Типы организационных структур управления предприятия

 

Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размер производственно-коммерческой деятельности предприятия,производственный профиль, степень финансово-экономической самостоя-тельности, централизация (де­централизация) управления и др.

Известны несколько типов организационных структур управления предприятиями: линейные, функциональные, линейно-штабные (линейно-функциональные), комбинированные (матричные, дивизиональные).

Линейная структура управления является простейшей. Она харак-теризуется тем, что во главе каждого структурного под­разделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осущест-вляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих ру­ках все функции управления. При этом создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных (см. рис. 6).

 

Рисунок 6. Линейная структура управления

 

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и неувязанных решений. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

Преимущества линейной структуры управления:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

- оперативность в принятии решений;

- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

- личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

- большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Такой тип организации приемлем только для простой по содержанию управленческой деятельности (малых предприятий).

Увеличение масштаба и сложности производства потребовали дифференциации функций управления, т.е. перехода к функциональному управлению (см. рис. 7). Функциональное управление базируется на разделении труда по отдельным функциям, каждая из которых выполняется специалистами соответствующего профиля.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые он выполняет.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

 

Обозначения: Р – руководитель; ФР – функциональные руководитель; И – исполнитель.

 

Рисунок 7. Функциональная структура управления

 

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующей функции и по этим вопросам дают распоряжение нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разработать более обоснованные и квалифицированные решения.

Преимущества функциональной структуры управления: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительная процедура принятия решения;

- дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху»;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Однако такая система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Она приемлема только для организации с небольшим объемом производства и выпуском ограниченного количества однородной продукции.

С увеличением размеров и развитием концентрации необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие преимущества линейных и функциональных структур.

Имеется много разновидностей таких структур, которые достаточно широко используются организациями во всем мире. Простейшими являются линейно-штабные и линейно-функциональные структуры (см. рис. 8 и 9).

 

 

Обозначение: ЛР – линейный руководитель.

 

Рисунок 8. Линейно-функциональная структура управления

 

 

Рисунок 9. Линейно-штабная структура управления

 

В этом случае за основу берется линейная система. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.

Такие структуры хороши для средних по размеру предприятий. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. На крупных предприятиях эти преимущества теряются, т.к. руководителям высшего и среднего звена управления приходится принимать слишком много решений.

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности и усложнение технологических процессов вызвала необходимость новых подходов к организации управления. В результате были созданы дивизиональные структуры. По такой модели на крупных (гигантских) предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении опера-тивной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Итак, эта структура характе-ризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в этой структуре становятся не руково-дители функциональных подразделений, а менеджеры производственных отделений. Производственные отделения могут быть построены по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Соответственно модернизацией дивизионных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-техноло-гическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. Такая система обеспечивает более тесную связь производства с потребителем. Наиболее эффективно такая структура действует на крупных предприятиях и фирмах.

Организация подразделений по продуктовому принципу (см. рис. 10) является одной из первых форм дивизиональной структуры и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

 

 

 

 

Производство

Сбыт

Производство

Сбыт

Общие подразделения                             

          

 

                                      Производственные подразделения

 

Рисунок 10. Продуктовая структура управления

 

При использовании дивизионально-продуктовой струтуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомо-гательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. В данном случае предприятие может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг отдельных групп потребителей (см. рис. 11).

 

 

Рисунок 11. Организационная структура, ориентированная на потребителя

 

Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами – индивидуальные клиен-ты, пенсионные фонды, трастовые фирмы и др.

Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесо-бразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (см. рис. 12).

 

Рисунок 12. Региональная организационная структура

 

Примером региональных структур могут служить сбытовые подразде-ления крупных предприятий, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения.

Все рассмотренные структуры характеризуются высокой степенью жесткости. Они хорошо действуют на предприятиях, имеющих одну определенную цель. В современных условиях, в условиях рыночной экономики часто фирмы ориентируются на несколько видов деятельности. Это позволяет фирмам в любой момент отказаться от того направления деятельнсти, которое в данный момент стало неконкурентоспособным. Кроме того, любая фирма должна думать о своем будущем, ставить новые цели, осуществление которых часто на первом этапе является рискованным. Постребовался подход к более гибким структурам, которые могли бы сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Как правило, такие структуры формируются на временной основе, на период реализации проблемы или достижения поставленной цели. Примерами гибких структур являются проектные и матричные формы организации управления.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе, на то время, пока не будет выполнен проект. Руководители проекта наделяются проектными полномочиями: ответствен-ностью за планирование проекта, ход выполнения работ, расходование выделенных русурсов и др. Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность при контрактной работе - увольняются.

Матричная структура представляет собой рашетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов (см. рис. 13).

Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю проекта.

 

 

 

Рисунок 13. Матричная структура управления

 

Матричная структура управления – это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов. Матричная структура позволяет:

- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- обеспечить гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

- ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

- применять современные методы управления.

Любую структуру управления или ее изменение следует оценивать с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация или совершенствование структуры управления направлены на повышение эффективности работы организации (рост производительности труда, ускорение принятия и реализации решений и т.д.). В кризисный период изменения в структуре управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В каждом случае новая или реорганизованная структура управления должна создавать возможности и способствовать улучшению экономических и социальных параметров хозяйственной единицы. Изменение структуры управления часто приводит к изменению стиля руководства, системы планирования, контроля и распределения ресурсов, введению новых условий материального стимулирования.

Таким образом, непрерывное совершенствование структуры управления - важнейший резерв повышения эффективности управления. Структуры управления, отвечающие рыночным условиям, существенно повышают гибкость, динамизм и мощь системы управления, позволяют ей активнее реагировать на проблемы, выдвигаемые новыми условиями хозяйствования и НТП. Структуры управления по своему составу должны соответствовать производственной структуре предприятия, ибо их деятельность и направлена на организацию и регулирование работы производственных и других функциональных элементов предприятия.

Таким образом, в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции, объемов производства, типов оборудования, трудоемкости операций, длительности производственного цикла и других факторов различают единичное, серийное, массовое и смешанное производство.

На структуру управления влияет значительное число факторов: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, уровень специализации и др. Существуют следующие типы структуры управления: линейные, функциональные, линейно-штабные и комбинированные.

Контрольные вопросы по теме

1. Факторы, определяющие тип организации производства.

2. Типы производства и их сущность.

3. Что включает организационная структура предприятия.

4. Дайте определение структуры управления предприятия.

5. Элементы структуры управления предприятия.

6.  Признаки оптимальной структуры предприятия.

7. Типы организационных структур управления предприятия.

8. Характеристика отдельных видов структур управления предприятия.