Перераспределите властные полномочия

Что меня больше всего поражает и удручает в больших организациях – это отсутствие поддержки и размах соперничества между их подразделениями. Такое поведение не является чем‑то уникальным или необычным. Оно проявляется повсюду – в компаниях, университетах, и, конечно же, правительствах. Отдельные сотрудники и подразделения (агентства, факультеты, как бы они ни назывались) ревностно защищают свои прерогативы, свою независимость и свои территории.

Если лидер хочет ощутимо изменить направленность внимания организации, он должен забрать власть у существующих «баронов» и публично передать ее новым «баронам». Увещевания, вроде «дети, играйте вместе», иногда полезны на игровой площадке, но никогда не работают в большой организации.

Чтобы сделать IBM действительно интегрированной компанией, нам следовало распределять свои ресурсы, ориентируясь на клиентов, а не на продукты или географию. Однако все наши ресурсы «принадлежали» продуктовым и территориальным «вождям». Ничего бы не изменилось (кроме вежливых банальностей и уместных кивков головой), если бы мы не перестроили уровни власти. Это означало замену тех, кто контролировал бюджет, подписывал приказы об увеличении зарплаты сотрудников и выплате бонусов, и тех, кто принимал окончательные решения относительно ценообразования и инвестиций. Мы буквально выхватили власть из одних рук и отдали ее в другие.

Если генеральный директор думает, что он переориентировал или интегрировал организацию, но при этом не перераспределил основные властные полномочия (по сути, не заменил тех, кто «командует»), он всего лишь сотрясает воздух.

Медиа‑компании являются хорошим тому примером. Если генеральный директор хочет создать своими силами действительно интегрированную платформу для цифровых услуг, он не может позволить музыкальному подразделению или киноподразделению продолжать придерживаться существующей технологии или структуры индустрии – даже несмотря на то, что традиционные подходы дают большую краткосрочную прибыль.

Оценивайте будущее, а не прошлое

Я уже говорил, что сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях настоящей интеграции, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить новое направление.

Мне вспоминается один руководитель высшего ранга в компании American Express, который очень серьезно относился к совместной работе. Он говорил о ней постоянно. Однако в финансовой отчетности фигурировали традиционные независимые центры получения прибыли. Помню тех несчастных сотрудников, которые отвечали за организацию совместной работы отдела карточек Traveler's Cheque и отдела путешествий. В лучшем случае их терпели; чаще всего их просто не замечали. Система оплаты труда в компании American Express не помогала – годовая зарплата менеджеров более чем на 98 процентов зависела от результатов работы их конкретного подразделения. «Очки за синергию» (ставшие упражнением в области сочинений на тему о бонусах) были лишь мизерной прибавкой к зарплате.

Я знал, что мы не сможем правильно провести интеграцию в IBM, если не изменим систему оценки и оплаты труда. Я уже говорил о том, что в IBM руководители, управлявшие производством, не получали бонусов по результатам работы своих подразделений. Их вознаграждение рассчитывалась на основании общих результатов компании.

Когда топ‑менеджеры говорят мне, что собираются осуществить масштабную интеграцию в своих компаниях, я стараюсь ненавязчиво довести до них мысль: «Если вы не готовы подобным образом определять свое вознаграждение, вам надо остановиться».

То же самое касается оценки финансовых результатов. Мы никогда не добились бы единого отношения к покупателям, если бы не отобрали финансовую самостоятельность у наших региональных подразделений. Конечно, многие региональные лидеры были вне себя от ярости! «Мы не можем вести свой бизнес без финансовой самостоятельности». «Извините, – говорил я, – вы уже не ведете бизнес. Теперь вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов».