Шаг 5. Прогноз агрегированной отчетности.

5.1. Для прогнозирования расходов необходима информация о степени переменности затрат, которая оценивается регрессионным анализом по отчетности прошлых периодов, из бюджетов с разделением на переменные и постоянные затраты, или другим способом. Зададим их формулой (7):

Зтр F = k _ УЗ F • ОП F (7)

При разделении затрат по элементам следует прогнозировать отдельные статьи.

Прогнозируемая нераспределенная прибыль задается по формуле (8):

НП F = ОП F - Зтр F. (8)

5.2. Прогноз необоротных активов осуществляется по формуле (9)

ВА F = ВА n + Инвестиции – Амортизация – ПродажаВА (9)

На многих предприятиях для обеспечения объема производства мощностей хватает и не требуется увеличения необоротных активов, особенно в условиях кризиса. Амортизация направляется на текущую замену оборудования, так что из формулы (9) можно считать ВА F = ВА n. Это предположение оказывается верным для большинства российских предприятий, т.к. ситуация неполной загрузки мощностей является для них весьма типичной.

5.3. Прогноз оборотных активов (10) и кредиторской задолженности (11) определяется по сроку оборачиваемости:

ОА F = (k_ ОА F • ОП F) / Т (10)

КЗ F = (k _ КЗ F • ОП F) / Т (11)

При росте продаж растут вложения в оборотные активы. В кризис при падении объема продаж оборотные активы должны падать.

5.4. Величина собственного капитала (12) в прогнозируемом периоде увеличивается на нераспределенную прибыль и составляет

СК F = СК n + НП F. (12)

Хотелось бы обратить внимание, что именно здесь происходит увязка отчета о прибылях и убытках и баланса: капитал предприятия увеличивается на величину нераспределенной прибыли. Кроме того, связь между балансом и отчетом о прибылях и убытках проявляется в использовании введенных коэффициентов – сроков оборачиваемости.

5.5. Прогноз займов и кредитов задается формулой (13):

З F = З n + Взятие F - Возврат F. (13)

Информации о взятии и необходимом возврате кредитов нет в финансовой отчетности, для этого нужно привлекать дополнительную информацию. Если происходит перекредитовка (Взятие F =Возврат F), прогнозное значение займов остается на прежнем уровне З F = З n.

В ситуации кризиса при возврате долгов без взятия новых кредитов З F =0.

Шаг 6. Оценка реализуемости. Основное балансовое уравнение предприятия (1) (А = П) должно оставаться верным и для прогнозного периода. Но возможна ситуация, когда активы и пассивы предприятия оказываются несбалансированными. Рассчитывается потребность в дополнительном финансировании (ПДФ) можно по формуле (14):

ПДФ F = А F – П F = (ВА F + ОА F) – (СК F + З F + КЗ F) (14)

Потребность в дополнительном финансировании выступает в качестве критерия финансовой реализуемости сценария. В случае, если ПДФ < 0, это соответствует наличию свободных средств. Переход на шаг 8. В противном случае, рост активов (в большинстве случаев за счет роста оборотных активов), оказывается неподкрепленным в достаточном объеме источниками финансирования, что делает сценарий нереализуемым. Если ПДФ > 0, то финансовый план нереализуем. Необходимо оценить резервы предприятия по улучшению внутренней эффективности, происходит переход на шаг 7.

Шаг 7. Формирование управляющих воздействий. В случае ПДФ > 0 возникает необходимость привлечения дополнительных средств в размере равном вычисленной Потребности в дополнительном финансировании (15).

Доп. ресурсы = max (0, ПДФ F) (15)

Т.е. одним из способов балансировки активов и пассивов является привлечение внешнихинвестиций. Но, во-первых, у предприятия не всегда имеется возможность использования внешних инвестиций, а, во-вторых, зачастую в этом нет необходимости. Сбалансировать активы и пассивы можно и за счет использования внутренних резервов предприятия.

Сокращение удельных затрат приводит к увеличению нераспределенной прибыли.

Сокращение финансового цикла приводит к уменьшению потребности в оборотном капитале. Сокращение финансового цикла возможно как за счет сокращения операционно-технологического цикла (т.е. уменьшения срока оборачиваемости оборотных активов), так и за счет увеличения срока оборачиваемости кредиторской задолженности. Таким образом, 1) сокращение удельных затрат, 2) уменьшение срока оборачиваемости оборотных активов, 3) увеличение срока оборачиваемости кредиторской задолженности - могут рассматриваться как внутренние инвестиции.

Скорректированное значение коэффициента прогнозирования (16) будет равно сумме исходного прогнозного значения и экспертной оценки изменения коэффициента прогнозирования.

k _ прогн F new = k _ прогн F + u _ k _прогн (16)

Кроме корректировки коэффициентов удельных затрат и сроков оборачиваемости могут быть рассмотрены следующие меры путем корректировки ряда статей баланса:

• ВА - изменение стоимости основных производственных фондов и других необоротных активов соответствует их продаже или закупке и вводу;
• СК - дополнительная эмиссия акционерного капитала;
• З - изменение займов соответствует взятию погашению займов и кредитов.

Таким образом, происходит переход на шаг 4/5 - получаем новый скорректированный прогноз, учитывающий введение управляющих воздействий.

Шаг 8. Завершение расчета

23.Цели бизнес-планирования

Бизнес планирование – это процесс описания бизнес идеи и детальный план е реализации. Бизнес план – это итоговый документ бизнес планирования, как правило, предоставляется в виде многостраничного документа с определенными разделами. Цель бизнес планирования: формализация процесса внедрения бизнес идеи и анализ эффективности проекта. Бизнес планирование в первую очередь необходимо для самой компании, чтобы понять эффективность проекта. Если проект эффективен, то возможна его реализация. Если нет, то закрываем на этом этапе.

Наряду с главной, определяющей целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

1. социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение деловых контактов, международных связей;
2. повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя. Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;
3. иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей.

Внешние цели, для которых составляется бизнес-план – обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей

Внутренние цели - планирование бизнеса, обучение и проверка знаний менеджмента предприятия, понимания им рыночной среды и реального положения предприятия на рынке.

Все цели бизнес-плана можно поделить на долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели – это глобальные планы предпринимателя, например, стать лидером по продаже определённого товара в регионе.

Краткосрочные цели – это небольшие проекты, которые необходимы для реализации долгосрочной цели, например, провести регистрацию предприятия или рекламную кампанию.

24.Структура бизнес-плана.

Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна придерживаться следующих параметров:

 

1.Резюме

2.Идея (сущность) предлагаемого проекта

Общие исходные данные и условия.

Описание образца нового товара.

Оценка опыта предпринимательской деятельности.

3.Оценка рынка сбыта

Описание потребителей нового товара.

Оценка конкурентов.

Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.

4. План маркетинга

Цели маркетинга.

Стратегия маркетинга.

Финансовое обеспечение плана маркетинга.

5. План производства

Изготовитель нового товара.

Наличие и требуемые мощности производства.

Материальные факторы производства.

Описание производственного процесса.

6.Организационный план

Организационно-правовая форма собственности фирмы.

Организационная структура фирмы.

Распределение обязанностей.

Сведения о партнерах.

Описание внешней среды бизнеса.

Трудовые ресурсы фирмы.

Сведения о членах руководящего состава.

7.Финансовый план.

План доходов и расходов.

План денежных поступлений и выплат.

Сводный баланс активов и пассивов фирмы.

График достижения безубыточности.

Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).

Оценка риска и страхование.

8. Приложение

 

Анализ рынка и конъюнктуры

 

Анализ рынка — основа для разработки тактики и стратегии предприятия (как в настоящем, так и в будущем), прогноза конъюнктуры рынка и состояния конкуренции — наиболее важных элементов анализа.

 

Прогноз конъюнктуры рынка представляет возможные варианты изменений в структуре и объеме потребления, которые сопоставляются с оценками развития производства товара, что позволяет получить прогнозы объема продаж, спроса, предложения и соотношения между ними.

 

При составлении прогноза рынка как части общего маркетингового прогноза используют информацию из разнообразных аналитических маркетинговых исследований (среды, потребителя, товара, предприятия).

 

Анализ конъюнктуры рынка

 

Конъюнктура, конъюнктура рынка — экономическая ситуация на рынке, характеризуемая уровнями спроса и предложения, рыночной активностью, ценами, объемами продаж.

 

Положение на рынке зависит от конъюнктуры рынка, т.е. от состояния спроса и предложения. Для того чтобы понять ситуацию на рынке, необходимо дать определение конъюнктуры рынка.

 

Конъюнктура рынка — сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением,движением цен и товарных запасов, портфелем заказов по отраслям и другими экономическими показателями. Другими словами, конъюнктура рынка — это конкретная ситуация, сложившаяся на рынке на данный момент, или ограниченный отрезок времени, а также совокупность условий, которые эту ситуацию определяют.

 

Основная цель изучения конъюнктуры рынка — установить, в какой мере деятельность промышленности и торговли влияет на состояние рынка, на его развитие в ближайшем будущем и какие меры следует принять, чтобы полнее удовлетворить спрос населения на товары, более рационально использовать имеющиеся у производственного предприятия возможности. Результаты изучения конъюнктуры предназначены для принятия оперативных решений по управлению производством и сбытом товаров.

 

26. Маркетинговый план

Маркетинговый план — одна из важных частей плана компании, а процесс планирования маркетинга должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета фирмы. Виды маркетингового планирования

 

В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

 

долгосрочные планы;

среднесрочные планы;

краткосрочные планы.

 

Элементы маркетингового плана

 

В маркетинговый план входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

 

Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Здесь следует двигаться от внешних факторов к внутренним.

Цели.После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учётом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.

Стратегия.Выбор наилучшего курса для достижения цели — задача стратегии.

Тактика.Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий выбираются ответственные и сроки выполнения.

Бюджет.Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.

Контроль.Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтоб исправить положение.

 

27. Производственный план

Производственный план представляет собой полное описание производственного процесса, из которого следует, что предприятие в состоянии производить нужное количество товара с выполнением обязательств по срокам, может организовывать производство и имеет необходимые для этого ресурсы. Производственный план должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике). Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане (сетевом графике). Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Производственный план должен отразить:

• обеспеченность сырьём, оборудованием, комплектующими, энергией;
• потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;
• потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;
• потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;
• требования к источникам энергии и их доступность;
• требования к подготовке производства;
• возможности совершенствования технологии производства;
• требования к контролю качества на всех этапах производства продукции.

Необходимо аргументировать выбор производственного процесса и охарактеризовать технико-экономические показатели согласно проектно-сметной документации. Подробным образом должен описываться путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного периода в календарном плане. Календарный план выполнения работ в рамках проекта должен включать прогноз сроков действий (мероприятий) и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.

Примерная структура раздела:

• общие сведения о предприятии;
• план производства и эксплуатации;
• объем производства;
• смета текущих затрат;
• расчет переменных издержек;
• расчет постоянных издержек;
• себестоимость и цена продукции

План персонала.

Данный раздел бизнес - плана должен содержать информацию о будущем персонале предприятия (если бизнесмен не намерен работать в одиночку, что бывает крайне редко и малоэффективно). Поэтому крайне важен план персонала будущей фирмы.

 

Самое главное при наборе персонала - это квалификация специалистов. Необходимо заранее знать, какого профиля нужны специалисты, с каким образованием и опытом работы.

Необходимо также указать, какую заработную плату готов им платить предприниматель для успешного ведения дела.

Еще нужно указать, нужны специалисты на постоянную работу или лишь по совместительству. Предположительно указать, каким образом будет бизнесмен нанимать работников (обращаться в государственные центры занятости или обращаться в частные агенства по трудоустройству).

 

Если предприниматель собирается открывать предприятие на спонсорские средства или

воспользоваться банковским кредитом, придется дать всю информацию о персонале, его квалификацию, полезность для фирмы и прежний опыт работы. Те, кто доверяет свои деньги, желают знать о предприятии все. Даже биографии его сотрудников.

 

Еще инвесторов и банкиров обычно интересут организационная схема предприятия. Кто чем конкретно будет заниматься, кто будет контролировать и координировать действия персонала. Иногда даже самые многообещающие проекты терпят крах из-за организационной неразберихи.

Поэтому необходим перечень служебных обязанностей каждого из работников фирмы. Целесообразно также оговорить вопрос материального стимулирования сотрудников, в том числе и руководящего (участие в распределении прибыли, премии и так далее).

29 Финансовый план. Прогнозный баланс. Движение денежных средств.

Финансовый план:

1. Прогнозный баланс.

2. Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Он показывает, на сколько рентабелен является предложенный проект. Главный показатель – чистая прибыль.

3. Отчет о движении денежных средств (cashflow). Баланс отчета о прибыли и убытках и отчет о движении денежных средств составляется в прогнозе на несколько лет (7.1 и 7.2). Как правило, до года полной окупаемости инвестиций.

4. Основные показатели бизнес плана.

4.1. Чистая текущая стоимость. Данные берутся из прогнозных отчетов о движении 7.2 и 7.3. Бизнес проект эффективен, если чистая текущая стоимость больше 0 (если дисконтированный денежный поток проекта больше суммы инвестиций). Ставка дисконтирования, как правило, должна быть больше инфляции и больше банковского процента.

4.2. Срок окупаемости. Два подхода в вычислении срока окупаемости: 1) линейный (простой). Первоначальная сумма инвестиций делится на среднегодовую прибыль (S=I\P); 2) с учетом дисконтированных потоков. Количество лет окупаемости вычисляется их уравнения, где чистая текущая стоимость равна 0 (NPV = 0).

4.3. Внутренняя норма рентабельности, чем она выше, тем лучше проект.

5. График безубыточности. На основании прогнозного плана прибыли и убыточности. (см. рисунок)

6. Стратегия финансирования.

7. Оценка рисков и страхования. Любой финансовый план должен оценивать риски его реализации.

 

Движение денежных средств (cashflow) Это отчет, показывающий какие денежные средства входят и выходят из\в предприятия (cashin\cashout). Метод начисления предполагает, что ежемесячно или раз в год делаются начисления дохода, и этот доход попадает в форму 2(Отчет о прибыли и убытках (финансовый результат)). Показывает способность предприятия выполнить вовремя и в срок выполнить вовремя свои обязательства. СК = cashin – cashout. Это чистый доход проекта.