Строго соблюдай график работ.

И следи, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, ес-

ли ты заставишь людей в срочном порядке переучиваться для

работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты или

э» замены, окажется, что новая техника еще не доставлена. А

если доставлена, то не смонтирована, не налажена.

ТЫ ЛИЧНО:

Должен демонстрировать свою поддержку и заинтересо-

Ванность в нововведениях, показывать практически и

Полезность для фирмы.

Обязан выделить необходимые для нововведений ресур-

Сы (время, энергию, материалы и др.).

Позаботься об уменьшении нагрузки на работников, ко-

Торым предстоит иметь дело с нововведениями.

Убеди, что изменения, в работе не отразятся ни на зар-

Плате, ни на статусе.

Не отдавай предпочтения никому из сотрудников в ходе

Реформы, в решении ее частных и общих проблем.

Резюме:

В наше время руководитель вся время сталкивается с

одной и той же дилеммой: планировать ли самому проведение

реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства.

Современные теории руководства рекомендуют идти на-

встречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому,

что оно принесет с собой. Это избавляет руководителя от унизи-

тельного чувства неизвестности и позволяет активно влиять на

ход неизбежных перемен в работе организации

СТРАХ ПОКАЗАТЬ СЕБЯ

С НЕВЫГОДНОЙ СТОРОНЫ.

Этот страх свойственен подавляющему большинству

Людей. За им стоит человеческая потребность - быть значи-

Мым, признанным уважаемым.

Этот страх сковывает мышление тем, что появившаяся

Идея тут же анализируется и оценивается. И если она кажет-

Ся не очень ярой и интересной, то из опасения выглядеть

Тоже неинтересным ля окружающих человек просто не вы-

Сказывает ее.

Рецепт:

1. Создай обстановку, поддерживающую сам факт появле-

ния любых идей, одобряй даже самые фантастические и

нелепые идеи. Чем больше идей, тем выше вероятность

получения качественного решения. Помни, что в япон-

ских фирмах платят и за бесполезные идеи. А от тебя

требуется только одобрение, а не деньги.

2. Предложи своим работникам забыть об авторстве идеи, а

любую идею считать за групповую. Ведь на самом деле в

ее обсуждении и реализации участвуют все. Кто-то вы-

сказал глупую мысль, но именно она по ассоциации на-

вела другого участника на ценную идею.

Не конфликтуй с авторами отклоненных идей. Научись мило

улыбаться, шутить и снимать напряженность, когда отклоняешь

идею. Иначе потратишь много сил на разрешение возникающего

конфликта с автором, уверенным в том, что он – гений. Может

быть, это и так, но пока развивается такой конфликт, не рожда-

ются новые ценные идеи. Или никто не замечает их рождения

РУКОВОДИ ТАК,

ЧТОБЫ ТЕБЯ НЕ ЗАМЕЧАЛИ

О делегировании уже написано так много, что автор книги

решил включить этот раздел по единственной причине - если

это справочно-информационная книга, то надо. Суть проблемы

делегирования может быть выражена одним предложением -

умение передавать часть своих забот другому человеку. И пер-

вый вопрос при этом, естественно,

КОГДА ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

Изменилась ситуация (рабочая или жизненная), и она требу-

ет нового распределения обязанностей, функций, полномочий.

Какие ситуации могут быть?

а) кто-то получил новое назначение, нашел новое место ра-

боты, повысился в должности, уволился;

б) фирма переживает реорганизацию;

в) произошли особые события или наступил кризис в жизни

организации;

г) появилась новая сфера деятельности, интересов,

д) изменилась компетентность работников

Как часто возникает «когда»?

В ежедневных рабочих ситуациях - очень часто. Любые но-

вые обстоятельства подталкивают к применению методов деле-

гирования.

КОМУ ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

В принципе - только сотрудникам, непосредственно подчи-

ненным тебе. И не только самым способным, которые могут

взять дополнительную работу, или сотрудникам, имеющим сво-

бодное время. Делегировать можно и нужно также сотрудникам,

которые хотят взять на себя трудные задачи и желают приобре-

сти опыт. Есть у тебя и такие работники, чьи способности надо

проверить или раскрыть шире. Чтобы разгрузиться от ненужной

тебе работы, используй также целые подразделения фирмы, ее

внутренние и внешние службы.

ЧТО ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

Рутинную работу, подготовительные и специальные опера-

ции (например, проект интерьера твоего офиса), частные вопро-

сы, важные средне- и долгосрочные твои задачи, которые могут

мотивировать сотрудника и способствовать росту его профес-

сионального уровня.

А что - нет?

Установление целей, принятие решений по политике твоей

фирмы, контроль результатов работы, руководство сотрудника-

ми, задачи особой важности, высокой степени риска и строго

доверительного характера, необычные исключительные или ак-

туальные, срочные дела, не оставляющие времени для объясне-

ния - как их сделать.

КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

ОТВЕТОВ НА ОДИН ВОПРОС

Самый трудный вопрос всегда - как это сделать? И правиль-

но сделать?

1. Делегируй, во-первых, заблаговременно! Решение о

том, что и кому ты хочешь поручить, принимай сразу после

появления рабочего плана на бумаге или в твоей голове.

2. Сообразуйся со способностями и возможностями

своих сотрудников.

3. Учитывай их мотивацию и стимулирование.

4. Передавай задачу, задание или работу по возмож-

ности целиком, а не в виде частичных изолированных (для

исполнителя) заданий.

5. Объясни сотруднику, что это: отдельный случай или

длительная передача ему полномочий.

6. Однородные дела передавай одному и тому же со-

труднику.

7. Убедись - может ли и хочет ли этот сотрудник взять-

ся за то, что ты ему предлагаешь.

8. Не поручай одну и ту же работу для надежности

двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавай сотруднику как можно более полные и

точные инструкции, информацию.

10. Проверь: поручение понято правильно (сотрудник

сделает лишь то, о чем ты ему сказал).

КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ?