Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...
Топ:
Техника безопасности при работе на пароконвектомате: К обслуживанию пароконвектомата допускаются лица, прошедшие технический минимум по эксплуатации оборудования...
Установка замедленного коксования: Чем выше температура и ниже давление, тем место разрыва углеродной цепи всё больше смещается к её концу и значительно возрастает...
Марксистская теория происхождения государства: По мнению Маркса и Энгельса, в основе развития общества, происходящих в нем изменений лежит...
Интересное:
Средства для ингаляционного наркоза: Наркоз наступает в результате вдыхания (ингаляции) средств, которое осуществляют или с помощью маски...
Национальное богатство страны и его составляющие: для оценки элементов национального богатства используются...
Принципы управления денежными потоками: одним из методов контроля за состоянием денежной наличности является...
Дисциплины:
2023-01-16 | 18 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
• Редкий случай в нашей стране ввиду относительной молодости
бизнеса и самой профессии — она вступает во второе десяти-
летие своего существования.
• Служба по работе с персоналом становится функцией бизнеса,
работает ради достижения стратегических целей организации.
• Все HR-мероприятия рассматриваются с позиции их стоимости
и/или коммерческой выгоды: каждая кадровая программа
должна приносить прибыль компании
• Главная задача — повышение рыночной стоимости компании
с помощью инструментов управления персоналом, развитие
организационной структуры, создание системы оценки деятель-
ности подразделений.
На сегодняшний день оптимально позиционирование HR-
подразделения как сервисной службы с функциями бизнес-парт-
нера. Это отвечает потребностям бизнеса в России в наше время, но
в ближайшие три-пять лет ситуация вновь изменится, т. к. стадии
развития организации решающим образом влияют на задачи,
стоящие перед службой персонала.
Возвращаясь к модели взаимодействия элементов организаци-
онной культуры (глава 3), стоит вспомнить, что кадровая политика
компании существенно влияет на корпоративную культуру и на
формирование бренда работодателя, при этом отражая и реализуя
философию компании и стиль управления. Не вся деятельность
отдела по работе с персоналом видна сразу, но ее успех или неудача
очевидны и для сотрудников компании, и для рынка труда. В задачи
первых лиц фирмы, а также менеджера по работе с персоналом входит
сделать работников способными к совместным действиям, придать
их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие
людям индивидуальные недостатки1, по возможности превращая
|
их в достоинства. Организация работы с персоналом включает в
себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расста-
новку кадров, их оценку, санкции, переподготовку и повышение
квалификации, создание систем материального стимулирования,
формирование и развитие мотивации. Работа с персоналом должна
1 Друкер П. Как добиться успеха / Пер. с английского. — М.: Изд-во поли-
тической литературы, 1991.
230 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 231
давать практические ответы на ключевой вопрос кадровой политики
в системе организационной культуры. Вспомним эти вопросы:
• Философия компании (миссия, видение, ценности). Кто мы?
Что мы делаем? Каким образом?
• Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как
мы этого достигаем?
• Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении
бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?
• Стратегия как особый элемент организационной культуры
компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный
период?Каковы способы достижения этих целей?
Конкретизируя работу с персоналом, мы отвечаем на вопросы.
• «Для чего, каких и сколько необходимо работников?» (плани-
рование потребности в персонале).
• «Где и как найти компетентных профессионалов?» (стратегия
поиска и подбора персонала).
• «Как их оценивать?» (оценка результативности и потенциала).
• «Как использовать их потенциал наилучшим образом?» (расста-
новка кадров, планирование карьеры).
• «Как добиться их эффективной работы и заинтересованного
отношения к делу?» (система мотивации).
• «Как поддерживать необходимый уровень профессионализма
работников?» (системы развития и обучения).
• Наконец, работа с персоналом отвечает еще на один ключевой
вопрос: «Как мы выглядим на рынке труда?» (бренд работода-
теля).
Для современного менеджера (в силу ряда особенностей совре-
|
менного бизнеса, которые мы обсуждали выше) на первом плане не
столько «нравственно-психологический климат», «профилактика
конфликтов», сколько создание команды единомышленников,
способной к активному поведению на рынке. Только в этом случае
компания может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно
динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое
американское правило «Под новую идею легче набрать новую
команду, чем переучивать старую» — в наши дни потеряло свою
актуальность. Зачастую именно персонал оказывается «печкой», от
которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже
специфическая стратегия привлечения в фирму перспективных,
активных работников не под программу, которую им предлагается
реализовать, а под их собственную инициативу — они сами найдут
интересные проекты, соответствующие их потенциалу. Без личной
инициативы и общности интересов любой менеджмент — на уровне
малого или семейного бизнеса, в масштабах страны — окажется
несостоятельным.
Именно решение этих задач и обеспечивает формирование и раз-
витие культуры компании. Признание общих ценностей и норм,
традиций и т. д. — наиболее эффективный путь к общности сознания
корпоративного «мы».
Стратегия управления персоналом — одна из составляющих
общей бизнес-стратегии компании, формирование которой вклю-
чает, как известно, постановку целей, определение технологий,
направленных на их достижение, работу с командой, определение
показателей конкурентного статуса, воплощение стратегии в жизнь.
Ведущим фактором успеха решения каждой из этих задач является
личность. Человек. Следовательно, каждому менеджеру необходимо
осознать, что формирование бизнес-стратегии компании — это
постоянный циклический процесс: в нем должна принимать участие
вся команда, члены которой понимают цели стратегии и принимают
их как свои. Для создания такого единства необходима тщательно
продуманная и последовательная кадровая политика, и роль профес-
сионального HR-менеджера в этом трудно переоценить.
Кадровая политика и управление
талантами
Для эффективной работы компании в непрерывно меняющейся
рыночной среде жизненно важными чертами являются гибкость, адап-
232 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 233
|
тивность, готовность к изменениям, умение преодолевать сложные
ситуации. Работа с персоналом, безусловно, должна отвечать этим
требованиям. В противном случае персонал компании не будет готов
к адекватному взаимодействию с внешней рыночной средой.
Особую роль в позиционировании компании на рынке труда
играет сформированность бренда работодателя. Не каждая компания
целенаправленно занимается своей репутацией работодателя, но у
каждой организации эта репутация есть. Поэтому лучше создавать
ее, чем запоздало реагировать на слухи или устоявшееся мнение,
которое не радует ни компанию, ни ее сотрудников. Бренд работода-
теля тесно связан с корпоративным брендом компании, является его
отражением и должен нести в себе информацию о ценностях орга-
низации, ее миссии, стратегии и быть адресован целевой группе —
будущим кандидатам. Компания должна быть узнаваема, необхо-
димо соблюдение единого корпоративного (фирменного) стиля.
Образ ее должен отвечать ожиданиям и ценностям интересных для
компании кандидатов. Для имиджевых рекламных кампаний необ-
ходимо разрабатывать адресные слоганы, участвовать в выставках
по кадровой тематике, днях карьеры, публиковать статьи в профес-
сиональных журналах. Проще говоря, все, что было сказано ранее о
брендинге, в равной мере относится и к созданию и продвижению
бренда работодателя.
Работа HR по созданию и продвижению бренда работодателя
должна быть тесно связана с деятельностью PR-подразделений. Но
даже опытный «пиарщик» и маркетолог не сможет оказать поддержку
в продвижении бренда при отсутствии четкой концепции кадровой
политики. Поэтому прежде чем создавать слоганы или плакаты,
необходимо проанализировать ситуацию в компании и ее возмож-
ности, стратегию поведения на рынке, ее ценности и стиль управ-
ления и сформировать образ «идеального работника», его профес-
сиональную направленность, уровень образования, личные качества.
Первые два пункта определяют ГДЕ надо размещать информацию о
компании, а третий — КАК выглядит информация и ЧТО мы сооб-
|
щаем о себе в первую очередь.
При этом чрезвычайно важно, чтобы слова не расходились
с делом. Например, компания позиционирует себя как технологи-
чески «продвинутая», а на самом деле там один компьютер на отдел
и тот плохо работающий… Или в рекламной статье сообщается о
равных возможностях карьеры для всех сотрудников, а на деле такие
возможности отсутствуют… Обещать надо только то, что можешь
выполнить. В противном случае репутация компании погибнет,
даже не успев сформироваться. Надо говорить правду. Вернее, ту
ее часть, которая полезна для кандидатов и способствует принятию
решения о выборе будущего работодателя. Выбор всегда взаимен, и
для любой компании наиболее важно, чтобы сотрудники и канди-
даты сознательно делали выбор в ее пользу, а не были околдованы
ложными обещаниями.
Рынок труда становится все насыщеннее, и профессионалы своего
дела все более востребованы. Поэтому одаренных сотрудников
надо уметь выявлять и удерживать, а поиск талантов вне компании
следует начинать как можно раньше. Внимание компаний верну-
лось в вузы: именно сегодняшним выпускникам предстоят великие
свершения завтрашнего дня. Борьба за таланты начинается здесь.
Важная составляющая формирования образа компании — полу-
чение обратной связи от целевой группы. Наиболее надежный
способ — проведение специальных исследований с использованием
традиционных маркетинговых методов: опросы, анкетирование,
фокус-группы. Результаты проведенных исследований позволят
создать соответствующий имидж работодателя и завоевать попу-
лярность, повысить известность марки и улучшить отношение к
компании. Для успеха компании необходимо стать привлекательной
на рынке труда для своих целевых кандидатов.
Наиболее актуальный девиз кадровой политики сегодняшнего
дня — «Поиск, развитие и удержание талантов». Это значит, что
компании, ориентированные на успех, должны научиться создавать
условия для выявления и развития лучших качеств своих сотрудников
и привлечения необходимых ресурсов извне. Талант — это одарен-
ность плюс труд. Для реализации таланта необходимы желание
234 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 235
и настойчивость со стороны сотрудника и адекватная поддержка
со стороны компании. Для разных компаний подходящими талан-
тами, как правило, являются разные люди, поскольку для различных
видов деятельности необходима разная одаренность. Для реализации
способностей важно совпадение ценностей компании и сотрудника
и соответствие корпоративной культуры.
Для реализации любой стратегии компании необходимы соот-
|
ветствующие ресурсы, и важнейшие из них — человеческий потен-
циал. Чем сложнее задачи, тем большее значение приобретает верная
кадровая политика. Если работодатель считает, что ему нужны
ОСОБЫЕ люди для решения задач, стоит учесть, что привлекатель-
ность для таких людей на рынке труда означает следующее.
Привлекательные финансовые условия: конкурентоспособная
система оплаты труда, премиальная система и бонусы, компенса-
ционный пакет.
Возможности для развития: планирование карьеры, поддержка
и продвижение, приобретение нового опыта.
Внутреннее соответствие: интересная работа, амбициозные задачи
или вызов (Challenge), удовольствие от работы (Fun), отношения,
ценности.
Признание: оценка, уважение, вознаграждение за результаты,
статус, престиж.
В зависимости от стратегии и возможностей компании каждый
из этих пунктов может выглядеть по-разному, но суть от этого не
меняется. Особые люди нуждаются в соответствующих условиях.
Эти условия формируются и выстраиваются с учетом потребностей
и мотивации необходимого для компании персонала (настоящего
и будущего).
Иногда при формировании кадровой политики возникают
странные «сбои». Например, компания пытается позициониро-
вать себя как инновативная, прогрессивная, ориентированная
на свободу творчества и стремительное развитие. Казалось бы,
вся система должна соответствовать этим идеям и привлекать
молодых, креативных, ярких личностей. На деле сотрудниками
компании в основном становятся люди, не готовые к изменениям,
ориентированные на стабильный, пусть даже небольшой, доход.
В наше время последствия такой позиции фактически граничат
со стагнацией. Почему возникает столь опасное противоречие?
Система мотивации компании реализует прежде всего потребность
в стабильности, гарантируя постоянный (не очень высокий) доход,
страховку для всех членов семьи, бесплатные обеды, забывая о
стимулировании творчества и создавая эффект полностью закры-
того безопасного пространства. Руководству такой компании и ее
специалистам по персоналу необходимо увидеть реальную ситу-
ацию. Следует или отказаться от модного позиционирования и
сказать «Мы стабильны, не спешим и в этом наша особенность»,
или сменить политику подбора кадров и приблизиться к желае-
мому образу, изменив «фильтр отбора», которым является принятая
в компании культура и связанная с ней система мотивации. Это
потребует от руководства организации и HR серьезных усилий, в
том числе и над собой: для изменения политики компании надо
начать жить в соответствии с новыми идеями, сформировать у
себя готовность к переменам. Расходы на персонал можно пере-
распределить таким образом, чтобы сама система мотивации
(монетарной и немонетарной) привлекала необходимых людей.
Например, снизить бесплатные льготы, оставить только необхо-
димые, а высвободившиеся средства использовать для создания
эффективной премиальной системы, которая дает возможность
получать существенные премии за результат, яркой открытой
кадровой политики, начать активно работать с вузами, готовить
будущих звезд…
Выявление талантов внутри компании требует тщательной и кро-
потливой работы HR-служб совместно с линейными и топ-менед-
жерами. Поиск их вне компании еще более сложен. Поэтому в
последнее время разработка методов управления наиболее перс-
пективными сотрудниками находится в центре внимания всех
экспертов в области HR. Для достижения существенных результатов
необходимо изменить отношение к персоналу в принципе, сместить
236 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 237
фокус внимания внутрь компании и осознать ценность человечес-
кого потенциала, дать людям возможность проявить себя. Только
при таком подходе возможен поиск талантов внутри компании. Ведь
талантом может оказаться каждый, поэтому внедрение соответству-
ющих персонал-технологий должно происходить на всех уровнях
компании — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников техни-
ческих и вспомогательных служб. Это не дань идее равенства всех
со всеми, а стремление не пропустить необходимый для компании
потенциал, который в будущем принесет успех. Лишь после выяв-
ления такого потенциала наступает фаза дифференциации, когда
талантливые менеджеры и высококлассные специалисты получают
необходимые программы для развития своих возможностей и карь-
ерного роста.
Существуют целенаправленные методы оценки потенциала и ре-
зультативности сотрудников. По результатам оценки, как правило,
формируются несколько групп сотрудников.
• «Звезды» — особые таланты, которым нужен переход на следу-
ющий уровень.
• Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо
расширение ответственности или обязанностей, карьерный
рост.
• «Отличные работники» — люди на своем месте. Развитие и обу-
чение в рамках должности и специальности.
• Сотрудники со сниженной результативностью при наличии
необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах
ситуации и дать им возможность улучшить показатели.
• «Проблемные случаи» — кандидаты на выход из компании.
Для всех этих групп необходим дифференцированный подход
к обучению, развитию, повышению зарплаты: максимально инди-
видуализированный при максимальном потенциале. В таблице 6.1.
предлагается пример построения дифференцированной системы
обучения, основанной на дифференцированных инвестициях в раз-
витие.
Таблица 6.1
|
|
Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьшения длины пробега и улучшения маневрирования ВС при...
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!