Параметры управления проектом

• ВОЗМОЖНОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОЕКТА;

• ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ ЦЕЛЬ;

• ВРЕМЕННÁЯ ОГРАНИЧЕННОСТЬ ПРОЕКТА;

• БЮДЖЕТИРОВАНИЕ ПРОЕКТА;

• ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ;

• НОВИЗНА ПРОЕКТА;

• КОМПЛЕКСНОСТЬ (СЛОЖНОСТЬ) ПРОЕКТА И РАЗГРАНИЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ;

• ПРАВОВОЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА:

• ОБЪЕМЫ РАБОТ;

• СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ;

• ЗАТРАТЫ, СЕБЕСТОИМОСТЬ, ПРИБЫЛЬ;

• КАЧЕСТВО ПРОЕКТА;

• КОММЕРЧЕСКИЙ РИСК, НАДЕЖНОСТЬ;

• КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ;

• СОЦИАЛЬНАЯ И ОБЩЕСТВЕННАЯ ЗНАЧИМОСТЬ И ДР.

 

 

92 .Особенности управления нефтегазовыми проектами.

ЭЛЕМЕНТЫ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВЫМИ ПРОЕКТАМИ

Группы стандартов управления нефтегазовыми проектами

СТАНДАРТ ISO 9000:1994

РЕГЛАМЕНТИРУЕТ НЕ СТОЛЬКО УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ, СКОЛЬКО СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

ОСНОВНЫЕ РЫЧАГИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

• КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ,

• ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ,

• МАТЕРИАЛОВ,

• ВЫПОЛНЯЕМЫХ РАБОТ,

• КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ.

СТАНДАРТЫ ISO 9000

РЕГЛАМЕНТИРУЮТ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ НЕЗАВИСИМО ОТ ОТРАСЛЕВОЙ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И СПЕЦИФИКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

Определяют общую систему управления. Определяет систему управления проектом

СТАНДАРТ ISO 10006

«УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ»,

ИМЕЕТ ВИД ГЛОССАРИЯ, СОГЛАСОВЫВАЮЩЕГО ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ СТАНДАРТОВ ISO 9000 С ТЕМ ЖЕ АППАРАТОМ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ.

 

 

93 .Планирование проекта. Графические методы планирования: столбиковые диаграммы или график Ганта; сетевое планирование.

График Генри Ганта позволяет наглядно изображать временные ресурсы, необходимые для реализации, как отдельных действий, так и всего проекта в целом. В данном графике по горизонтали указано время, по вертикали – перечень действий.

К графику предъявляются следующие требования:

- на каждое действие отводится только по одной полосе

- длина полосы пропорциональна периоду времени, необходимому для завершения данного конкретного действия.

График Ганта позволяет также определить критический путь проекта. Критический путь – последовательность действий по проекту, которая определяет его общую продолжительность. Если возникают проволочки в ходе выполнения действий входящих в критический путь, то задерживаются сроки выполнения всего проекта.

График Ганта имеет определенные преимущества по сравнению с другими диаграммами. Таковыми являются простота (можно начертить на простой миллиметровке или бумаге без какой-либо подготовки). Такие графики наиболее удобно использовать для небольших проектов.

Недостатками графика Ганта являются невозможность четко и ясно продемонстрировать взаимосвязь действий, сложность внесения и изменения данных в график.

Планирование проекта

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его

деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны

обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах,

организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Сетевое планирование

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина—работа» или диаграммой предшествования—следования, является наиболее распространенным представлением сети.

Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями

(узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT- диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину)

Методы сетевого планирования — методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT — Program Evaluation and Review Technique). Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при

необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Для наглядного представления структуры проекта часто используют сетевые графики. При построении таких графиков пользуются следующими правилами:

- завершение одного действия является началом другого, за исключением конца графика.

- действия могут осуществляться одновременно.

- одно и то же событие может послужить началом для разных действий или же разные действия могут слиться в одно явление.

 

94 .Определение ресурсов проекта.

Управление ресурсами — одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических.

В каждый текущий момент времени ресурсы проекта ограничены, и потому основными задачами управления ресурсами являются:

» оптимальное планирование ресурсов;

» управление материально-техническим обеспечением, в том числе:

• управление закупками ресурсов;

• управление снабжением;

• управление поставками ресурсов;

• управление запасами ресурсов;

• управление распределением ресурсов по работам проекта.

Управление закупками, материально-техническим обеспечением проекта — подсистема управления проектом, включающая процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних организаций-поставщиков. Подсистема состоит из планирования материально-технического обеспечения, выбора поставщиков, заключения контрактов и их ведения, обеспечения поставок, завершения контрактов.

Управление поставками выделяется наряду с управлением закупками в качестве самостоятельной подсистемы. Включает в себя:

» планирование поставок;

» организацию бухгалтерского учета;

» доставку, приемку и хранение товара;

» учет и контроль доставки.

