Исследование системы управления ООО «ФЭБ».

Исследование систем управления требует создания конкретных организационных механизмов управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях становления рыночных отношений в целях повышения эффективности управления. Под организационным механизмом понимается социально управляемая система, обусловленная экономическими законами, наделенная соответствующими полномочиями, ресурсами, имеющая определенную структуру и позволяющая управлять коллективами людей путём принятия решений. Такое определение нацеливает на изучение механизма управления, под которым понимается организационная структура управления и процессы выработки управленческих решений в рамках существующей структуры управления.

В ходе исследования производилось изучение организации управления ООО «ФЭБ». Изучалась вся документация, регламентирующая процесс управления, должностные инструкции, в которых в общем виде представлены сведения о выполняемых работах, проводилось сопоставление функций, изложенных в должностных инструкциях, с реальным составом проводимых работ. Был изучен Устав организации, положение о Совете директоров, положение о Генеральном директоре Общества, являющегося единоличным исполнительным органом Общества.

Высшим органом управления Компании является Общее собрание участников Общества. Общество ежегодно проводит Общее собрание учредителей в срок, устанавливаемый Советом директоров, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года организации. На годовом Общем собрании учредителей решается вопрос об избрании Генерального директора, Ревизионной комиссии, утверждении аудитора Общества, рассматриваются представляемый Советом директоров Общества годовой отчет Общества, бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках Общества, а также производится распределение его прибылей и убытков.

Генеральный директор Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, вынесенных к исключительной компетенции Общего собрания учредителей. Среди основных функций, осуществляемых Общего собрания учредителей, необходимо выделить:

-определение приоритетных направлений деятельности Общества;

- увеличение уставного капитала Общества;

- размер дивиденда и порядок его выплаты;

- пополнение резервного и иных фондов Общества;

- создание филиалов и открытие представительств Общества;

- принятие решения об участии Общества в других организациях;

- заключение крупных сделок, связанных с имуществом Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества возложено на единоличный исполнительный орган Общества - Генерального директора. Генеральный директор Общества организует выполнение решений Общего собрания учредителей. Генеральный директор действует от имени Общества, представляет его интересы, совершает сделки от имени Общества, утверждает штаты, издает приказы и даёт указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

В ООО «ФЭБ» действует линейно-функциональная структура управления, где выделяются как линейные, так и функциональные звенья управления. Генеральный директор непосредственно руководит тремя подразделениями. Укрупнённая схема системы управления ООО «ФЭБ» приведена на рисунке 2.3.1.

В настоящее время ООО «ФЭБ» существуют следующие отделы.

Бухгалтерия - учитывает поступления и расходование материальных и финансовых ресурсов в компании, готовит отчеты о деятельности организации и предоставляет их руководителю, а также государственным и местным органам.

Планово-аналитический отдел - занимается составлением планов и программ контроля за их исполнением, анализом деятельности организации и нахождением методов и путей дальнейшего развития.

Отдел контактов с клиентами занимается непосредственно доставкой консалтинговой услуги или необходимого товара до потребителей, заключением контрактов с торговыми посредниками.

В настоящее время разрабатывается новая организационная структура ООО «ФЭБ», в которую входит новая служба - усовершенствованный отдел контакта с клиентами. Эта новая служба будет иметь название «Отдел управления взаимоотношениями с клиентами» (ОУВК). Необходимость создания указанного выше подразделения диктуется ростом конкуренции на товарном, прежде всего консалтинговом, рынке.

Ведущими целями становятся более полное удовлетворение запросов потребителей, увеличение размеров прибыли и рентабельности, рост объёма продаж, доли рынка, доходов на акцию и другие, обеспечивающие конкурентоспособность организации. Отдел контакта с клиентами должен заниматься изучением спроса, объёма рынка, решением вопросов ценообразования, организацией рекламы и стимулирования сбыта, определением рынков сбыта и многим другим для достижения этих целей.

ОУВК в ООО «ФЭБ» находится на стадии проработки. В него входят два специалиста в этой области (в плане - четыре). Они подчиняются непосредственно Генеральному директору.

Разработка наиболее эффективного способа построения системы управления организацией является элементом реинжиниринга бизнеса, важной составляющей успешного развития Компании и её последующего высокого уровня конкурентоспособности и жизнеспособности.

Организационно-управленческая структура (оргструктура) оказывает решающее влияние на работоспособность и жизнеспособность организации, но, как показывает практика, большинство организационных структур построено так, что они больше мешают эффективной работе, чем содействуют ей. Поэтому необходимо переориентировать структуру на управление бизнес-процессами, создавая рабочие команды, которые укомплектованы всеми необходимыми специалистами и отвечают за весь процесс, а не за отдельную его часть, относящуюся к их технической специализации.

В связи с этим в ООО «ФЭБ» в 2018 году на основе использования концепции реинжиниринга бизнеса намечено кардинальное изменение оргструктуры Компании и самого механизма управления. Для этого перепроектирование осуществляется в два этапа:

1.Подготовка основы для построения проектной структуры управления организацией;

2. Создание проекта матричной управленческой структуры в Компании.

Прежде всего отметим, что основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий или строительство объектов. Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление. Проект включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, её компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам - это прежде всего высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатками структуры управления по проектам являются очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании, а также усложнение процесса развития организации как единого целого.

Таким образом, преимущества перевешивают недостатки в организациях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

После выполнения проекта структура проекта распадается, её компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной структуре), так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной. Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

1. Создание новой организации;

2. Создание нового инновационного продукта;

3. Формирование учреждения, дочерней фирмы или филиала;

4. Проведение масштабных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР);

5. Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Проектная структура является адаптивной. Для адаптивных - гибких, органических - организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

1) способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

2) ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

3) ограниченным действием во времени, т. е. формированием на современной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

4) созданием временных органов управления.

Отметим, что к разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые и проблемно-целевые структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), а также сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).