Слоны все же умеют танцевать

Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны.

Это полная чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой. Я никогда не видел маленькой компании, которая бы не смотрела с завистью на исследовательские и маркетинговые бюджеты более крупных конкурентов или на объем их продаж. Конечно, на публике маленькие компании демонстрировали храбрость Давида в сражении с Голиафом, но про себя они думали: «Жаль, что у меня нет таких ресурсов, как у N!»

В этом есть глубокий смысл. Размер может стать средством достижения цели. Большой масштаб позволяет вкладывать более значительные средства, идти на больший риск, дольше ждать отдачи.

Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

Я не собираюсь описывать здесь все элементы создания крупного предприятия[10]. (Конечно, только что рассмотренные вопросы – внимание, исполнение и лидерство – применимы к компаниям всех размеров.) Однако есть один аспект, о котором я хочу рассказать, потому что он сыграл важную роль, когда надо было вновь заставить IBM танцевать. Это вопрос централизации/децентрализации в больших компаниях.

Следствием высказывания «маленькое хорошо, а большое плохо» является убеждение в том, что в больших компаниях децентрализация хороша, а централизация плоха.

В 1960‑1970‑х гг. пример компании McKinsey поощрял децентрализацию в корпорациях по всему миру. Сначала эту идею раскрутили в США, в 1970‑х гг. она переместилась в Европу и, наконец, в Японию (где ее отвергло большинство японских компаний).

Идея децентрализации обладает большой притягательностью, и за несколько десятилетий она стала «теорией ведения дела» почти для всех промышленных и финансовых организаций. Теория была очень простой: «Чтобы лучше работать с клиентами, переместите принятие решений ближе к этим клиентам. Передайте самостоятельным менеджерам контроль за всем, что они делают, чтобы они могли быстрее принимать решения. Централизация плоха, потому что неизбежно приводит к замедлению процесса принятия решений, неуверенности сотрудников на передовой, которые находятся ближе всего к потребителям. Большие компании неизбежно становятся медлительными и неуклюжими; маленькие – быстрыми и эффективными. Следовательно, нужно раздробить крупные компании на возможно более мелкие части».

Многое можно сказать о достоинствах подобной схемы, и, на мой взгляд, она должна играть большую роль в организационном поведении больших компаний. Однако я считаю, что в 1980‑1990‑х гг. во многих компаниях ее довели до крайности, что привело к негативным, а порой и весьма разрушительным последствиям. Слишком часто менеджеры начинают говорить, что теряют уверенность в себе, если не контролируют все, что касается их бизнеса. В результате у каждой децентрализованной бизнес‑единицы появляется свой информационный центр, свой отдел кадров, своя команда финансовых аналитиков, свое организационное планирование и т.д. и т.п. Решения действительно принимаются оперативно, пока они касаются отдельно взятой децентрализованной бизнес‑единицы. Однако когда дело касается множества сегментов компании, сильно децентрализованная модель приводит к междоусобным войнам и ухудшению отношений с потребителями из‑за несовместимости систем, существующих в секторочках и кусочках компании.

Пока маржа прибыли была высокой, на излишек рабочей силы смотрели сквозь пальцы, но как только мы столкнулись с жесткой конкурентной борьбой 1990‑х гг., с избыточными мощностями практически во всех отраслях, компании потеряли возможность содержать двойной штат сотрудников и дублировать процессы на каждом уровне.

Однако цена и оперативность – не единственные проблемы. Во многих крупных организациях децентрализованные бизнес‑единицы создавались под какие‑то специальные цели или приобретались как частички большой мозаики. Теперь эти компании заняты поиском новых ценностей, стремясь совместить исторически разрозненные объекты. Примеры тому можно найти в корпоративном мире повсюду: компании в секторе финансовых услуг пытаются представлять интегрированные предложения потребителям исторически несовместимых продуктов; производственные компании пытаются представить клиентам свое ценностное предложение как нечто большее, чем традиционная продукция – обычно в сервисной обертке; медиа‑компании формируют пакеты рекламных возможностей с участием различных своих частей; телекоммуникационные компании пробуют привлечь и удержать потребителей предложениями, включающими голосовые, информационные и развлекательные возможности.

И эта проблема касается не только корпоративного мира. Ректоры университетов годами боролись за создание межведомственных программ, которые объединяли бы различные сферы науки. Центр по борьбе с раком Слоан‑Кэттерин много лет работал над созданием междисциплинарного, т.е. интегрированного, подхода к лечению определенных видов рака, сочетающего в себе хирургию, химиотерапию и радиотерапию. И для университетов, и для медицинских центров это сложная задача, так как главы ведомств, руководящие традиционно децентрализованными подразделениями, многие годы ревностно охраняли свою независимость.

Проблема децентрализации существует и в правительстве. Разведка США – это конгломерат действующих совместно и в то же время отстаивающих свою независимость организаций. Когда возникает новая угроза (например, внутреннего терроризма), переключение разведывательных активов с одной миссии на другую становится серьезной проблемой.