Планирование и организация закупок и поставок — первый этап в управлении ресурсами проекта. Планирование и организация осуществляются на основе данных проектно-сметной документации в увязке с общим планом проекта и учитывают длительность цикла закупок и доставки грузов. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

Выбор поставщиков осуществляется на основе изучения квалификационных анкет, призванных осветить управленческие, технические, производственные и финансовые возможности; список претендентов, разрабатываемый на основе изучения анкет, согласуется с заказчиком и руководителем проекта; окончательный выбор поставщиков осуществляется в результате торгов.

Контроль за поставками — осуществляется на основе специальных графиков; организуется по каждому из видов поставок (оборудование, работы, местные материалы, услуги); основывается на общем плане проекта; все изменения вносятся в общий график проекта; основывается на стандартных формах отчетности. Процессы закупок являются наиболее сложными в управлении ресурсами и требуют тщательной проработки. Приведем ряд основных понятий в логической последовательности.

Стратегия закупок по проекту — система методов, принципов взаимосвязи специфики закупок по конкретному проекту с окружающей средой проекта.

Взаимосвязь закупок (обеспечения) по проекту со структурой работ по контрактам и стадиям проекта — формализованная структура связей работ проекта и требуемого обеспечения ресурсами в разрезах сроков и контрактов.

Планирование закупок по контракту — процесс, в результате которого формируется документация по закупкам, устанавливающая принципы деятельности по закупкам (обеспечению проекта), детализирующая процесс закупок по времени, затратам, исполнителям, поставщикам, контрактам, стадиям проекта и видам ресурсов.

Предварительная оценка возможностей закупок — оценка опыта, производственных показателей (в ретроспективе), возможностей, ресурсов и текущей загруженности работой потенциальных поставщиков.

Выбор источников закупок — процесс выбора организации и/ или индивидов, чьи ресурсы, надежность и производственные показатели, как предполагается, должны обеспечить достижение целей закупок.

Оценка источников закупок — общее изучение возможных поставщиков для отправки им запроса о предложениях либо для начала переговоров с ними с целью заключения контракта.

Оценка выполнения закупок по проекту — система слежения, оценок процессов закупок (обеспечения) по фазам проекта для ведения статистики и базы информации с целью будущих применений в других проектах.

 

95. Четыре типа моделей управления проектами.

1. Ad-hoc МОДЕЛЬ;

· БОЛЬШАЯ ЧАСТЬ РЕШЕНИЙ, ПРАВИЛ И ИНСТРУКЦИЙ ПРИНИМАЕТСЯ ПРИ ВОЗНИКНОВЕНИИ ПРОБЛЕМ,

· СЛУЧАЙНЫЕ МЕТОДЫ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ;

· ОТСУТСТВИЕ ЛЮБЫХ ФОРМАЛЬНЫХ СИСТЕМ

· И (ИЛИ) ОБСУЖДЕНИЯ ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА ЕГО УЧАСТНИКАМИ;

· ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ ПРИХОДИТСЯ ТЕМ, КТО ЛУЧШЕ ЧУВСТВУЕТ СИТУАЦИЮ.

ПРИМЕНЯЕТСЯ КОГДА:

1) КОГДА ТРУДНОСТИ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫ;

2) КОГДА САМ ПРОЕКТ ДОСТАТОЧНО ПРОСТ И ВСЕ ЕГО УЧАСТНИКИ МОГУТ ОДИНАКОВО ОТВЕЧАТЬ ЗА ЕГО ВЫПОЛНЕНИЕ;

3) КОГДА ЕСТЬ ДОСТАТОЧНЫЙ ОПЫТ В ВЫПОЛНЕНИИ ПОДОБНЫХ ПРОЕКТОВ.

2. БЮРОКРАТИЧЕСКУЮ МОДЕЛЬ;

· ТОТАЛЬНЫЙ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ.

· ТАКОЙ ПОДХОД ВЕДЕТ К:

- ИЗЛИШНЕМУ УСЛОЖНЕНИЮ,

- И, НАОБОРОТ, ПРИМИТИВИЗАЦИИ ПРОВОДИМОЙ ПОЛИТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА.

РАБОТАЕТ, КОГДА:

ПРОЕКТНЫЕ ТРУДНОСТИ И СЛОЖНОСТИ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ ДЕРЖАТСЯ В РАМКАХ НИЗКОГО ИЛИ СРЕДНЕГО УРОВНЯ.

3. НОРМАТИВНУЮ МОДЕЛЬ;

МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

ФОРМАЛИСТСКО-БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ И ИСПОЛЬЗУЮЩАЯ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ БАЗЫ ДАННЫХ.

РАБОТАЕТ, КОГДА:

a) В ХОД РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ПОЧТИ НЕ ВМЕШИВАЮТСЯ ТРУДНОСТИ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ,

b) МЕНЕДЖЕР ВОВРЕМЯ СПОСОБЕН ИХ НИВЕЛИРОВАТЬ.

ЭТА МОДЕЛЬ ПОЛОЖЕНА В ОСНОВУ БОЛЬШИНСТВА ОПУБЛИКОВАННЫХ МЕТОДИК ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА.