Как метод настройки иерархических структур управления

Глава 2

Делегирование полномочий

Как метод НАСТРОЙКи ИЕРАРХИЧЕСКИХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Постановка вопроса

 

В теории и практике современного менеджмента традиционная иерархия достаточно часто подвергается конструктивной критике с позиции организационной эффективности. Однако на сегодняшний день надежной альтернативы иерархическим структурам не найдено. Нетрадиционные структуры управления и в особенности плоские структуры находятся на начальной стадии своего развития. Холдинговые структуры, финансово – промышленные группы в настоящее время формируются на средних и высших уровнях руководства. Нижние управленческие уровни и прежде всего производственные организации управляются с использованием иерархических организационных структур, включающих традиционные организационные уровни (например, участок – цех - завод). Сейчас много говорят о «конце иерархии», но она сохранится в менеджменте, т.к. «иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации – единственная надежда на спасение в кризисной ситуации, по мнению П. Друкера.

Теоретические и практические исследования нетрадиционных структур управления, проводимые специалистами в области менеджмента, подтверждают мнение автора о том, что иерархические организационные структуры управления в обозримом будущем будут широко применяться, а их совершенствование останется актуальной задачей достижения организационной эффективности.

Следует заметить, что в процессе производственной деятельности бывают такие моменты, когда возникающие сложные проблемные ситуации невозможно решить в рамках созданных структур с жестко закрепленными полномочиями, используя распорядительные воздействия (приказы, указания, распоряжения). Поэтому организационную структуру управления необходимо постоянно настраивать, адаптировать к интра- и инфра- изменениям, формируя организационные резервы, способные обеспечить в перспективе организованность социально-экономической системы, ведущую к повышению ее эффективности.

В этой связи нельзя не согласиться с утверждением, что

организационная структура управления "... устаревает в день ее официального утверждения, ибо она отражает лишь устойчивый состав проблемных ситуаций, легко распознаваемых и подлежащих разрешению" [17], и вместо поисков единственно правильного типа организационной структуры (как это было в классическом менеджменте) следует поставить другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

Зачастую существующая организационная структура управления становится неспособной реализовать в силу изменившихся производственных отношений вновь возникшие связи. Этот процесс ярко проявился в период перехода от плановой экономики к рыночной. В рыночных условиях хозяйствования изменение конъюнктуры рынка влияет на «портфель заказов», сбыт готовой продукции, тарифы на энергоносители, транспортные услуги и др., что вынуждает подстраивать организационную структуру управления к изменившимся внешним условиям.

Потребность в реструктуризации и настройке организационной структуры управления может возникнуть также и в случае расширения хозяйственной деятельности, когда возникает увеличение внутрихозяйственных связей, и не только типа "распорядительство - подчинение", но и координационных, в т.ч. и горизонтальных. По мнению П. Друкера «Организационные структуры становятся недолговечными. Раньше они менялись в течение нескольких поколений. Теперь же не успевает компания провести крупную реорганизацию, как все начинается снова».

Количество связей между элементами социально-экономических систем (как мера энтропии, беспорядка, хаоса) растет значительно быстрее, чем количество самих элементов [33]. Тогда можно утверждать, что одним из самых простых и доступных путей борьбы с энтропией является создание новых, разукрупнение и объединение существующих функциональных структурных подразделений, т.к. “Успех крупного бизнеса зависит от того, как он разделен на подразделения, насколько хорошо работает каждое из них, насколько тесно их сотрудничество”.

В настоящее время происходит усложнение деятельности руководителей в силу меняющихся экономических и политических условий, расширения международного сотрудничества и глобализации экономики, необходимости изучения рынка, применения методов системного анализа производственно-хозяйственной деятельности. Многие руководители понимают, что в нестабильных условиях хозяйствования требуется расширение диапазона знаний и навыков, постоянный поиск нового, более совершенного хозяйственного механизма и, как составной его части, организационной структуры управления.

Как показали исследования автора, на предприятиях управленческие функции зачастую разграничены между верхним управленческим уровнем (ВУУ) и нижним управленческим уровнем (НУУ) таким образом, что верхний управленческий уровень является исполнителем части рутинных управленческих работ, а не только и не столько органом управления этим процессом. Отсутствует понимание того, что в работу руководителя высшего уровня входит не только выработка решений (с акцентом на стратегические), но и наблюдение за тем, чтобы вся организация или ее часть эффективно их выполняли, вырабатывая для этого оперативные тактические решения.

Управленческая функция как самостоятельная часть управленческой деятельности, отличающаяся однородностью цели, действия и объекта управления, состоит из отдельных элементов деятельности управляющего органа и соответствует определенному этапу производственно-хозяйственной деятельности. Все функции связаны между собой, так как их реализация направлена на достижение общей цели предприятия. Одна из классификаций функций управления связана с их делением на общие и специальные.

Признак выделения общих (основных) функций – стадия или этап процесса управления. Специальные (конкретные) функции выделяются по видам производственно - хозяйственной деятельности или факторам производства .

Общие функции (прогнозирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование, мотивация, отчетность) реализуются всеми управляющими системами вне зависимости от вида производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Специальные функции (логистика, маркетинг, организация труда и заработной платы, бухгалтерский учет, управление персоналом и т.д.) являются основой для создания организационной структуры управления и реализуются персоналом в специализированных структурных подсистемах (технической, финансовой, экономической и т.п.).

В процессе их выполнения задействованы общие функции управления.

Для любого предприятия можно и нужно составить подробный перечень элементов деятельности, объединенных понятием функции управления, реализацию которых можно распределить между управленческими уровнями.

При этом если уровней более двух, возможны две схемы распределения (далее делегирования). По первой схеме верхний управленческий уровень делегирует полномочия по реализации управленческих функций промежуточному (ПУУ) и нижнему управленческим уровням раздельно (рис. 2.1а), а по второй схеме ВУУ делегирует полномочия ПУУ, а затем ПУУ делегирует НУУ (рис. 2.1б).

 

			ВУУ

 

НУУ НУУ

а) б)

Рис. 2.1. Схема делегирования полномочий

Настройка организационной структуры управления методом делегирования полномочий заключается в распределении полномочий и ответственности по реализации управленческих функций между управленческими уровнями с привлечением в качестве экспертов менеджеров фирмы, т.к. организационные изменения, связанные с совершенствованием организационных структур, должны инициироваться и проводиться руководителями.

Здесь уместно процитировать Стэнли Янга, который в монографии «Системное управление организацией» отмечает: "Хотя предсказывать характер будущей организации рискованно, нет сомнений в том, что человек, изучающий проблемы управления, должен знать свою будущую роль в организации и обстановку, в которой он будет работать. Если, как мы предполагаем, он станет частью системы управления, он должен понимать сущность этой системы, а также обладать способностью проектировать более совершенные системы" [21]. Поэтому привлечение административно-управленческих работников к совершенствованию организационной структуры управления (ее настройке) является потребной необходимостью для ее эффективного функционирования и дальнейшего совершенствования

 

Управления

Делегирования полномочий

Выбор пути настройки

 

По мнению некоторых исследователей менеджмента, структурные изменения – изменения властных полномочий, целей, административных процедур и т.п. должны проводиться «сверху вниз», т.к. необходимыми для этих изменений знаниями и административным опытом обладают менеджеры верхнего управленческого уровня.

По мнению автора настройка организационных структур управления может вестись "сверху вниз", "снизу вверх", а также в сочетании этих методов.

Настройка "сверху вниз" может быть использована при формировании организационных структур управления унитарных предприятий, товариществ и обществ с вертикальными связями типа "распорядительство-подчинение". В этом случае делегирование полномочий реализует верхний управленческий уровень.

При настройке структур управления организаций ассоциативного типа может быть использован способ "снизу вверх", когда делегирование полномочий реализуется нижним управленческим уровнем.

Назовем настройку организационных структур управления "сверху вниз" - А, а "снизу вверх" - В.

В некоторых случаях настройка организационных структур управления может вестись и по схеме А, и по схеме В с последующим их итерационным обобщением. В этом случае возможны схемы А-В-А-В... или В-А-В-А... (например, Дельфийский метод [31]). Далее настройку такого типа будем называть АВ.

Число экспертов при настройке "снизу вверх", т.е. по схеме В, как правило, больше, чем по схеме А, а в некоторых случаях и значительно больше, что может apriori определить схему настройки. При этом надо признать, что зачастую важность информации экспертов верхнего управленческого уровня при настройке по схемам А и АВ выше, чем информация экспертов нижнего управленческого уровня.

На схему настройки может повлиять также и уровень самостоятельности нижнего управленческого уровня (юридическое лицо, филиал или структурное хозрасчетное подразделение, и др.): чем выше уровень самостоятельности нижнего управленческого уровня, тем значимей информация экспертов этого уровня. Как правило, при настройке по схеме В информация нижнего управленческого уровня значимей информации верхнего управленческого уровня.

Часто, особенно в случае полной несостоятельности существующей организационной структуры управления, путь делегирования может быть определен директивно. В этом случае путь может быть определен по схемам А, В, АВ, или директивно назначаются эксперты, без учета мнения работников управленческих уровней (директивный путь обозначим D).

Итак, при моделировании настройки организационных структур управления необходимо учитывать, что на способ настройки влияют:

- организационно - правовая форма предприятия;

- самостоятельность нижнего управленческого уровня;

- состоятельность существующих организационных структур управления;

- организованность нижнего управленческого уровня.

Введем обозначения:

О у - организации с вертикальными связями типа "распорядительство-подчинение";

О а - организации ассоциативного типа.

Тогда число возможных путей настройки может быть упорядочено. Упорядочение по О у и О а происходит по схеме "да" - "нет" (рис. 2.4).

Параметр "самостоятельность нижнего управленческого уровня" воздействует на путь делегирования по схеме "да" - "нет" и определяется наличием или отсутствием статуса юридического лица.

Параметр "состоятельность существующей организационной структуры управления" также воздействует на путь делегирования по схеме "да" - "нет" (рис. 2.5). Под состоятельностью необходимо понимать способность или неспособность существующей организационной структуры управления управлять производственно - хозяйственной деятельностью предприятия.

 

 

 

 

 

Параметр "организованность нижнего управленческого уровня" имеет количественное значение и определяется рядом коэффициентов.

Коэффициент учитывает общую численность управленческих работников на уровнях и (рис.2.6) и может быть в первом приближении

определен по выражению

, (2.1)

где a₆ – отношение численности управленческих работников верхнего управленческого уровня к нижнему.

Коэффициент учитывает географию (рассредоточение) управляемой системы. В первом приближении можно определить по шкале:

 

Расcредото- чение:	Компактное	Незначите- льное	Cреднее	Значите- льное	Большое
	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50

 

При таком определении коэффициента его значение на первый взгляд носит чисто субъективный характер. Однако в разных отраслях понятие

"рассредоточение" трактуется по-разному. Например, то, что считается компактным размещением для железнодорожного транспорта, не может считаться таковым для строительной отрасли.

 

 

Коэффициент учитывает численность работающих на предприятии и управленческих работников управляемой системы (рис.2.7) и может быть определен по формуле:

(2.2)

 

 

Коэффициент учитывает численность структурных подразделений в структурах уровня (рис.2.8):

(2.3)

где число структурных подразделений на уровне

Далее организованность нижнего управленческого уровня будем определять как сумму коэффициентов

 

(2.4)

Условимся, что для юридических лиц при путь делегирования

по схеме АВ, иначе - по схеме А. Для не юридических лиц - если , то по схеме А, иначе - по D (рис.2.5).

 

Железной дороги

- достаточно высоким уровнем корпоративной культуры;

- возможностью быстрого определения потребности в функциональных структурах.

В то же время данной организации присущи и недостатки, среди которых наиболее существенными, на наш взгляд, являются следующие:

- необходимость трудоемкой координации видов деятельности производственных структур;

- наличие ситуаций, когда эффективность деятельности превращается

в самоцель, а не средство для достижения общей цели;

- возникновение неопределенности между качественным выполнением функциональных обязанностей подразделениями (ПЧ, ПМС) и доходами железной дороги;

- появление противоречий в процессе деятельности подразделений, обусловленных, как тем, что они являются составными частями некоего законченного продукта (услуги - состояние пути), так и тем, что у них могут быть противоположные интересы;

- наличие матричного управления, которое порождает некоторое затруднение в работе руководителей подразделений вследствие возникновения вопроса о приоритетном исполнении распоряжений;

- наличие у руководителей подразделений весьма ограниченных полномочий;

- существование корпоративной культуры, приводящей к запрограммированной направленности на самосохранение.

