Задачи и технологии управления карьерой

       Выстраивание системы управления карьерой персонала, целостной политики подготовки и продвижения работников по системе должностей или рабочих мест достигается путем грамотно организованной работы кадровой службы посредством решения следующих задач:

 

- информирования работников о возможностях и перспективах своего служебного роста и возможностях повышения квалификации в данной организации (публикации в газетах и других печатных изданиях, издание специальных буклетов, оформление специальных стендов с подборкой соответствующих материалов);

- формирования представления четкой взаимосвязи целей отдельного сотрудника с миссией, стратегией, кадровой политикой организации;

- обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаци и;

- устранения «карьерных тупиков», в которых практически возможностей для развития сотрудников;

- использования наглядных и воспринимаемых критериев служебного рост а, используемых в конкретных карьерных решениях;

- обеспечения открытости процесса управления карьерой;

- изучения карьерного потенциала сотрудников ( разработкапроцедур оценки работников и отбора лучшего претендента на должность);

- определения путей служебного роста, ротации кадров использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени (проработка типовых линий продвижения в организации, разработка стандартов деловых и личностных качеств для претендентов на должности различного уровня, создание системы подготовки лиц, зачисленных в резерв на продвижение);

- разработки программ поддержки и психологического консультировани я, противодействующих кризисам карьеры (возможно включение карьерного консультирования в качестве отдельного элемента в процедуру оценки деловых и личностных качеств);

- разработка системы мотивации работников к саморазвитию карьер ы

 

       В литературе описываются основные технологии управления карьерой персонала на этапах планирования, организации, контроля служебного роста работника, а также мотивации и создания кадрового резерва сотрудников организации.

       Планирование с использованием технологии карьерного маркетинга начинается с момента трудоустройства сотрудника и позволяет определить перспективы развития в данной организации, возможности его становления путем составления плана индивидуального развития, перечня возможных к замещению должностей, сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. В начале трудового процесса необходимо активное участие непосредственного руководителя для наиболее объективной оценки достоинств и недостатков претендента, его потенциала

       На следующем этапе развития плана деловой карьеры сотрудника используется технология карьерной логистики, определяющая альтернативы перемещений в карьерном пространстве, выбор оптимального пути их реализации, подразумевающая ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество. Предполагается постоянная оценка результатов работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

       Технология бенчмаркинга на этапе оценки позволяет сравнить достигнутые результаты карьеры с поставленными целями, выявить конкурентные превосходства у отдельных сотрудников, оценить отклонения, осуществить корректировку мер воздействия, способствовать повышению эффективности карьеры.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ.

       Ключевыми задачами при формировании программ обучения становится постановка целей обучения, что позволяет избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации, а также выбора соответствующих поставленным целям методик и форм обучения.

       Говоря о развитии деловой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:

- систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно 5 — 7 лет (желательно сделать выгодным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры);

- обогащение содержания работы и расширение ее рамок;

- поддержание ценности обучения и творческого подхода;

- реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах и т.д.).

       В зарубежной практике одним из важнейших технологий кадрового управления является планирование кадрового резерва. При этой форме планирования делается попытка спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. При этом прорабатывается вся цепочка взаимодействия продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва часто принимают вид схем замещения, которые имеют разнообразные формы. Одной из распространенных схем замещения является «система АРОТ», аббревиатура которой составлена по первым буквам соответствующих английских понятий: возраст, рейтинг сотрудника, организационная позиция, на которую претендует сотрудник и срок подготовки сотрудника к занятию новой позиции.

       Завершающим этапом процесса управления карьерой персонала является оценка самого процесса с точки зрения его эффективности с использованием следующих показателям

- повышение эффективности управления компанией;

- повышение производительности;

- снижение текучести персонала;

- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации.

 

       Модель внутриорганизационных процессов, происходящих в ходе реализации  политики карьерного развития персонала, с учетом базовых этапов индивидуальной карьеры предлагается авторами Г.Г.Зайцевым и Г.В. Черкасской (таб. 2).

Тщательный анализ данной модели позволяет сопоставить запросы, имеющиеся у работников в карьерной области, с направлениями деятельности организации в области управления карьерой.

Трудности, с которыми сталкиваются организации при управлении карьерными процессами, обычно связаны с двумя тенденциями.

Во-первых, это игнорирование (осознанное или неосознанное) изменений на рынке труда, в результате чего снижается качество планирования.

Во-вторых, это игнорирование индивидуальных карьерных предпочтений работников, на которых составляются карьерные планы организации.[2]

^{таб. 2 Модель деятельности по управлению карьерными процессами}

       Принципиальной схемой взаимодействия организации и работника, разработанной специалистами по управлению персоналом, является модель партнерства по планированию и развитию карьеры (таб. 3)  которая носит непрерывный повторяющийся характер.

^{Таб. 3 Модель партнерства по планированию и развитию карьеры}