Жизнеспособность организации и ее взаимосвязь с эффективностью в менеджменте

Бескризисное функционирование экономики в настоящее время возможно только при переходе всех отраслей к устойчивому развитию. Устойчивое развитие отрасли, на наш взгляд, может быть достигнуто посредством эффективного развития таких первичных звеньев экономической системы как предприятия, играющие главную роль в развитии и жизнедеятельности современного общества. Предприятия являются основным структурным элементом экономики, объединяющим различные трудовые, материальные, управленческие, финансовые и иные ресурсы.

Наряду с созданием благоприятных внешних условий функционирования предприятий и организаций, таких как совершенствование законодательства, оптимизация таможенной политики, формирование конкурентного рынка инвестиций – большое значение имеет совершенствование управления предприятием.

Любая организация должна быстро адаптироваться, приспосабливаться изменениям внешней среды. Таким образом, необходимо формирование механизма обеспечения эффективного развития предприятия, способствующего бескризисному, стабильному его функционированию, обеспечению жизнеспособности независимо от различного рода воздействий.

Проведенный нами анализ отечественных и зарубежных источников показывает, что подход к изучению проблемы эффективного развития организации в настоящее время приобрел двойственный характер. С одной стороны, эта проблема на сегодняшний день является весьма, а с другой, наблюдается недостаточная степень теоретико-методической проработки вопросов эффективного развития предприятия для обеспечения его жизнеспособности.

В зарубежных источниках проблема развития организации отождествляется с понятием экономического роста, нашедшего свое отражение в публикациях таких ученых, как Дж. Ст. Милля, Й. Шумпетера, Р.Ф. Харрода, Е. Домара, Р. Солоу, П. Ромера, Р. Лукаса, М. Потера, Ф. Котлера, Д. Хэя, Д. Морриса, Д. Медоуза и др.

В работах российских исследователей проблеме эффективного развития организации в современных условиях уделено достаточное внимание. Во многих из них категории «устойчивость», «устойчивое развитие» и «эффективное развитие» отождествляются. Вопросы устойчивого развития организации были рассмотрены такими российскими исследователями как М.И. Баканов, Ю.В. Вертакова, А.В. Грачев, И.Г. Ершова, С.М. Клевцов, М.Г. Клев-цова, В.В. Ковалев, А.А. Колобов, И.Е. Рисин, Р.С. Сайфулин, Г.В. Савицкая, В.А. Плотников, Ю.И. Трещевский, А.Д. Шеремет и др.

Развитие - это универсальное явление, которое трудно поддается точному, четкому, общепринятому определению, поскольку является неотъемлемой частью самосохранения организации на всех этапах ее существования. Именно поэтому столь много авторских взглядов на данную категорию.

С философской точки зрения развитие - характеристика качественных изменений объектов, предпосылка появления новых форм бытия, инноваций и нововведений, которое тесным образом связано с преобразованием их внешних и внутренних связей.

В экономической литературе выделяются различные толкования термина «развитие». Например, Тодаро М.П. [201] полагает, что развитие есть не что иное как способность экономики, длительный период находившейся в относительно статическом равновесии, формировать импульсы и обеспечивать годовые темпы роста ВНП на уровне 5-7 %, и даже более. В связи с чем, для организации экономическое развитие относится к сохранению годового темпа роста объема производства.

Лапыгин Ю.Н. [131], исследуя данную проблему, отмечает, что разви-тие представляет собой необратимое, закономерное и направленное изменение. Именно одновременное наличие трех обозначенных свойств выделяет данные процессы развития среди других форм изменений: обратимость изменений предусматривает процессы функционирования; отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; если отсутствует направленность, то изменения не могут накапливаться, в связи с чем процесс перестает быть единой, внутренне взаимосвязанной линией развития. В процессе развития возникает иное качественное состояние объекта, выступающее как изменение его структуры и (или) состава.

Особую характеристику процессов развития представляет время, поскольку развитие осуществляется в режиме реального времени, и только время определяет направленность развития.

Во второй половине XIX века идея развития получила свое широкое распространение. История общества, а также развитие науки и техники подтверждали сложный, неоднозначный, иногда противоречивый характер процессов развития. Так, было опровергнуто общепринятое представление о развитии как о линейном процессе, прогрессе. Развитие служит неотъемлемым элементом существования любой системы. В широком смысле развитие «есть такое изменение состояний, которое происходит при условии сохранения их основы, т.е. некоего исходного состояния, порождающего новые состояния» [133].

Основными признаками развития, согласно мнению С.В. Погоняева и И.Ю.Бочаровой, являются качественный характер изменений, их необратимость, направленность [170].

Можно выявить некоторые различия между категориями изменение и развитие:

- Изменяется все вокруг, а развиваются только те объекты, которые имеют сложное строение;

- Необратимость является атрибутивной определенностью развития.

Развитие, представляющее собой качественные изменения объекта, принимает разнообразные формы (уничтожение, превращение, образование новой формы, возникновение, становление, преобразование содержания, и т.д.), имеет различные источники (как внутренние, так и внешние) и неоднородную направленность;

- Направленность (структура) развития, проходящая от исходного пункта (то, что развивается) и заканчивающаяся результатом процесса (то, во что развивается).

Существенную характеристику процесса развития составляет время. Можно выделить две формы развития – эволюционное (постепенные количественные и качественные изменения) и революционное (скачкообразный переход от одного состояния материи к другому).

Также выделяют прогрессивное и регрессивное развитие.

Существуют различные взгляды исследователей на категорию "экономическое развитие" на микроуровне, тем не менее, многие авторы отмечают, что развитие является процессом повышения эффективности. Так, например, Багриновский К.А. рассматривает развитие как процесс, позволяющий при улучшении производственных, а также бизнес-процессов, посредством управления ими, достичь качественного или количественного прироста полезного результата в сравнении с прежним уровнем / уровнем других предприятий [17].

По их мнению Новаковой О.И. и Мерзликина Г.С., экономическое развитие организации обеспечивает правильный баланс экономического роста и устойчивости организации. В стремлении к своим успехам организации приходится решать одну весьма важную дилемму: обеспечить экономический рост или устойчивость, при этом жертвовать тем или другим для динамичного развития, обеспечения высокого уровня свободных денежных средств, высокого уровня платежеспособности» [156].

Карлоф Б. характеризует развитие как процесс усиления позиций организации на рынке, расширение круга её потребителей, активное создание новых сфер деятельности, увеличение объема производства и сбыта продукции, гармоничное взаимодействие с внешней и внутренней средой [108].

Таким образом, под развитием организации понимается её направленное необратимое качественное изменение.

Обобщив все вышесказанное, следует отметить, что развитие организации действительно должно определяться не только экономическим ростом, но и изменением качественных показателей, характеризующих достижение определенного уровня эффективности деятельности.

В словаре С.И. Ожегова понятие «эффективный» трактуется как «действенный, дающий эффект», а понятие «эффект» определяется как форма действия, как результат чего-либо, следствия чего-либо [163].

Определения эффективности, рассмотренные выше, позволили А.Б. Борисову расценивать эффективность как «результативность процесса, проекта, операции, которая определяется отношением эффекта, результата к затратам, определяющим его появление» [131].

З.В. Атлас и В.Я Ионов полагают, что в самом первом приближении эффект и эффективность следует охарактеризовать как плодотворность определенных затрат труда и усилий. Эффективность производства является продуктивным для человека и общества результатом процесса производства [146].

Таким образом, категория «эффективность» является сложной, так как она складывается на предприятии или в отрасли под влиянием достаточно значительного числа как внешних, так и внутренних факторов, к которым относят экономические, правовые, социальные и другие. При этом необходимо учитывать, что внутренние факторы относятся к разряду контролируемых, то есть организация может ими управлять, а внешние, соответственно, к неконтролируемым факторам. Следовательно, организация воздействовать на них не сможет.

Для успешного будущего организации вопрос эффективного развития важен на любом этапе жизненного цикла. Стабильность в бизнесе во многом зависит от качественного роста компании, который в корне отличается от роста количественного, расширяющего возможности организации, однако, не позволяющего ей стабильно развиваться и быть перспективной в будущем. Стоимостной подход является одним из путей к увеличению стоимости компании за счёт качественного роста, который представляет собой эффективный рост, а, следовательно, и одну из главных составляющих эффективного развития.

С учетом обобщенных понятий «развития компании» и «эффективность» следует дать понятие эффективному развитию организации, понимаемому как происходящие качественные изменения в организации, направленные на достижение поставленных целей путем использования имеющихся в наличии ресурсов и способствующие повышению стоимости бизнеса.

Интересен подход Джастина Йифу Линя в работе «Демистификация китайской экономики». Под жизнеспособностью организации он понимает способность компании без государственной поддержки получать приемлемую нормальную прибыль в условиях открытого свободного и конкурентного рынка. Приемлемая нормальная прибыль – средняя прибыль приемлемая с точки зрения рынка. Открытый рынок - национальный рынок, связанный с зарубежными. Конкурентный рынок – рынок без монополии.

Скотт Келлер и Колин Прайс в работе «Больше, чем эффективность: Как самые успешные компании сохраняют лидерство на рынке», под жизнеспособностью организации понимают способность компании обновляться, также корректировать свои действия для выстраивания стратегии быстрее конкурентов, что в целом позволяет организации поддерживать эффективность в течение определенного периода времени. Организациям необходимо сохранять свою жизнеспособность и поддерживать определенную степень эффективности бизнеса. По результатам проведенного исследования организаций, которые пережили масштабные преобразования, было установлено, что компании, которые концентрируют свое внимание и на эффективности, и на жизнеспособности одновременно, являлись в два раза более успешными, чем те, которые были сосредоточены лишь на своей жизнеспособности, и в три раза более успешными, чем организации, которые стремились только к эффективности [111].

По мнению Величко В. и Готина С. жизнеспособная организация – это организация, способная непрерывно продолжать выполнение собственных проектов и оказание услуг, а также достигать поставленных целей, декларируемых в миссии [62].

«Обеспечение жизнеспособности, то есть умения организации координировать свою деятельность, достигать цели и обновляться быстрее, чем это делают конкуренты, играет столь же важную роль, как и внимание к традиционным факторам, определяющим эффективность предприятия», - утверждают М. Благутин [31], Скотт Келлер, Колин Прайс, А. Точин. Обеспечивать жизнеспособность организации, по их мнению, - это значит приспосабливаться к настоящему и формировать будущее быстрее и эффективнее конкурентов. Жизнеспособные организации не просто учатся адаптироваться к текущей ситуации или решать насущные проблемы — они развивают умение осваивать новое и непрерывно развиваются сами.

На взгляд авторов, именно в этом и заключается решающее конкурентное преимущество. Однако когда в компаниях имеют четкое представление и о показателях эффективности, и о показателях жизнеспособности, слишком часто работа по обоим направлениям ведется раздельно. Чтобы укрепить жизнеспособность организации и извлечь соответствующие выгоды с точки зрения эффективности, обычно необходимо взяться за фундаментальные тектонические преобразования.

Авторы утверждают, что организации, концентрирующиеся на эффективности и жизнеспособности одновременно являются в два раза более успешными, чем те, которые сосредоточены только на жизнеспособности, и в три раза более успешными, чем те, которые стремятся только к эффективности.

В исследовании Компании "The Ken Blanchard Companies", отмечается, что жизнеспособность организации представляет собой степень успешности предприятия в глазах ее клиентов, акционеров и сотрудников. Это есть не что иное как экономическая стабильность организации в течение какого-то периода времени [56].