Необходимо отметить, что многочисленные перекрестные связи крайне усложняют организационную структуру, что приводит к увеличению времени принятия решения, т.к. организация становится слишком формальной. Мы считаем, что перекрестные связи можно уменьшить путем предоставления структурным подразделениям большей самостоятельности. Однако в этом случае возникает два вопроса.

Во-первых, увеличение самостоятельности структурных подразделений может быть реализовано только за счет децентрализации. При этом передача полномочий, в первую очередь, может быть реализована с непосредственно вышележащего управленческого уровня (отделения дороги), а также со службы. В таком случае необходимо признать, что с передачей полномочий уменьшается и ответственность отделения дороги и службы за конечный продукт - состояние пути, что вызывает у нас тревогу и опасение за обеспечение безопасности движения поездов.

Во-вторых, каким должно быть структурное подразделение: права, обязанности, показатели работы, производственная структура, организационная структура управления? Что необходимо относить к законченной продукции (услуге) такой структуры?

Попытаемся ответить на эти вопросы путем анализа иных организационных структур. Рассмотрим явно противоположную функциональной организации организацию с системой центров прибыли (предпринимательских единиц, предпринимательских центров, структурных подразделений, хозяйственных единиц и т.п.).

Основополагающей идеей формирования центров прибыли на железной дороге является передача части интегральной предпринимательской ответственности (за вид деятельности или услугу) структурным подразделениям (хозяйственным единицам).

При такой постановке вопроса меняется стиль управления, основа которого - децентрализация предпринимательства внутри железной дороги. Мы полагаем, что в этом случае существенно изменится организация управления и, в особенности, организационная структура управления, как на уровне хозяйственной единицы, так и железной дороги в целом. При таком подходе перед главным распорядителем железной дороги ставится двуединая задача. Во-первых, создать такую декомпозицию предпринимательских центров, где каждый имел бы свои собственные стратегические цели и интересы, а все они вместе двигались бы в едином выбранном направлении для реализации глобальной цели - миссии железной дороги. Во - вторых, эффективно управлять такими единицами, чутко реагируя на внешнее воздействие и внутренние процессы на железной дороге.

Мы считаем, что в основе управления предпринимательскими подразделениями железной дороги должны лежать следующие основные принципы:

1. Предпринимательскому подразделению необходимо иметь свою собственную стратегическую цель, в основе которой не должна быть только прибыль как таковая. В данной связи весьма актуальным является утверждение Г. Форда: «Когда главной целью какого-либо предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности» . Правильно поставленная цель в качестве главного ориентира сосредоточит усилия предпринимательского подразделения на потребителе ее товаров или услуг, заставит персонал улучшить качество обслуживания и тем самым повысить конкурентоспособность.

2. Предпринимательскому подразделению необходимо иметь собственную стратегию управления, которая должна иметь общую направленность со стратегией управления железной дороги. Можно выделить следующие основные требования к разработке стратегии управления:

- единые методы коммуникации и передачи информации;

- интегральное (синхронное) планирование;

- единые подходы в системе учета и отчетности;

- ориентация на потребителя;

- общие подходы в обеспечении безопасности движения.

3. Взаимоотношения между главными распорядителями железной дороги и руководителем предпринимательского подразделения должны строиться на контрактной основе. Между ними не должно быть промежуточной управленческой ступени, что позволит главному распорядителю построить короткие линии коммуникаций и незамедлительно воздействовать на подразделения. Руководитель подразделения самостоятельно подбирает управленческий персонал и специалистов.

4. Предпринимательскому подразделению необходимо иметь право «финансового риска», которое предполагает ведение счетов прибылей и убытков, а также финансирование технических идей с целью внедрения в производство.

5. Предпринимательское подразделение должно иметь “контрактную свободу ”, т.е. право заключения договоров и, прежде всего, на приобретение и реализацию продукции (услуг).

6. Децентрализация (но не делегирование полномочий) основных и производственных управленческих функций. Мы полагаем, что по большинству децентрализованных функций будут отдельные предписания от главного распорядителя, однако выполнять эти предписания подразделения должны самостоятельно.

