Будьте кратки – и вас оценят

 

Учитесь выделять самое важное из всех тех данных, которыми вы обладаете. Ваша репутация зависит от того, что вы говорите, как распределяете время и какой информацией считаете нужным поделиться.

Мы в Booher просили участников нашего опроса назвать самую частую в их организации жалобу на доклады и презентации. «Слишком долго для этой цели», – ответили 25 % опрошенных. Еще 20 % отмечали неясность цели или основного посыла выступления.

Вывод: едва ли не половина респондентов подтверждает, что люди не способны донести свою мысль до окружающих. Долгие и бессистемные выступления вызывают у слушателей вопросы.

 

1. В чем суть?

2. Что вы хотите, чтоб я в связи с этой сутью сделал?

3. Почему вы потратили столько времени на донесение до меня этой сути?

 

Хотя между понятиями «краткость» и «обобщение» есть очевидная связь, но это не синонимы. Обобщение – это исчерпывающий пересказ основных пунктов или выводов, укороченная версия более обширного текста. Но эта укороченная версия может и не быть краткой. На самом деле обобщающие положения некоторых деловых предложений занимают целую папку. А иные выступающие целый час рассказывают обобщение своего проекта.

Очень важно дать исчерпывающее обобщение, но оно необязательно должно быть кратким. Но лучше, чтобы оно было именно кратким.

Юристы понимают всю ценность сжатого обобщения в зале суда. Пусть они бывают многословны при написании писем или контрактов, но в ситуации, когда необходимо убедить аудиторию, например в борьбе за жизнь клиента, большинство из них придерживаются принципа краткости. Они обращаются к суду с вступительным обобщающим заявлением еще до начала выступления свидетелей: «Уважаемый суд, я намереваюсь доказать, что мой клиент Иван Добродеев невиновен в этом преступлении. У него нет мотива. Свидетели отсутствуют. А в ночь, о которой идет речь, мой клиент зарегистрировался в отеле “Хилтон” в Хьюстоне».

Вольтер говорил: «Искусство быть скучным состоит в том, чтобы говорить все». Искусство быть оцененным по достоинству состоит в том, чтобы высказаться и замолчать.

Люди, умеющие преподнести себя, мыслят стратегически, осознают значимость связи между концентрацией и ясностью и понимают ценность времени. Заявите о своей теме и двигайтесь дальше.

 

 

Выработайте мнение

 

Обладать фактами может любой;

обладать своим мнением – это искусство.

Чарльз Маккейб

 

Люди, умеющие преподнести себя, редко делают скоропалительные выводы – об окружающих, ситуациях, данных. Они имеют привычку сначала послушать, понаблюдать, собрать и обдумать информацию.

Когда одна инвестиционная компания наняла меня, чтобы я помогла им разработать и оформить послание потенциальным клиентам, я присутствовала на выступлениях четырех вице-президентов, когда они представляли свое видение «официального» взгляда компании. Генеральный консультант представлял свое видение возможных инвестиций в недвижимость и вступивших в силу новых налоговых законов.

Когда он закончил, я спросила его:

– Так вы думаете, что недвижимость является сферой выгодных вложений для ваших состоятельных клиентов?

– Наилучшей. По ряду причин» – и перечислил их мне.

– А почему вы не включили эти причины в свою презентацию?

– Включил.

– Хм… я их пропустила.

– Может быть, они выглядят не как причины. Но все факты там были: показатели полной занятости апартаментов и коммерческой недвижимости; низкий оборот. Все эти факты демонстрируют огромный доход в десятилетнем периоде. Любой инвестор придет к такому выводу.

– Но почему вы предоставили им самим делать выводы? Почему просто не сказать им, что недвижимость является сферой выгодных вложений?

– Ну я же юрист. Я не хотел выглядеть как продавец подержанных автомобилей!

В последующий час мы обсуждали разницу между очковтирательством и убеждением. В конце концов у его организации миллионы долларов ежегодно уходят на риелторов, финансовых советников, брокеров и потенциальных клиентов – чтобы убедить их инвестировать в недвижимость. Почему он не хочет подтолкнуть их к принятию решения?

 

Четко осознавайте, каково назначение вашего текста. Если вас просят просто выдать информацию – сделайте это. Но руководители практически всегда ожидают – даже требуют от вас – наличия мнения относительно той информации, которую вы выдаете.

 

Он не смог ответить. Когда я позднее рассказала об этом разговоре президенту фирмы, тот дал ответ: «Мы однозначно хотим, чтобы наши клиенты-инвесторы после конференции пришли к этому выводу».

Четко осознавайте, каково назначение вашего текста. Если вас просят просто выдать информацию – сделайте это. Но руководители практически всегда ожидают – даже требуют от вас – наличия мнения относительно той информации, которую вы выдаете.

По какой-то причине специалисты – бухгалтеры, системные аналитики, инженеры, кадровики – сопротивляются этому. Не спрашивайте меня почему. Так уж они себя ведут. Дейв, бухгалтер крупной нефтяной компании, закончил анализ возможностей и представил отчет перед руководством. И потерпел фиаско. Он покидал собрание с чувством, что к концу недели его уволят. И самое ужасное – он даже не понимал почему. Но когда он рассказал о случившемся мне, ситуация начала проясняться.

Руководство поручило Дейву найти ответ на вопрос, каким способом лучше всего приобрести землю под новую производственную площадку. Что лучше – покупка с безотлагательной оплатой, финансовая аренда, операционная аренда, покупка в рассрочку или что-то еще? Дейв ответил на этот вопрос как школьник – он расписал все варианты, со всеми «за» и «против».

– Так и что ты им посоветовал сделать? – спросила я, в то время как он живописал мне, как руководители на него набросились.

– Ну, я не давал рекомендаций. Я думал, это не мое дело.

– Почему?

– Так я… мы… моя команда только исследование провела. Именно это меня и просили сделать – рассмотреть возможности.

– Но у тебя же сформировалось какое-то мнение? Разве нет?

– Конечно. С учетом того, что они хотят в итоге иметь эту землю в собственности, и принимая во внимание новые земельные законы, нам надо осуществить покупку с безотлагательной оплатой.

– Так и почему же ты им так и не сказал?

– Я не знал, что должен это сделать.

Он был должен.

Все еще не убедила?

Допустим, вы обращаетесь в офис своего адвоката с юридическим вопросом: «У меня есть некоторая собственность в Чертовой Дыре, а тамошние городские власти пытаются вынудить меня продать часть земель парку и городскому музею. Вот письмо с пояснением, которое они мне прислали. Могут ли они заставить меня продать землю против моей воли – причем по этой смешной цене?»

Так что вы хотите – чтобы адвокат высказал свое мнение относительно вашего положения? Или чтобы он пересказал вам кучу разных судебных дел и постановлений из прошлого, чтобы вы сами могли делать выводы, насколько ваш случай схож с ними?

Если вы все-таки предпочитаете получить мнение юриста – я с вами.

Или рассмотрим такую ситуацию: допустим, вы приходите к врачу с жалобой на состояние своего здоровья, описываете все симптомы, сдаете анализы, делаете флюорографию. В итоге вас вызывают в кабинет, чтобы обсудить результаты. Что бы вам больше понравилось – чтобы врач дал вам все результаты, диагнозы и рассказал о всевозможных путях лечения со всеми «за» и «против»? Или чтобы врач выразил свое мнение о том, какое лечение подойдет в данной ситуации? Может быть, вы сочтете нужным пару дней подумать над всеми вариантами, прежде чем принять окончательное решение, но, полагаю, вам все-таки хочется узнать профессиональное мнение, а не просто получить информацию.

И, честно говоря, среди врачей я знаю немногих, кто счел бы свою работу завершенной, снабдив пациента лишь сырой информацией. Им платят именно за то, что они высказывают свое экспертное мнение.

Люди, умеющие преподнести себя, уверены в своих рекомендациях и в своем мнении. Начальство часто перебивает неуверенных докладчиков вопросом: «Так каково ваше мнение по этой проблеме?» Если вы – эксперт, говорите. Не вынуждайте окружающих спрашивать о вашем мнении или ваших выводах.

Редакторы журналов отмечают, что самой читаемой рубрикой в их изданиях часто становится раздел «Письма редактору». Мнения. Спросите у редакторов газет, какая у них самая читаемая страница. И опять-таки они скажут, что редакционная – мнения. На чем основана популярность ток-шоу? На том, что гости обмениваются своими мнениями. Согласны зрители или нет – не важно. На самом деле чем противоречивее, тем лучше. Мнения вызывают действия и реакции.

Займите позицию. Рекомендуйте. Застолбите свой участок.

 

Думайте по-голливудски

 

Сегодня рассказывание историй – самый действенный способ внедрить в мир какие-то идеи… Истории – это сама жизнь, творчески переработанная в более мощные, ясные, более значительные впечатления. Это валюта человеческого контакта.

Роберт Макки

 

В целом чем провокационнее ваш вопрос, тем более выгодное впечатление вы производите на окружающих и тем большим они считают ваш вклад в достижение результата.

Когда к моему агенту обратились представители CBS с вопросом о возможной экранизации моего первого романа, я немедленно приступила к изучению советов по написанию киносценариев. И, к своему удивлению, обнаружила, что для стандартного двухчасового фильма требуется сценарий в среднем на 100–110 страниц. Как это возможно? Я тогда корпела над книгами по бизнесу, где для одной книги требуется рукопись страниц на 250–300, а тут всего 110 страниц на двухчасовое кино! Я позвонила Митчу, который тогда был моим литературным агентом, чтобы справиться об объеме сценария: «Всего 110 страниц на двухчасовой фильм? Как это возможно? Это все сценарии такие?»

«Да, – сказал он. – А иногда еще короче. В зависимости от жанра. Комедию или приключенческий фильм можно уложить в 85–100 страниц, поскольку там меньше диалогов».

«Все равно это как-то не укладывается в голове, – настаивала я. – В основе большинства драматических картин лежат масштабные романы – некоторые очень длинные».

«Да. Но то, что писатель передает на нескольких страницах, кино может показать за секунду – просто с помощью декораций или человека, который пожал плечами или закатил глаза».

Он доказал – визуализация заменяет мириады слов.

Помните об этом, когда вам нужно высказать свою точку зрения одному слушателю или перед многотысячной аудиторией. Мыслите образно.

 

Расскажите хорошую историю

 

Вы никогда не продадите свой замысел совету директоров, если не можете раскрыть его суть в одном абзаце.

Стив Джобс выстроил одну из своих самых знаменитых речей, которую часто называют «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными», вокруг трех коротких историй:

«Спасибо. Для меня большая честь быть с вами в день, когда вы покидаете стены одного из лучших университетов мира. Честно говоря, я никогда не оканчивал колледж и никогда не был ближе к выпуску, чем сегодня. Сегодня я хочу рассказать вам три истории из моей жизни. И все. Ничего особенного. Просто три истории.

Первая история – о соединении точек…

[Затем он рассказывает вторую историю, третью и заканчивает так: ]

 

Когда я был молодым, было такое удивительное издание, оно называлось “Каталог всего на свете” и являлось одной из библий моего поколения. Его создал парень по имени Стюарт Брэнд, недалеко отсюда, в Менло Парк, – он своей поэтической манерой вдохнул в него жизнь. Это было в конце шестидесятых, до появления персональных компьютеров и настольных издательских средств, поэтому все делалось с помощью печатных машинок, ножниц и фотоаппаратов Polaroid. Это было что-то типа Google в мягком переплете за тридцать пять лет до появления Google. Идеалистическое собрание всяких полезностей и великолепных идей… На задней обложке их последнего выпуска была фотография проселочной дороги ранним утром – если вы склонны к приключениям, вы вполне могли бы ловить там попутку. Ниже были такие слова: “Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными”. Это было их прощальное послание – они закрывались. Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными. И я всегда желал этого себе, а теперь я желаю этого вам, завершившим обучение и начинающим новую жизнь. Оставайтесь голодными, оставайтесь безрассудными. Огромное спасибо вам всем».

 

Зачем упаковывать свое мнение в красивую историю? Люди могут до изнеможения спорить с фактами. Но они не могут спорить с вашим личным опытом или вашей историей. Когда вы представляете свой случай как информацию, статистику, данные, подлежащие систематизации, это настраивает слушателей на аналитический лад. Свет гаснет; колеса вращаются в стремлении сменить курс и доказать, что вы не правы. Но когда вы даете иллюстрацию или личный опыт, они расслабляются и прислушиваются к вашей мысли.

 

Зачем упаковывать свое мнение в красивую историю? Люди могут до изнеможения спорить с фактами. Но они не могут спорить с вашим личным опытом или вашей историей.

 

Мыслите как сценарист – сюжетами, сценами и лейтмотивами. Вместо того чтобы выдавать банальности или наставления, лучше донесите свою точку зрения, создав увлекательную историю. К историям относятся забавные байки, примеры из повседневной жизни, ситуации успеха или провала (используйте их, чтобы сформировать доверие и представление о возможном и невозможном для вас и вашей организации).