Жизнеспособность, по мнению Богопольского Ю.А., является широким понятием, которое подразумевает эффективное, конкурентное развитие компании, включая инновационные возможности, которые зависят от мотивации и творческих способностей сотрудников [35].

Высокая эффективность является залогом успеха любого бизнеса, тем не менее жизнеспособность организации имеет не меньшее значение, поскольку бизнес, потерявший свою жизнеспособность, через какое-то время столкнется с серьезными проблемами. Высокие финансовые результаты компании иногда оказывают негативное воздействие, поскольку постоянная высока прибыль "успокаивает», не мотивирует на движение вперед, а спокойствие для бизнеса в целом является противоестественным, что отрицательно влияет на жизнеспособность.

Для каждой компании можно составить комплексную и объективную картину ее жизнеспособности, если провести среди ее сотрудников специально составленный опрос и согласно точному алгоритму проанализировать его результаты. Опрос формирует картину по 37 действиям и методам, лежащим в основе 9 представленных выше элементов.   

Опрос «Индекс жизнеспособности организации» (OHI) проводился неоднократно и в России. С момента запуска исследования в нем участвовало более 20 организаций, принадлежащих к разным секторам экономики.

Средние результаты по российским организациям в целом указывают на то, что их сотрудники значительно переоценивают жизнеспособность своих компаний — по всем показателям результаты оказались значительно выше западноевропейских.

Наиболее слабым из этих менее благополучных элементов является «Руководство». Причем низкие показатели характерны не только для стилей управления, предполагающих активное вовлечение рядовых сотрудников, но и для авторитарного стиля управления. Это указывает на то, что руководителям в целом еще предстоит пройти значительный путь в поиске эффективного стиля управления или, отчасти, что подчиненные в России и СНГ имеют несколько завышенные ожидания к профессиональным качествам и эффективности управления своих руководителей.

Второй областью, привлекающей внимание, является «Рабочая среда и корпоративная культура» — здесь результаты опросов свидетельствуют о низком уровне доверия и открытости в российских организациях. Предпосылки такого положения вещей кроются как в далекой, так и недавней истории российского государства. На этот фактор стоит обратить особое внимание: именно уровень открытости и доверия наибольшим образом коррелирует с показателями эффективности организаций.

Третья область, где показатели невысоки, — «Координация и контроль». В российских компаниях относительно неэффективно по сравнению с мировым опытом применяется координация деятельности сотрудников с помощью общей системы ценностей и профессиональных стандартов — российские компании больше внимания уделяют формальным правилам (уровень операционного и финансового контроля здесь высок). Не заработали пока у нас в полной мере и переменные составляющие системы вознаграждения сотрудников, с помощью которых можно эффективно привести интересы сотрудников в соответствие стратегическим интересам компании.

Четвертая область, на которую стоит обратить внимание, — «Мотивация сотрудников», в частности, такие ее компоненты, как недостаточное количество лидеров, подающих вдохновляющий пример рядовым сотрудникам, а также ограниченность возможностей служебного роста. Уровень развития отечественных организаций по последним двум направлениям обычно сильно различается в бизнес-подразделениях и поддерживающих функциях. А это может приводить к значительным «конфликтам» культур и снижению межфункционального взаимодействия. Хотя этот конфликт очень ярко проявляется в России и СНГ, он присутствует и в западном мире: наглядным тому примером является противостояние культур продающих и трейдинговых подразделений с риск-менеджментом в банках, которое во многом привело к мировому финансовому кризису 2008 г.

Для каждой компании можно составить комплексную и объективную картину ее жизнеспособности, если провести среди ее сотрудников специально составленный опрос и согласно точному алгоритму проанализировать его результаты. Опрос формирует картину по 37 действиям и методам, лежащим в основе 9 представленных выше элементов. Например, элемент «Ответственность за результат» определяется на основе оценок четырех категорий действий и методов, связанных с управлением: четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки успехов сотрудников и развитости чувства личной ответственности.