7. Развитие элементов собственной корпоративной культуры в сочетании с корпоративной культурой железной дороги, что способствует сплочению коллектива.

Предлагаемая нами концепция управления направлена на решение следующих основных задач:

1. Оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия на рынке товаров и услуг. Эту задачу могут выполнить только небольшие, мобильные, хорошо приспособленные к условиям рынка подразделения.

2. Эффективно направлять железную дорогу на изучение конъюнктуры рынка, ориентировать предпринимательские подразделения на удовлетворение спроса клиентов.

3. Высвободить руководителей железной дороги для решения стратегических вопросов дорожного уровня.

Основными причинами неудач в управлении подразделениями могут быть, на наш взгляд, следующие факторы: 1) внутренние условия (недостаточная децентрализация; личностный фактор; некоторые элементы корпоративной культуры); 2) внешние условия (правовая среда; налоговая система и т.п.).

Суть организации деятельности центров прибыльности заключается в следующем. Региональная организация (железная дорога) имеет предпринимательские подразделения, которые несут интегральную ответственность за свою деятельность (например, за состояние пути, энергоснабжение и др.). Деятельность таких подразделений распределена по регионам и ориентирована на рынок, прежде всего, в территориальном отношении. Формирование предпринимательских единиц сопровождается распределением между ними объемов и видов деятельности, отвечающих стратегическим интересам железной дороги. В путевом хозяйстве железных дорог, где имеется общее централизованное управление, с общей целью и неформальными контактами между предпринимательскими единицами, будет иметь место тесная связь. Однако необходимо отметить, что с увеличением самостоятельности связи между ними будут уменьшаться.

Принципиальная схема управления путевым хозяйством железной дороги, основанная на управлении предпринимательскими единицами, показана на рисунке 2.17.

 

 

 

Рис. 2.17. Принципиальная схема управления путевым хозяйством,

Подразделениям отделения

Управлен. функции	С Т Р У К Т У Р Н Ы Е П О Д Р А З Д Е Л Е Н И Я
ПЧ…	ШЧ…	ТЧ…	ВЧД…	…	…
. . . К . . . Z		…     …   …	…     …   …		…     …   …

 

В таком случае коэффициент реализации управленческих функций и видов деятельности отделения, приходящихся на путевое хозяйство, можно выразить следующей формулой:

 

где: N – численность управленческих работников отделения дороги,

реализующих Z управленческих функций и видов деятельности по m структурным подразделениям;

- доля -ой управленческой функции, реализуемая -м

работником по j-му структурному подразделению.

- доля -ой управленческой функции, реализуемая -м

работником по дистанциям пути.

Численность административно-управленческих работников отделения дороги, приходящихся на путевое хозяйство:

 

=

 

Для целей сравнения вариантов организационных структур управления

может быть использован и второй, менее трудоемкий подход

 

= ,

где - общая численность работников в структурах путевого хозяйства отделения;

- то же в j- м структурном подразделении отделения;

- коэффициент, учитывающий сохранение целостности отделения при выделении из него отдельных структур =1 … 0,8.

- коэффициент, учитывающий неравномерное (по хозяйствам), целенаправленное воздействие на структурные подразделения со стороны отделения, т.е. уровень самостоятельности подразделения и уровень функционального воздействия родственной службы на него. < 1 и может быть определен методом экспертных оценок.

При ликвидации Челябинского отделения общая численность работников () составила 24 725 человек, а численность административно-управленческих работников отделения (N) - 1678. = 1, т.к. отделение ликвидировано.

В первом приближении = 0,75.

 

Тогда = * 1 * 0,75 = 133 чел.

 

Таким образом, численность работников основного и вспомогательного производства, приходящихся на одного административно-управленческого работника дистанций пути и отделения дороги составит 10,9 человек, а уровень централизации 0,57.

Характеристики организационной структуры управления (табл. 2.13) на третьем этапе настройки более качественны, чем при исходном состоянии. Эффективность настройки организационной структуры для улучшения состояния дел на железной дороге определяется тем, что она является формой, в рамках которой реализуются виды деятельности, обеспечивающие перевозочный процесс, осуществляется функционирование железной дороги как системы. От совершенства организационной структуры зависит эффективность протекания видов деятельности и перевозочного процесса в целом.

 

ВЫВОДЫ

 

1. Организационные структуры управления требуют постоянной

настройки, ибо внешние воздействия вынуждают предприятия корректировать не только тактику поведения, но и стратегический курс, меняя свои цели, а иногда и саму миссию организации. С полным основанием можно утверждать, что в обозримой перспективе «полного краха иерархии» не будет. Совместно с нетрадиционными структурами управления они по-прежнему будут широко применяться.

На сегодняшний день остается актуальной задачей их совершенствование; научиться выявлять, выстраивать и проверять организационные структуры управления, которые соответствуют решению поставленных задач.

Важная роль при настройке организационных структур управления

отводится делегированию полномочий.

2. Делегирование полномочий – это метод определения уровня

децентрализации (централизации) управленческих функций. К настройке организационных структур управления предприятием путем делегирования полномочий следует привлекать административно-управленческих и инженерно-технических работников всех уровней для ощущения ими своего места и роли в управлении предприятием.

3. Математическая формализация организационных структур управления позволяет, с одной стороны, оценить их с различных точек зрения, а с другой – решать оптимизационные задачи. Сама графическая суть организационных структур управления подсказывает использовать при их формализации теорию графов.

Для определения меры подобия двух организационных структур управления автор предлагает весьма редко используемый для этой цели метод линеаризации.

Каждую организационную структуру управления можно рассматривать как плоскость, характеризующуюся набором векторов состояния. Тогда меру подобия двух структур можно представить как косинус угла (cos f) между двумя плоскостями. Близость величины /cos f/ к 1 говорит о подобии исследуемых структур. В случае если cosf 0, можно утверждать, что имеется принципиальное их отличие.

4. Существует множество подходов к оценке эффективности организационных структур управления. Безусловно, все они в какой-то мере характеризуют рассматриваемые структуры.

В настоящей работе предложен еще один из возможных критериев эффективности функционирования организационных структур управления, отражающий именно идею делегирования полномочий при настройке структур. Отличительной особенностью такого подхода является то, что управленческие функции вначале распределяются по исполнителям, а затем с учетом факторов, влияющих на их реализацию, собираются на каждой вершине, с дальнейшей оценкой степени их реализации. Учет числа факторов, влияющих на реализацию функции, в этом случае может быть различным, в зависимости от глубины расчетов. Факторы могут быть приняты как уже хорошо известные, так и случайные, но с вполне определенным распределением.

5. Выбор пути настройки организационной структуры управления зависит не только и не столько от компетентности менеджеров, сколько от организационно–правовой формы предприятия, уровня существующей самостоятельности, организованности и состоятельности.

Делегирование полномочий «сверху – вниз» не является единственным и самым верным. Такой путь не приемлем для ассоциативных образований. Его нельзя рекомендовать как единственно возможный для нетрадиционных структур управления. Для настройки плоских организационных структур управления предпочтительней является итерационная схема «сверху – вниз» - «снизу – вверх».

6. Формирование экспертной группы при настройке организационной структуры управления методом делегирования полномочий необходимо вести с учетом индивидуальной работы экспертов. В связи с этим общих сведений об эксперте крайне недостаточно. Важным дополнительным фактором может служить коэффициент значимости информации, полученной от эксперта, который определяется с учетом образовательного уровня, стажа работы по реализации управленческой функции и общего стажа работы.

Коэффициент значимости информации не может быть ниже установленного (допустимого). При этом верхний предел значимости информации не устанавливается.

Информация функциональных работников может быть использована только при рассмотрении вопросов делегирования полномочий по реализации тех функций, которые они реализуют.

7. Важность проектирования измерительного прибора (вопросника) определяется тем, что допущенные при его формировании ошибки приводят к систематическим погрешностям; ошибки разработчика измерительного прибора усугубляются неточностью ответов эксперта.

Для целей делегирования полномочий измерительный прибор (вопросник) составлен путем расщепления основных и специфических управленческих функций на виды деятельности. При этом степень расщепления функции зависит от ее наполнения.

Статистическая обработка информации экспертов может вестись традиционными методами. Обязательным условием при этом является определение меры сходства информации верхнего и нижнего управленческих уровней. Сходство информации или ее различие влияют на пути настройки организационных структур управления и численность экспертной группы.

8. Перераспределение полномочий «снизу – в