Становление управленческого консультирования в России и зарубежных странах

 

УК зародилось в нашей стране в середине 20-х гг. прошлого века и оказала существенное влияние на формирование теории и совершенствование практики управления. Истоки УК берут начало в концепции научной организации труда (НОТ) 20-30-х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной деятельностью[11].

В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана секция социологии организаций. Ее основал и возглавил Николай Иванович Лапин. Она фактически стала заниматься тем, что впоследствии было названо УК. Но тогда это была практическая, прикладная социология организаций. Значительный вклад в становление управленческого консультирования внес Д.М. Гвишиани, который на философском факультете МГУ организовал и стал вести курс по социологии организаций. Тогда все это интерпретировалось как критика буржуазной социологии организаций [11].

Затем источником формирования УК в СССР была Эстония. Эстонцы, имевшие тесные связи с Финляндией, позаимствовали у финнов определенный опыт управленческого консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно представители Эстонской ССР (ЯакЛейманн, МадисХабакуки, Рауль Юксвярав), в то время как другие ученые называли себя социологами, специалистами по научной организации труда, экономистами или специалистами по административному праву [11].

Впервые термин «консультант по управлению» был употреблен А.И. Пригожиным (ныне Президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию) и С.В. Хайнишем в статье «Нужен консультант» в газете «Правда». Постановка проблемы в статье была новаторской для советской управленческой науки [11].

В 1992 г. в постсоветской России возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, которая в год производила два выпуска профессиональных консультантов по управлению. Постепенно в России сформировалось сообщество консультантов по управлению. Это были бывшие психологи, экономисты, социологи, а также люди, ранее получившие техническое образование. Ассоциация стала проводить два раза в год свои конференции, на которых обсуждались актуальные темы: «Управление по слабым сигналам», «Консультирование развития организационных структур», «Консультирование организаций в условиях кризисов», «Индивидуальное управленческое консультирование руководителей», «Ошибки консультантов», «Консультирование по управлению тотальным качеством», «Консультирование в период социальной напряженности на производстве» и т.д. [11].

С начала 1990-х гг. в Россию приходят зарубежные консалтинговые компании.

Предпосылки для возникновения консалтинга в России – наличие рыночной экономики, частного бизнеса и независимых экспертов. Именно поэтому отправной точкой развития рынка консалтинговых услуг в России принято считать начало 90-х годов, как и многое другое, так или иначе связанное с частным бизнесом. Тем не менее, предпосылки были созданы, стал появляться частный бизнес, совершенно разнообразного уровня и направлений. Самыми популярными видами консалтинговых услуг того времени можно назвать налоговый и юридический [7].

С 2008 г. существует Ассоциация консалтинговых компаний России (АСКОНКО), основные цели которой – содействие повышению качества консультационных услуг консалтингового рынка [7].

Далее рассмотрим становление УК в зарубежных странах.

УК стало активно выделяться на рубеже 19 и 20 веков – в период бурного развития промышленности и общественных преобразований, связанных промышленной революцией[5].

В начале XX в. за рубежом область деятельности консалтинга возросла. Появились первые профессиональные консультанты, такие, как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл, ТоуэрсПэррин и Гаррингтон Эмерсон. Последние два основали свои консалтинговые фирмы. В 1914 г. в Чикаго Эдвин Буз организовал службу деловых исследований «Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консультационные фирмы по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, а также финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси и Эндрю Томас Карни в партнерстве основали компанию, давшую впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым фирмам — «McKinsey & Company» (далее будет подробно рассмотрена) и «Kearney» [7].

В 30-х гг. после мирового экономического кризиса и Великой депрессии в США, управленческое консультирование (консалтинг) завоевало признание во всех промышленно развитых странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Услугами консультантов пользовались в основном крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что сыграло немаловажную роль во время Второй мировой войны [3].

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в то время спрос на консультационные услуги начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением научно-технического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консультационных фирм, созданных в те годы, существуют и в настоящее время, занимая лидирующие позиции. Например, фирма «РА» (Великобритания) в 1943 г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — более 1300 консультантов в 22 странах. Появилась концепция реструктуризации, означающая разукрупнение предприятий и их слияние, т.е. образование стратегических альянсов и совместное использование ресурсов для повышения гибкости предприятий и сокращения управленческих издержек [3].

Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США в 70-х гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился один консультант. В 80-х гг. появился термин «консультанто-вооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек, в США – 4,5 тыс., в странах Западной Европы – 12,5 тыс., в развивающихся странах – 250 – 300 человек [4].

С начала 60-х гг. управленческим консультированием начали заниматься и бухгалтерские фирмы, составившие «Большую восьмерку»: Arthur Andersen; Arthur Young; CoopersandLybrand; Deloitte HaskingsandSells; Ernst andWhinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из них объединились и образовалась «Большая шестерка»: Arthur Andersen; Ernst and Young; CoopersandLybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. намечалосьслияние KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. Однако произошло слияние только у Price Waterhouse с CoopersandLybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые называют теперь «Большой пятеркой» [4].

В японском опыте управленческого консультирования представляет интерес специфический механизм консультаций между бизнесом и правительством, осуществляемый на основе информации о рыночных тенденциях, конкретных отношениях и перспективных планах. Правительство Японии, определяя политику косвенного регулирования народно-хозяйственного комплекса, значительное внимание уделяет консультационной деятельности. В парламенте страны есть особый орган – Палата советников, а в структуре Министерства финансов и МВТП (Министерства внешней торговли и промышленности) действуют бюро, в задачу которых входит консультирование различных отраслей по таким вопросам, как динамика спроса, использование мощностей, роль рынка, производительность труда, уровень развития техники и технологии, условия конкуренции. Ничего подобного нет ни в одной западной стране. Кроме того, активно действуют многочисленные консультационные комитеты. Совершенствование деятельности важных министерств (в том числе Министерства финансов и МВТП) специалисты видят в их трансформации в научный и координационный центр, специализирующийся на внутрипромышленных отношениях, т.е. в источник советов, уважаемых частным сектором [4].

В качестве способа подготовки специалистов-консультантов высокого класса используется японская практика работы с кадрами, известная как «амакудари» («спустившийся с небес на землю»). Ее суть заключается в ротации сотрудников госаппарата на местах в другие правительственные органы и частный сектор. Подобная ротация способствует тому, что государственные служащие, завершая карьеру, переходят работать консультантами или советниками в частные компании [4].

Вопросы оптимизации методов государственного регулирования в условиях функционирования рыночных механизмов четко обозначены в одном из правительственных документов: накопление правительством политической информации и ее предоставление заинтересованным лицам — это, вероятно, самые фундаментальные инструменты для компенсирования ограничений рыночного механизма и для ориентации промышленности в нужном направлении в современных условиях быстро меняющегося и сложного мира. Наиболее существенную роль правительство Японии играет в координации управленческих функций приоритетных сфер — в налоговой политике, подготовке кадров, развитии НИР и НИОКР и региональной политике. Координационные же функции выполняются в первую очередь посредством консультирования [4].

В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции, Швейцарии и Филиппин. Конференция открыла новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался особый рост консалтинговых услуг во всем мире [4].

 

 

2 Общая характеристика, анализ количественного и качественного состава персонала российского филиала McKinsey & Company и его становление на рынке консультационных услуг в России

 

2.1 Общая характеристика McKinsey & Company и её российского филиала

 

McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями.

McKinsey & Company была создана в 1926 году Джеймсом О. Маккинзи в Чикаго. Джеймс Маккинзи – профессор бухгалтерского учёта школы бизнеса Чикагского университета, который первым предложил использовать финансовое планирование в качестве средства управления. Компания MarshalField's стала его первым клиентом в 1935 году и вскоре убедила Маккинзи покинуть собственную фирму и стать её генеральным директором.

Присоединившийся к фирме в 1933 году Марвин Бауэр считал, что в управленческом консалтинге необходимо придерживаться такой же модели служения клиенту, какой прежде следовали лишь юридические компании. Репутация McKinsey как надежного советника основывается на строгих принципах и правилах, которым фирма неукоснительно следует с момента своего основания.

McKinsey & Company формально организована как корпорация, однако реально функционирует как партнерство, с соблюдением всех положенных

привилегий. Управляющий директор компании выбирается на трехлетний срок крупнейшими акционерами, которых называют «директорами», даже если они не занимают директорских должностей. Управляющий директор может занимать свой пост не более трех сроков.

В McKinsey & Company работает около 9000 консультантов в 94 офисах, открытых в более чем 60 странах мира. Клиентами компании являются три из пяти крупнейших мировых корпораций, две трети компаний из Fortune 1000, правительства и другие некоммерческие организации.

Миссия: «Построить фирму, которая может привлекать, развивать, побуждать, мотивировать и удерживать исключительных людей».

С 1993 года McKinsey работает с лидерами российского рынка, оказывая услуги широкому кругу клиентов из России и других стран, в том числе компаниям, специализирующимся в нефтегазовом, банковском, розничном и многих других секторах. McKinsey также сотрудничает с российскими государственными органами, международными финансовыми организациями и культурными учреждениями.Имеет два филиала в России.

Основной вид деятельности по ОКВЭД – консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

ОГРН 1087746280225от 27 февраля 2008 г.

ИНН/КПП 7710708760/771001001

Юридический адрес – 125047, город Москва, Лесная ул., д.5.

Полное наименование российского филиала – ООО «Мак-Кинзи и Компания Сиайэс».

Согласно п.1 ст. 87 ГК РФ, Обществом с ограниченной ответственностью признается хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей[1].

Представим организационную структуру на рисунке 1.

	Направление по цифровизации и ИТ		Направление по работе в банковском секторе

 

Рисунок 1 – Организационная структура российского филиала McKinsey & Company

 

Орг. структура является дивизионной и включает в себя направления групп по определённым отраслям, где занят каждый из консультантов.

Таким образом, орг. структура отвечает целям и задачам филиала.

 

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала российского филиала McKinsey & Company

 

Проведём анализ количественного и качественного состава персонала (пол, возраст, уровень образования, стаж и категории) за 2018 – 2020 гг.

Качественный состав персонала можно охарактеризовать такими параметрами, как уровень образования, квалификации, стаж работы, возраст и пр.[6].

Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников[6].

Списочная численность работников филиала на 31.12.2020 г. – 40 человек.

Таблица 1 – Структура персонала филиала по полу

Пол работников	2018 г.		2019 г.		2020 г.
	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Мужской	29	85,2	34	87,1	35	87,5
Женский	5	14,8	5	12,9	5	12,5
Всего	34	100	39	100	40	100

 

Из таблицы 1 видно, что наибольшее число работников за три года – работники мужского пола (больше 85 %), а наименьшее число работающих женского пола.

Таблица 2 – Структура персонала филиала по возрасту

Возраст сотрудников, лет	2018 г.		2019 г.		2020 г.
	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
20-29	8	23,6	7	17,9	7	17,5
30-39	26	76,4	30	76,9	31	77,5
40-49	0	0	2	5,2	2	5
Свыше 50 лет	0	0	0	0	0	0
Всего	34	100	39	100	40	100

 

Из таблицы видно, что наибольшее число работников в возрасте от 30 до 39 лет, а наименьшее – по всем остальным возрастам. Также в таблице видно, что в филиале нет работников свыше 50 лет. Данные показатели говорят о молодом составе персонала.

Далее рассмотрим структуру персонала по стажу в организации в таблице 3. Для этого возьмём следующие группировки: до 1 года, 1 – 4, 5 – 9, свыше 10 лет.

Таблица 3 – структура персонала филиала по стажу в организации

Стаж работников	2018 г.		2019 г.		2020 г.
	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
до 1 года	2	5,8	5	12,9	1	2,5
1 – 4 лет	19	55,9	15	38,5	11	27,5
5 – 9 лет	10	29,4	13	33,3	20	50
свыше 10 лет	3	8,9	6	15,3	8	20
Всего	34	100	39	100	40	100

 

Из таблицы 3 видно, что наибольшее число работников имеют стаж по следующим категориям: 1 – 4, 5 – 9 лет. Наименьшее число работников имеют стаж до 1 года и свыше 10 лет. Однако число работников, работающих больше 10 лет, стало увеличиваться.

Таблица 4 – Структура персонала филиала по уровню образования

Образование работников	2018 г.		2019 г.		2020 г.
	К-во,  чел.	Доля в структуре, в % к итогу	К-во, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	К-во,              чел.	Доля в структуре, в % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Высшее	31	69,4	36	68,2	37	65
Среднее профессиональное	3	30,6	3	31,8	3	35
Среднее общее	0	0	0	0	0	0
Всего	34	100	39	100	40	100

Структура персонала по образованию проведена в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».

Согласно ст.10 Федерального закона от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», в Российской Федерации устанавливаются следующие уровни профессионального образования:

1) среднее профессиональное образование;

2) высшее образование – бакалавриат;

3) высшее образование – специалитет, магистратура;

4) высшее образование – подготовка кадров высшей квалификации[2].

Из таблицы видно, что наибольшее число работников имеют высшее образование, а наименьшее – среднее профессиональное. Это связано с видом деятельности организации (почти все должности подразумевают высшее образование и дополнительное обучение).

Структуру персонала по категориям представим в таблице 5.

Таблица 5 – Структура персонала филиала по категориям

Категории работников	2018 г.		2019 г.		2020 г.
	Количество,              чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество, чел.	Доля в структуре, в % к итогу	Количество,  чел.	Доля в структуре, в % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
Руководители	6	17,7	6	15,4	6	15
Специалисты	28	82,3	33	84,6	34	85
Служащие	0	0	0	0	0	0
Рабочие	0	0	0	0	0	0
Всего	34	100	39	100	40	100

 

Из таблицы видно, что наибольшее число работников относятся к специалистам. Это связано с видом деятельности организации. Работники, относящиеся к руководителям, являются руководителями проектов и направлений по различным вопросам.

 

2.3 Становление российского филиала McKinsey & Company на рынке консультационных услуг

 

В 1993 году McKinsey & Company первой из международных консалтинговых компаний начала работать в России.

Сначала офис филиала McKinsey & Company был открыт в Санкт-Петербурге. Когда стало понятно, что все основные штаб-квартиры крупных компаний находятся в Москве, офис переехал в Москву.

Приход в Россию был стратегическим решением, ориентированным на долгосрочную перспективу, и компания осталась верна этому подходу. Российский филиал компании продолжал свою работу и в кризисный период конца 90-х годов, что позволило им сохранить и укрепить лидирующее положение в России и странах СНГ.

Московский офис филиала работает с организациями, представляющими все основные отрасли бизнеса. Благодаря обширному наработанному опыту, компания хорошо знает деятельность компаний региона и может разработать самые эффективные способы решения их проблем. При этомфилиал постоянно взаимодействует с отраслевыми и функциональными экспертными группами McKinsey во всем мире и, решая задачи, стоящие перед их клиентами, использует весь передовой международный опыт. C 1993 года более 2000 проектов было проведено для компаний всех основных отраслей, для государственного сектора России и стран СНГ и ведущих учреждений культуры. Филиал работал с Большим театром, Государственным Эрмитажем, оказывали поддержку нескольким благотворительным фондам, помогая им совершенствовать экономические и организационные аспекты своей деятельности, часто на безвозмездной основе.

Таким образом, сегодня московский филиал McKinsey за более 20 лет работы — крупнейший из представительств международных фирм, занимающихся УК в России, и по количеству консультантов, и по величине клиентской базы.

 

 

 

3 Анализ процессоврешения проблем клиентской организации российского филиала McKinsey & Company и рекомендации по их совершенствованию

 

3.1 Анализ процессов решения проблем клиентской организации российского филиала McKinsey & Company

При решении проблем клиентской организации консультанты обычно используют такие методы, как интервью и мозговой штурм.

Интервью обычно начинается с общих вопросов и от них консультант переходит к вопросам специальным.Вначале консультант задаёт нейтральные вопросы, например, о ситуации в отрасли.Во время интервью консультанты дают собеседнику возможность высказаться, тем самым узнавая всё об организации.

Непременный элемент стратегического консалтинга – мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Задача консультанта — дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами.

Перед началом мозгового штурма консультанты выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, и собранными фактами. Опытные консультанты проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность.

McKinsey вырабатывает и иногда помогает внедрять решения стратегических проблем клиента. Теоретическая модель решения проблем состоит из пяти элементов. Рассмотрим их.

1. Потребности компании. Нельзя решать проблему без самой проблемы, или, шире, без существующей у клиента потребности. В бизнесе эти потребности бывают нескольких форм: конкурентные, организационные, финансовые и операционные (сходная сегментация проблем применяется в системах сбалансированных показателей).

2. Анализ. Определив проблему, можно начинать поиск решения: или самостоятельно, или с помощью McKinsey (либо другой консалтинговой организации). Процесс решения проблем основан на фактах и направляется гипотезами, которую команда начинает проверять на прочность. Процесс решения проблемы начинается со структурирования проблемы — определения ее рамок и разделения на компоненты, — которое позволяет выдвинуть начальную гипотезу относительно решения. Следующий шаг — разработка анализа (определение тех его видов, которые нужно провести для подтверждения начальной гипотезы). И, наконец, интерпретация результатов анализа с целью увидеть, подтверждают они выдвинутую гипотезу или опровергают ее.

3. Презентация. Найденное решение ничего не стоит, пока его не примет клиент. Чтобы оно было принято, консультантам презентацию необходимо структурировать, чтобы она четко и кратко передавала их идеи и убеждала аудиторию в обоснованности поставленного решения.

4. Управление. Успешный процесс решения проблем требует грамотного управления на нескольких уровнях. Клиента следует постоянно информировать о ходе дел и отвечать на его вопросы в письменной или устной форме.

5. Внедрение. Даже если решение консультантов принято, его еще требуется внедрить. Для этого — выделить достаточные внутренние ресурсы, вовремя реагировать на возникающие препятствия и сосредоточиться на выполнении необходимых задач.

Таким образом, всё сосредоточивается на центральном треугольнике процесса консалтинга – анализ проблемы, презентация и управление, – представляющем собой повседневную работу команды консультантов филиала McKinsey.

 

3.2 Рекомендации по совершенствованию процесса решения проблем клиентской организации российского филиала McKinsey & Company

 

Рассмотрев процесс решения проблемклиентской организации российского филиала McKinsey & Company, можно применить для их совершенствования следующее:

1. На четвёртом этапе управления рекомендуется вовлекать клиента в процесс, побуждая высказывать его идеи, соображения и предположения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Необходимо правильно сформировать, мотивировать и успешно развивать команду по решению проблемы. Таким образом, консультант может взаимодействовать со всеми работниками клиентской организации, которые готовы открыто и честно обмениваться между собой мнениями.

2. На пятом этапе внедрения необходимо создать процесс повторения цикла: постоянно заново оценивать внедрение и корректировать направление сил организации, чтобы осуществить при необходимости дополнительные изменения и улучшить результаты.

3. Также можно внедрить обучающее консультирование, где консультант не только будет собирать идеи, анализировать решения, но и подготавливать почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т. д. Роль клиентской организации в таком случае будет заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. Но это можно внедрить в том случае, если клиентская организация будет действительно заинтересована в обучении своих работников. Если клиентская организация будет готова к обучающему консультированию, то здесь может быть несколько вариантов:

– стандартная программа, которую может разработать консультант (клиентская организация выбирает тренинги, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня);

– возможен вариант специально адаптированной программы (проблематика определяется самим клиентом, консультант может разработать программу и выбрать форму учебных мероприятий) и др.

Таким образом, все эти мероприятия смогут повысить эффективность решения проблем и смогут применяться все виды консультирования.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной курсовой работебыли рассмотрены теоретические основы и становление УК в России и за рубежом;рассмотрена общая характеристика филиала McKinsey, проведен анализ количественного и качественного состава персонала филиала и рассмотрено становление филиала McKinsey в России в начале 90-х гг. прошлого столетия; исследованы процессырешения проблемы клиентской организациии даны рекомендации по их совершенствованию.

Все выполненные задачи выполнены и сформированы следующие выводы:

1) консультант – физическое или юридическое лицо, оказывающее консультационные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии;

2) методология консультирования практически воплощается:в интеллектуальной исследовательско-аналитической и проектной деятельности анализа проблем и разработки решений и во взаимодействии с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения знаний и разработок;

3)УК стало активно выделяться за рубежом на рубеже 19 и 20 веков. Что касается России, то отправной точкой развития рынка консалтинговых услуг принято считать начало 90-х годов, как и многое другое, так или иначе связанное с частным бизнесом, однако,понятие УК появилось ещё раньше;

4)McKinsey & Company – международная консалтинговая компания, являющаяся одной из первых консалтинговых компаний всего мира. Появилась в США в 1926 году, а в России – в 1993 году;

5) в филиале работают в основном работники с высшим образованием, где большинство относится к категориям специалистов в возрасте от 30 до 39 лет;

6) приход в Россию в 1993 году был стратегическим решением, ориентированным на долгосрочную перспективу. За всё время существования в филиале было сделано более 2000 консультационных проектов;

7)весь процесс решения проблемы сосредоточивается на центральном треугольнике процесса консалтинга – анализ проблемы, презентация и управление, – представляющем собой повседневную работу команды консультантов филиала;

8) для совершенствования процесса решения проблем можно применить определённые мероприятия (вовлекать клиента в процесс, заново оценивать внедрение и корректировать направление сил организации, по желанию клиентской организации внедрить обучающее консультирование и т.д.)

Таким образом, можно сказать, что становление и развитие УК в России и за рубежом прошло много этапов. Все проблемы клиентской организации в России и за рубежом решаются путём грамотного консультирования. Главным критерием эффективности должен стать уровень удовлетворения потребности клиентской организации в реализации разработанного управленческого решения в рамках конкретной организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. 28.06.2021, с изм. 26.10.2021) [Электронный ресурс]. // СПС КонсультантПлюс: –Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/ (дата обращения: 15.10.2021).

2.«Об образовании в Российской Федерации» Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ [Электронный ресурс]. // СПС КонсультантПлюс: – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_140174/ (дата обращения: 18.10.2021).

3.Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для вузов / Н. В. Антонова [и др.]; под редакцией Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 370 с.

4.Васильев, Г. А., Управленческое консультирование/Г.А. Васильев. –СПб.: Питер, 2017. – 178 с.

5.Дудин М.Н., Лясников Н.В., Сенин А.С., Сидоренко В.Н., Высоцкая Н.В., Никишина И.В., Фролова Е.Е. Управленческое консультирование: учебно-методическое пособие. М.: Издательство «Элит», 2016. – 320 с.

6. Экономика и социология труда в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / О. В. Кучмаева [и др.]; под общей редакцией О. В. Кучмаевой. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 211 с.

7.Лапыгин, Ю. Н. Основы управленческого консультирования / Лапыгин Ю.Н., — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. — 305 с.

8. Лебедева, Л. В. Организационное консультирование: учебное пособие для вузов / Л. В. Лебедева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 162 с.

9. Пантелеева, В.В. Основы организационного консультирования: учеб. пособие / В.В. Пантелеева. – Тольятти: Изд-во ТГУ, 2013 – 128 с.: обл.

10.Основы управленческого консультирования. Учебное пособие / М.Г. Синякова и др. - М.: Феникс, 2015. – 400 c.

11.Шаталова, Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: Уч. пос./Н.И.Шаталова, Н.А.Александрова и др.; под ред. Н.И. Шаталовой — М.: НИЦИНФРА-М, 2018 – 221с.

12. Исрафилов Н.Т., Кецян С.М., Гарявин А.Н. Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета// Современный консалтинг: Проблемы и решение.2016. №45.; [Электронный ресурс]. – Режим доступа:https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-konsalting-problemy-i-reshenie/viewer (Дата обращения: 13.10.2021).

13. Лисаченко П. Е., Левочкина Н. А. Управленческое консультирование в России: специфика становления и перспективы развития // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – № 8 (август).[Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://e-koncept.ru/2018/184043.htm(Дата обращения: 13.10.2021).

14.FEACOInformationDocument. Bruxelles, 1994. P. 2.

15. Официальный сайт российского филиала McKinsey & Company [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.mckinsey.com/ru/overview(дата обращения: 15.10.2021).