совершенство во всем: и в умении решать сложные возникающие проблемы, и в их реализации.

Ключевыми элементами эдхократических структур, по мнению авторов , являются следующие:

- работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационной и эффективной совместной работы;

- работники - высококвалифицированные эксперты в своем деле, выполняющие сложные производственные операции и умеющие коммуцировать друг с другом высокоэффективным образом;

- структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У многих менеджеров нет жесткой привязи к какой-то одной работе;

- принятие решений, система вознаграждений основаны на экспертной власти;

- риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

- отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят нефор-

мальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки) и в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно–электронная, медицинская, опытно-конструкторская, адвокатская деятельность.

Основой эдхократической организации, по всей видимости, могут выступать и выступают команды.

Создание рабочих и управленческих команд – один из наиболее распространенных современных подходов к структуризации организаций. Многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд. Командный подход позволяет добиться гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Команда – это группа людей, обычно небольшая по размерам, с очень разной подготовкой, знаниями и умениями, работающих вместе для решения специфической задачи. Обычно имеется лидер (капитан команды), назначаемый на время решения задачи. Но лидерство может переходить от одного участника команды к другому, согласно этапам работы. А чаще в команде нет начальников и подчиненных, есть только старшие и младшие, да и они нередко меняются местами. Следовательно, внутренняя структура команды – плоская.

Команды могут быть многофункциональными и включать в свой состав работников разных функциональных отделов. Такие команды распространены в высокотехнологичных компаниях. Они могут быть временными и постоянными. Командные взаимоотношения позволяют преодолеть недостатки линейно-функциональных структур, и в первую очередь - многоуровневый, идущий сверху вниз процесс принятия решений. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров и число иерархических уровней в организации.

Так широко описанный в литературе переход фирмы «Вольво» на командные (бригадные) структуры позволил сократить количество уровней иерархии до трех: директор завода – начальник цеха – руководитель команды. Правда, от этой схемы после прошествия четырех лет отказались в угоду традиционной системе управления.

Модель развития команды, превращения рабочей группы в высокоэффективный коллектив - на рис. 3.2, табл. 3.3.

 

		Рис.3.2. Кривая командных результатов

 

Рабочая группа

 

 

	Псевдокоманда
		Производительность команды

 

К достоинствам команд, кроме названных, можно отнести:

- улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда;

- удовлетворение потребностей членов команды в контактах и достижении успеха;

- превращение команд в основные структурные единицы организаций;

- восприимчивость к новым целям и к новым способам их воплощения;

- самоуправление и коллективную ответственность.

Недостатки командной структуры:

- появление команд может нарушить баланс властных полномочий;

- призывы к командной работе могут прикрыть попытки неких групп

расширить властные полномочия;

- контроль, осуществляемый членами группы, может быть более жестким, чем контроль менеджмента;

- команды могут преследовать собственные цели;

- членство в команде требует высокой самодисциплины и добровольной ответственности, а на это способны далеко не все сотрудники.

 

Таблица 3.3

Этапы развития команды

 

Рабочая Группа	Группа работающих преимущественно самостоятельно, но социально взаимодействующих индивидов, обменивающихся информацией и опытом.
Псевдокоманда	Группа индивидов, имеющих возможность повышения эффективности совместного труда, однако не проявляющих заинтересованности в развитии необходимых умений и навыков.
Потенциальная команда	Индивиды, осознающие, что могли бы работать более эффективно, и прикладывающие усилия к развитию необходимых умений и навыков.
Настоящая команда	Индивиды, обладающие взаимодополняющими навыками и умениями, имеющие общие задачи, цели и методы работы.
Высокоэффективная команда	Группы, обладающие всеми характеристиками настоящей команды и способствующая личному расчету ее членов, результаты которой превосходят ожидания других людей.

 

 

Многомерные структуры

 

Впервые термин «многомерная» организация был использован в 1974 году У. Гоггингом при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». С той поры точки зрения на многомерные организационные структура и мнение о том, что они должны собой представлять, разделились. Одно несомненно: многомерные организационные структуры более всего отражают концепцию внутренних рынков корпорации с перенесением рыночных законов во внутреннюю среду организации.

По мнению авторов , многомерная организация – это организация, в которой рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях), (рис. 3.3):

-

 

 

- обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми

ресурсами;

- проводят для конкретного потребителя, рынка, территории продукт

или оказывают услугу;

- обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают

конкретного потребителя.

Автономные группы в таких структурах обычно имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть отдельными компаниями.

Особенности таких многомерных организаций:

- бюджеты разрабатываются автономными подразделениями самостоятельно, руководство инвестирует в них средства (дает взаймы);

- в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в матричных структурах, руководство автономного подразделения едино;

- автономные подразделения можно ликвидировать, модифицировать и создавать вновь;

- каждая часть организации, в принципе, может быть полностью самостоятельной, занимаясь и ресурсным обеспечением, и продажей готовой продукции;

- основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, это упрощает анализ и контроль за их деятельностью, упрощает систему управления, снижая ее бюрократизацию.

В качестве примера описанной выше модели многомерной организации приводят бригады «тележечной» сборки автомобилей компании «Вольво». Эти бригады, в составе которых высококвалифицированные рабочие – универсалы, получают индивидуальный заказ на производство автомобиля от конкретного потребителя, т.е. сами формируют портфель заказов. Они осуществляют все подготовительные работы, ресурсное обеспечение, производство и продажу. Из полученной суммы бригада производит выплаты поставщикам, компании, работникам и т.д.

Главное преимущество – максимальное удовлетворение запросов покупателей. Но трудности, связанные с внедрением подобных структур, не позволяют внедрять их широко.

Предлагаемый подход, по-нашему мнению, аналогичен модели многомерной организации, предложенной Р. Акоффом в его книге «Планирование будущего корпорации». В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разобщены, многомерными становятся именно они – единицы, а не организация в целом. Плюсы такой организации – рыночные отношения внутри нее, которые не исключают возможности повышения эффективности организации в целом за счет синергии ее составных частей.

Компании такого типа зачастую называют «фабрикой в фабрике», «предприятием в предприятии».

Определенный интерес к понятию многомерных структур вызывает точка зрения авторов . Они предлагают создавать и различать организационные формы по трем критериям:

- по организационной функции;

- по организационному признаку;

- по времени существования организации.

В зависимости от того, служит ли соответствующая организационная единица выполнению комплекса задач сегмента (сектора) или выполнению межсегментных задач, можно различать сегментные и межсегментные (общеорганизационные) формы.

По организационному признаку авторы предлагают различать отделы в качестве иерархических организационных форм и автономные группы в качестве системно-ориентированных организационных форм.

По времени существования подразделения могут учреждаться на неопределенный или определенный срок.

На рис. 3.4 представлено деление организации на структурные блоки в соответствии с выделенными критериями. Следуя рисунку 3.4, в зависимости от времени существования выделяются:

 

-

 

 

 

Рис.3.4. Организационное деление с учетом функциональных