Но нужно помнить: вы не должны всегда быть героем своих историй. Предоставьте кому-нибудь другому «спасти мир» и блеснуть героическим поступком, решающим проблему клиента, или мудрым советом, направляющим растерявшегося менеджера на путь истинный.

Просмотрите базу данных вашей памяти и зафиксируйте самые полезные истории и ситуации таким образом, чтобы можно было моментально извлечь их из памяти и при необходимости проиллюстрировать какой-то пункт своей профессиональной области. Вы удивитесь, как часто вам будет выпадать случай рассказать их: в разговорах с коллегами на ежемесячных встречах по поводу дней рождения, в общении с клиентами на выставке, на встрече с сильными мира сего за званым обедом.

Продумайте лейтмотив. В текстах Шекспира было множество подтекстов. У рассказчиков историй из бизнеса один лейтмотив или одна идея прослеживается на протяжении многих лет и десятилетий: «клиент всегда прав», «контент – король», «качество – наша цель номер один», «ничего не случится, пока кто-то что-то не продаст!», «Давид против Голиафа», «люди – наш самый ценный актив», «позаботьтесь о своих людях, и ваши люди позаботятся о клиенте», «создавать новшества!», «представьте себе завтра», «создаем завтрашних лидеров сегодня», «никогда не сдаваться», «перемены никогда не заканчиваются».

 

Тех, кто рассказывает истории, дольше слушают – и дольше обдумывают их слова. Истории обычно провоцируют всплеск эмоций, благодаря чему идеи запоминаются и кажутся убедительными.

 

Определитесь с тем, какая история подходит для подкрепления вашего лейтмотива. Какое происшествие с клиентом вы можете рассказать своему руководству, чтобы убедить их действовать в соответствии с вашими рекомендациями? Что случилось на отраслевом собрании такого, что акцентировало бы для ваших коллег необходимость обмена информацией о конкурентах? Какую историю из личного опыта вы можете рассказать своим подчиненным, чтобы они поняли, что вы больше всего цените в их работе? Или, может быть, на прошлой неделе в кофейне вы случайно услышали отрывок разговора, иллюстрирующий командный дух вашего подразделения?

Обретя свою историю, научитесь рассказывать ее увлекательно.

 

Определите концовку. Ею вы должны окончить свой рассказ. К этому моменту все должно быть уже сказано. Используйте в этой концовке ключевое слово.

Начните с чего-то интригующего. Не нужно размахивать флагом, говоря: «Давайте, я расскажу вам историю, которая покажет, почему я…» и т. д. и т. п. Попробуйте лучше что-нибудь в таком духе: «Откровенность может убить ваш бизнес. На прошлой неделе я совершила ошибку – разоткровенничалась с одним из наших поставщиков относительно Х. А в этот вторник мне позвонил Дж. Т. Уилбот и сказал…» И вот вы уже рассказываете свою историю. Любая ваша вводная фраза должна вызывать у слушателей желание выслушать историю до конца.

Сохраняйте уместные детали. Используйте, подобно киносценаристу, достаточно подробностей, чтобы слушатель мог представить себе происходящее. Но не нужно описывать подробности, бесполезные для создания декораций, настроения или пояснения основного замысла.

Покажите действие. Чтобы ваш рассказ оказал максимальное воздействие, покажите героев в движении. Пусть аудитория слышит их разговоры и видит действия. Не заслоняйте действие от зрителей, рассказывая, что вы когда-то видели и слышали. Пусть люди увидят сами – как это бывает в театре. Рассказывая историю, воссоздайте для них ситуацию и диалоги.

Перейдите к своей цели. Так в чем же ваша основная мысль? Никогда не говорите, в чем мораль вашей истории. Объяснение сути анекдота убивает весь юмор, точно так же объяснение загубит даже замечательнейшую историю. Расскажите историю и остановитесь. Помолчите. Пусть слушатели проникнутся ее сутью. А потом, и не раньше, перекиньте мостик к основной мысли, которую вы хотите донести во время выступления, беседы или собрания.

 

Так каким же образом рассказывание историй способствует формированию благоприятного впечатления? Тех, кто рассказывает истории, дольше слушают – и дольше обдумывают их слова. Истории обычно провоцируют всплеск эмоций, благодаря чему идеи запоминаются и кажутся убедительными.