Эффективная проектная команда.

Команда проекта — группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Основными характеристиками команды являются:

» состав;

» структура;

» групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

» систему групповых ожиданий;

» систему статусов и ролей членов группы.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

» неформальная атмосфера;

» задача хорошо понята и принимается;

» ее члены прислушиваются друг к другу;

» обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

» ее выражают как свои идеи, так и чувства;

» конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и

методов, а не личностей;

» группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности.

Мотивы и стимулы.

Мотивация — это процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации.

Современные теории мотивации базируются на данных психологических исследований. Они делают упор на выявление перечня и структуры потребностей людей.

Потребности — это осознание недостатка чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую природу.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Удовлетворить потребности можно вознаграждениями.

Вознаграждение — это все то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его личное понятие ценности. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата и прочие выплаты, оплаченное питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, низкопроцентные кредиты, продвижения по службе и т. п.).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.).

Разработка системы мотиваторов применительно к специфике коллектива и сфере деятельности — один из главных резервов повышения эффективности управления. Позитивным подходом к мотивации проектной команды является:

» установление набора индивидуальных факторов мотивации, в наибольшей степени влияющих на поведение работника;

» положительный климат в команде;

» возможность полной реализации сил, раскрытия творческого потенциала, профессионального роста каждого;

» ясное определение целей в работе;

» четкие критерии для определения успеха;

» вознаграждение эффективного трудового вклада в общие результаты работы;

» одинаковые возможности при приеме на работу и служебном продвижении, зависящие от профессионализма сотрудников, результатов их деятельности, компетенции, опыта;

» условия для удовлетворения потребностей в контактах.

 

97 .Команда и руководитель. Типы общения в процессе реализации проектов.

Руководитель - ЭТО УНИВЕРСАЛ, МОЗГОВОЙ ЦЕНТР ПРОЕКТА. ОН РЕДКО ВЛАДЕЕТ ГЛУБОКИМИ СПЕЦИАЛЬНЫМИ ЗНАНИЯМИ. ЕГО ЗАДАЧА – КОНТРОЛИРОВАТЬ РАБОТУ СПЕЦИАЛИСТОВ И СОЗДАВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.

РУКОВОДИТ – ГРУППОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ;

ПОДдЕРЖИВАЕТ СВЯЗЬ – СО ВСЕМИ, КТО УЧАСТВУЕТ В ПРОЕКТЕ;

СТИМУЛИРУЕТ – ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ, ПОДРЯДЧИКОВ И СУБПОДРЯДЧИКОВ;

ВЕДЕТ ПЕРЕГОВОРЫ – ПО ПОВОДУ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ, КОТОРЫЕ ВОЗНИКАЮТ МЕЖДУ ПОТРЕБНОСТЯМИ САМОГО ПРОЕКТА И ЕГО УЧАСТНИКАМИ.

Общение в процессе реализации проектов играет важную роль. С его помощью можно обмениваться фактами, брокерской информацией, оказывать влияние и даже в некоторых случаях выражать эмоции. Общение может быть формальным и неформальным.

Формальное общение в рамках реализации проекта призвано удовлетворить потребность участников проекта информации. В этом случае оно должно быть тщательно спланировано. В процессе планирования необходимо выяснить, кто и что именно хочет узнать, когда и в какой форме нужна информация. Следует обсудить и решить такие вопросы, как срочность предоставления информации. Такое формальное общение должно касаться реализации проекта. В результате участники проекта должны получить следующую информацию:

· Что сделано с момента предоставления последнего отчета;

· Какая работа должна была быть проделана за этот период;

· Что планируется сделать в следующий период.

Участники проекта должны получить свежие данные о расходовании финансов, предусмотренных бюджетом и реально израсходованных или предусмотренных бюджетом и использованных на завершающем этапе проекта и так далее. Информация может быть представлена в виде столбиков диаграмм, S – кривых, отчетов о соблюдении графика и отклонения от нормативных затрат или отчетов о прибавочной стоимости. Формальный обмен информацией может происходить на заседаниях или для этой цели могут быть использованы магнитные носители.

Неформальное общение в рамках реализации проекта также важно, как и формальное, но часто его недооценивают и относятся к нему как к само собой разумеющемуся. Оно происходит во время бесчисленных личных бесед, телефонных разговоров и дискуссий, которыми наполнен каждый день, часто случайно, спонтанно и незапланировано. Насколько умело руководитель проекта пользуется ими, может зависеть успешное завершение проекта.

Владеть искусством общения должен каждый руководитель проекта. Если он хочет добиться положительных результатов, руководитель проекта должен уметь в устной и письменной форме выражать свои мысли четко и доходчиво, а также слушать собеседника. Эффективный обмен информацией может внести весомый вклад в успех всего проекта.

 

98 .Виды проектного финансирования: параллельное и последовательное финансирование.