Направления развития практики управления

человеческими ресурсами в США

Ведущие корпорации лучше и эффективнее используют психо­логию работника, побуждая в нем дорогое для каждого американ­ца "чувство победителя". Они уважают свои традиции и на их ос­нове формируют главные ценностные установки организации. В американских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях. Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы не можем создать системы, непре­рывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основной упор дела­ется на развитие неформальной состязательности между созда­телями новой продукции, новых форм обслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения у персонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур, формирование новых производственных систем предъявляют повышенные требо­вания к методам управления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровням управления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшими становятся не произ­водственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данном направ­лении, помноженные на ускоренные темпы роста производитель­ности труда, неизбежно приводят к снижению экономических пока­зателей деятельности предприятия и потере конкурентноспособ­ности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденций в развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны на ре­зультатах исследования, проведенного по поручению американс­кой правительственной комиссии по кадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии — один из основных факто­ров, вызывающих постоянное сокращение занятости в сфере про­изводства. В настоящее время особое значение приобретает рас­тущая интеграция промышленных и информационных систем. Она вызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из произ­водственных подразделений в информационные службы. В ре­зультате предполагается дальнейший рост численности руководя­щих кадров, высококвалифицированных рабочих широкого профи­ля, инженеров и технических специалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах, происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственная единица будет обхо­дится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них. Задача руководителя в этих условиях — обеспечить высокую заинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что уже через несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять из постоянного ядра компетентных, высококвалифициро­ванных, высокооплачиваемых работников и меняющейся времен­ной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимися объемами производства. Это неизбежно отразится на круге обя­занностей руководителя низового звена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнет необходимость в уп­равлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений между постоянными и временными работниками. Наконец, пона­добится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени среди руководителей распростра­нено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификации работников организации. Однако опыт показывает, что прибыльны­ми оказались лишь те автоматизированные цеха и заводы, где ад­министрация стремилась к повышению уровня квалификации пер­сонала, соответствующим образом формировала производствен­ные задания.

4. Изменяются требования к квалификации низовых руководи­телей. По мнению некоторых исследователей, круг их обязаннос­тей постепенно сократится, возможна даже интеграция ролей ни­зового руководителя и инженера. В обязанности специалиста но­вого типа будет входить, в первую очередь, обеспечение беспере­бойной работы оборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба уп­равления человеческими ресурсами. Но индивидуальная ответствен­ность исполнителей возрастает, вместе с ней увеличивается заинте­ресованность руководителей в повышении уровня компетенции работающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов, готовящих персонал к грядущим изменениям в про­изводстве.

По сложившимся в американской промышленности представ­лениям, разработка мероприятий по повышению уровня произво­дительности труда — обязанность руководства. В новых условиях обеспечение роста эффективности организации станет постоянной заботой каждого работника; первостепенное значение приобретут вопросы совершенствования методов труда и повышения его эффективности на каждом рабочем месте. Многие компании, по­нимая это, уже разрабатывают долгосрочные планы обучения и повышения квалификации персонала.

6. Изменения в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда. Объектом стимулирования ста­новится уровень квалификации, опыт и мастерство, а не объем выра­ботки. Практика, однако, показывает, что такие системы оплаты сложны, нуждаются в тщательной разработке и пока малоэффек­тивны.

7. На предприятиях будущего организационная структура будет формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений. Технологический цикл в автома­тизированном производстве исходит из наличия общего источника информации для всех производственных звеньев.

Существующие организационные структуры ориентированы на определенную продукцию или технологический процесс. В усло­виях постоянного обновления продукции организационная структу­ра должна стать многофункциональной, опирающейся на времен­но формируемые рабочие группы.

8. Развитие современных производственных систем — длитель­ный процесс, характеризующийся поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоян­ным ее совершенствованием, частой заменой материалов и повы­шением требований к качеству. Не менее длительным и сложным будет процесс перестройки управления. Попытки механистическо­го переноса новых методов управления в сложившиеся структуры, как правило, не приносят успеха.

Выделим три основных проблемы развития практики в области управления ЧР в США:

• Управление человеческими ресурсами должно увязываться со стратегическими решениями организации.

• Количественная оценка финансового вклада функции управления человеческими ресурсами; сопоставление усилий и издержек по работе с персоналом с ее пользой для организации.

• Необходимость решения вопроса об отборе и подготовке к профессиональной деятельности представителей различных культур, а также о формировании пакета компенсаций для того, чтобы эффективно работать на интернациональном рынке

Европейские страны..ФРГ

Организация работы по управлению человеческими ресурсами

Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

• обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

• разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

• обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование ру­ководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение од­ному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или пре­зиденту частной фирмы.

Отмечается достаточно высокая численность специалистов под­разделений, занимающихся вопросами ЧР, в государственных орга­низациях по сравнению с частными. Так, если при общей численно­сти персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой рабо­той занимаются 30 работников, то в Министерстве экономики и техники ФРГ, в аппарате которого всего 1650 чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персо­налом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников — один сотруд­ник. В подавляющем большинстве фирм службы по управлению ЧР занимаются не только кадровыми вопросами: на них возложены также и некоторые экономические функции, например расчет за­работной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприяти­ях.

Практика по управлению человеческими ресурсами.

Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуще­ствления. Факторами этой ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия, техноло­гия, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура, используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др. Недопустимо осуществление аб­страктной деятельности по управлению ЧР.

Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:

• необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они имеют опыт и знания;

• общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;

• руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им работать в соответствии с возможностями;

• знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед ними;

• руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;

• оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны, прояснять способности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе

с руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.

Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:

• своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или косвенно связано с их работой или с ними лично;

• сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;

• способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.

При подборе специалистов на руководящие должности немец­кие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководите­лей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при под­боре руководителей является умение работать с людьми и разби­раться в них.

Несмотря на специфику управления ЧР, всегда существующую в каждой конкретной фирме, во всех крупных организациях ФРГ существует примерно одинаковые системы работы с кадрами и системы оплаты труда рабочих и управленческого персонала.

Деятельность по управлению персоналом считается одной из главных функций руководства организации, которую, как правило, курирует один из членов правления или сам председатель правле­ния.

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планирова­нию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата труда. Дополнительные вло­жения в ЧР включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслужива­ние и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оцен­ка, повышение квалификации и т.д.).

Существуют возможности регулировки расходов на человеческие ресурсы:

• управление числом персонала;

• управление рабочими выплатами (замораживание выплат сверх тарифов, перерасчет повышения тарифов на внетарифные выплаты, корректировка внутренних фондов социального обеспечения);

• управление рабочими задачами;

• повышение эффективности деятельности персонала.

В очень крупных организациях, к числу которых можно отнести концерн "Маннесман" (общая численность персонала 123 тыс. чел.), работа по управлению ЧР имеет дополнительные особенности. Так, в секторе, занятом проблематикой ЧР, в концерне "Маннесман" работает более 600 специалистов, чьи усилия направлены на реше­ние следующих задач:

• проведение социальной политики;

• обеспечение охраны труда;

• обучение персонала;

• повышение квалификации;

• заключение коллективного договора;

• организация труда;

• работа с рацпредложениями;

• определение норм труда;

• изучение опыта других концернов и подготовка рекомендаций;

• постоянный анализ состояния трудового коллектива для предотвращения каких либо инцидентов;

•    пенсионное обеспечение.

При подобных масштабах работы она становится децентрали­зованной, ведется в каждом подразделении отдельно, включая ру­ководящую группу, хотя по общим вопросам политики в области управления ЧР иногда принимаются решения для всего концерна или одной фирмы (на уровне холдинга). Это относится к общим условиям труда, доплатам по старости, вопросам о льготах.

Важнейшим условием реализации задач планирования челове­ческими ресурсами в промышленности ФРГ считается эффектив­ная работа службы управления человеческими ресурсами.

Подготовка персонала. Заслуживает внимание то значение, которое придается в ФРГ вопросам подготовки персонала. Так, в 1988 г. в концерне "Маннесман" на подготовку кадров было из­расходовано 127 млн. марок (около 20 тыс. марок на одного обучающегося). Вопросами подготовки в концерне занимаются 335 человек.

В концерне "Тиссен" проводится ротация руководящих работ­ников по компаниям, но при условии сохранения стабильности за­работной платы. Это делается для повышения квалификации, улуч­шения контакта между руководителями и создания условий, воспи­тывающих в каждом работнике чувство единства концерна.

Аттестация работников. Оценка в концерне "Шлеман-Зимар" производится непосредственным руководителем по 8-ми по­казателям за прошедший год. В оценочных листах, содержащих вопросы, касающиеся квалификации работника и его отношения к труду, руководителем выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником эта оценка обсуждается. В большинстве слу­чаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оцен­ках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обраща­ется к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Оценочные листы за все годы работы в концерне хранятся в личном деле каждого работника и их содержание является тайной.

Оплата труда. В основе оплаты труда производственного пер­сонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие опла­ту по тарифу и различные виды дополнительных оплат с учетом конкретных условий труда, продолжительность отпуска, надбавки к тарифу, сроки расторжения договоров, режим работы (продолжи­тельность рабочей недели, сменность, работа в субботние и вос­кресные дни). Отклонения в тарифном соглашении от требований закона "О тарифных соглашениях" возможны только в лучшую сторону.

В тарифных соглашениях также оговаривается, что работник не имеет права сообщать сведения о своей заработной плате любому другому лицу в организации.

Участие рядовых работников в управлении осуществля­ется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовы­ми коллективами и представляют интересы трудящихся перед ад­министрацией. Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников дан­ного предприятия.

Немецкое общество по управлению ЧР

В ФРГ существует специальная ассоциация, объединяющая ра­ботников служб управления ЧР более 1000 фирм. Бюджет Обще­ства формируется за счет взносов его членов, величина которых зависит от объема оборота фирм. В аппарате Общества насчиты­вается 30 человек, в числе которых 10 преподавателей.

Деятельность Общества развивается по следующим направле­ниям:

— осуществление обмена опытом;

— ведение информационного банка по вопросам, возникающим при работе по управлению ЧР;

— выпуск журнала "Управление кадрами" и публикация других специальных материалов.

Отмечается значительный интерес членов Общества к работе групп обмена опытом. Так, в 1988 г. общее число их участников составило 3526 специалиста по ЧР.

Члены Общества обладают возможностью пользоваться инфор­мационной системой, содержащей сведения по следующим направ­лениям:

— новые публикации по вопросам управления ЧР;

— обеспечение сравнительного анализа тарифов и квалификационных функций по различным фирмам;

— ведение статистики трудоемкости выполнения функций по управлению ЧР, в том числе, образовательных и социальных функций;

— данные о заработной плате молодых специалистов и некоторых других категорий работников в организациях.

Общество проводит регулярные семинары, на которых подвер­гаются рассмотрению вопросы, касающиеся трудового права, та­рифной политики, видов трудовых договоров, рабочих тарифов, вопросы командирования за границу, гибкого использования труда и планирования штатного расписания, а также структуры предпри­ятия и эффективности использования ЧР.

Немецкое общество по управлению ЧР ежегодно проводит тра­диционный опрос представителей различных фирм по проблемам, связанным с деятельностью служб управления ЧР на предприяти­ях. В ходе одного из таких опросов представители лишь двух пред­приятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства фирм (числен­ность персонала до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных предприятий отозвались критически о деятельности своих служб управления персоналом.

В опросах предлагалось также определить значимость каждого из направлений совершенствования управления ЧР:

• прием на работу;

• политика в области оплаты труда;

• задачи управления;

• обучение;

• повышение квалификации;

• формирование штатного расписания;

• оценка персонала;

• анализ эффективности расходов на содержание персонала;

• система информирования работников;

• текущее планирование численности персонала;

• развитие рационализаторской деятельности;

• профессиональный рост;

• оценка труда.

Ведущее место заняли: совершенствование оплаты труда, под­готовка и повышение квалификации персонала, значительно мень­шее значение придавалось методам оценки кадров, развитию сис­темы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.

 

[1] "Человек и труд", 1993, №8.

 

[2] "Человек и труд", 93 г., №8.