Опрос OHI проводился более тысячи раз в 700 организациях в разных странах мира и многократно доказал свою значимость.

Компании часто используют опросы степени удовлетворенности сотрудников и самостоятельно разрабатывают опросы для определения уровня жизнеспособности. По сравнению с такими подходами использование опроса McKinsey имеет целый ряд преимуществ:

              - проверенная методология, комплексно охватывающая все аспекты жизнеспособности организации;

              - использование базы фактической информации, доступной как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения, что дает возможность сравнивать результаты разных подразделений организации между собой;

        - доступность ранее собранной обширной базы статистических данных, позволяющей сравнивать результаты опроса с другими организациями в разрезе отраслей, функций и географических регионов [215].

Как показывает опыт компании McKinsey, чтобы укрепить жизнеспособность организации и извлечь соответствующие выгоды с точки зрения эффективности, обычно необходимо взяться за фундаментальные тектонические преобразования. Наиболее результативный, по их мнению, подход к достижению этой цели состоит из пяти этапов, которые можно назвать пятью составляющими эффективности и жизнеспособности. На каждом этапе необходимо ответить на основной вопрос, касающийся как эффективности, так и жизнеспособности, а затем выполнить соответствующие задачи, связанные с каждым из этих параметров.

Эффективность и жизнеспособность бизнеса не противоречат друг другу и вполне могут уживаться в одной компании: самое важное — это грамотное сочетание двух параметров.

Современный конкурентный рынок в состоянии понять, что жизнеспособность бизнеса является важным условием превращения перспектив роста компании, возможностей, связей на рынках и активов в потоки денежных средств, а именно это интересует инвесторов в первую очередь.

Компании необходимо следовать строго структурированному интегрированному плану преобразований, направленному на повышение уровня эффективности и жизнеспособности. Выделяют пять вопросов-ступеней роста эффективности и жизнеспособности компании.  

Выполнение всех пяти этапов процесса реорганизации компании осуществляется на основе использования методов пяти ступеней «5As» (aspire, assess, architect, act, advance), которые представляют собой пять ступеней увеличения эффективности и жизнеспособности бизнеса, показанные в виде таблицы 1.

Таблица 1. Пять вопросов-ступеней роста эффективности и жизнеспособности компании.
Ступень	Эффективность	Жизнеспособность
1.Амбиции (цели)	стратегические задачи	ключевые составляющие жизнеспособности организации
2.Оценка	основа для преобразований	процесс поиска возможностей
3. План действий	портфель инициатив	модель влияния
4. Действия	модель действий	двигатель перемен
5. Движение вперед	непрерывное совершенствование	центрированное лидерство

 

Компании, которые в состоянии освоить новые способы получения дохода быстрее конкурентов, получают уникальное конкурентное преимущество.

Опрос более 2000 топ-менеджеров очертил сферы, в которых они испытывают недостаток информации, необходимой для подготовки и реализации комплексных программ преобразования. Только 16% руководителей отметили вариант «понимание того, что требуется для повышения краткосрочной эффективности компании», тогда как более 65% топ-менеджеров указали, что им не хватает знаний в области «повышения жизнеспособности компании в долгосрочной перспективе».

Основные причины неудач при реализации комплексных программ преобразований — недостаток ресурсов, ошибки в планировании, неверные исходные посылы и влияние внешних факторов — в действительности оказываются непреодолимыми лишь для трети программ.

Более 70% неудач при проведении преобразований обусловлены слабой жизнеспособностью организации, что проявляется в отсутствии заинтересованности у сотрудников и непродуктивных действиях менеджмента:

- сопротивление изменениям со стороны сотрудников (39%);

- действия менеджмента, не способствующие успеху преобразований (33%).

Нехватка ресурсов или бюджета является естественным барьером, но не основной причиной неудач реорганизации компании.

Каждая организация должна найти собственный метод реализации пяти составляющих эффективности и жизнеспособности.