Особенности стиля управления персоналом

Новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на умении мотивировать. Многочисленные исследования стиля управления персоналом на микроуровне (руководитель – трудовой коллектив – личность) свидетельствуют, что эффект управления значительно выше, если руководитель заботится о позитивном характере своих взаимоотношений с подчиненными, стремится к их оптимизации в зависимости от обстоятельств и условий трудового процесса.

Стиль управления персоналом – это обобщенный тип поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, способ деятельности, основанный на определенных закономерностях, типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. Это регулярно проявляющиеся черты и формы взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий, так и профессионально-личностных особенностей руководителя.

К управленческому потенциалу относится:

· управленческое самосознание;

· управленческая позиция, направленность;

· ценности, идеалы, предпочтения, правила управленческих отношений;

· стиль взаимодействия;

· управленческие способности;

· собственные ограничения (управленческие проблемы).

Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, активность сотрудников напрямую определяются тем, как ими управляют, кто их руководитель, насколько он способен действовать методами убеждения и поощрения или предпочитает силу приказа и наказания. Поэтому стиль управления персоналом, как достаточно устойчивая для данного руководства система, не менее существенен, чем объективно существующая административно-правовая структура организации, или система связей и норм, нейтральных к персональному составу работников.

В значительной степени стиль персонифицирован, является результатом воспитания, профессионализма и организаторских способностей руководителя. Качество стиля зависит от степени «плотности» властно-управленческого воздействия на персонал. Но чаще всего стиль работы конкретного руководителя остается одним и тем же, сущность стиля стабильна, хотя по содержанию он может обогащаться, претерпевать корректировки, предлагая разные формы проявления.

Стиль управления персоналом – динамично развивающаяся система упорядочения целей, форм, методов и средств работы с персоналом, реализующаяся в способности руководителя предлагать близкие к оптимальным решения и обеспечивать в ходе их выполнения изменения (экономические, социальные, организационные и т.п.). Любой стиль должен быть соотнесен с эффективностью деятельности организации (группы). Для эффективного управления персоналом необходимо, чтобы цели работников и организации были сбалансированы. Для этого в работе с персоналом можно использовать такие приемы, как искренне интересоваться успехами и настроением подчиненных; проявлять дружелюбие; быть внимательным, поощрять собеседника говорить о себе; внушать подчиненному сознание его значимости; критикуя недостатки, обязательно признавать успехи, и др.

К недостаткам стилевого характераработы руководителя с персоналом относят синдром откладывания дела на «потом»; затягивание принятия ответственного решения; желание вникать в детали, убеждение, что только ты умеешь сделать все лучше других; личная неорганизованность руководителя (например, письменный стол завален бумагами, чаще всего не имеющими к делу непосредственного отношения); затяжные, неподготовленные совещания, встречи, обсуждения; плохое планирование рабочего дня, работа по 12-14 часов и до глубокой ночи; склонность к преувеличениям, придание случайным, нередко незначительным проблемам первостепенного значения; отсутствие приоритетов в массе повседневных дел, неумение выделить главное; фамильярность руководителя с подчиненными и др.).

Эффективность управленческих ролей зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Существует два измерения зрелости подчиненного:

1. Способность решать поставленные задачи.

2. Мотивированность на выполнение этих задач.

Эти измерения поведения подчиненного независимы одно от другого. Понятие зрелости подчиненного не является постоянным качеством лица или группы, а зависит от конкретной ситуации. В зависимости от их комбинации различают четыре управленческих роли: надсмотрщик; наставник; л идер; с тарший партнер.

«Надсмотрщик» – руководитель, который дает конкретные указания и следит за выполнением заданий, оставаясь глубоко вовлеченным во все детали происходящего. Быстро выявляются не соответствующая требованиям работа и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за это отвечает. Руководитель четко разъясняет, чего он ожидает, и настаивает на улучшении, особенно выделяя развитие личного мастерства.

Когда и с кем применять. Данная роль руководства применяется к отдельным лицам и группам, неспособным справиться с задачей и не имеющим желания учиться самим. Этот подход особенно полезен с вновь принятыми на работу или в случаях, когда приходится возглавить подразделение, на которое «махнули рукой».

«Наставник» – руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Поэтому руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как делать. В то же время он поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Когда и с кем применять. Этот стиль применяется в отношении более или менее сформировавшихся групп и лиц, которые обладают определенными базовыми навыками, но которым еще многому можно научиться. Подобный подход полезен в отношении групп, неспособных решить проблемы качества или производительности труда. Упор руководителя на контроль и инструктирование целенаправленно развивает способности работников.

«Лидер» – руководитель содействует и помогает подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости подчиненных, которые знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний, однако им требуется дополнительная мотивация. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Руководитель концентрируется на улучшении морального состояния группы, активен в развитии личных отношений и поощряет чувство причастности. Людей побуждают самих браться за свои проблемы и решать их. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Внимание придается тому, чтобы важные вопросы были полностью разъяснены, и руководитель поощряет членов группы вносить свой вклад в работу.

Когда и с кем применять. Данная роль используется в отношении отдельных работников и групп, имеющих базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие подобной группы требует, чтобы ее члены в своей ежедневной работе брали на себя больше ответственности и, чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.

«Старший партнер» – роль уместна в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. Руководитель выступает в качестве последнего резерва, но оставляет большую часть работы отдельным членам группы. Ежедневный надзор и контроль осуществляется членами группы.

Когда и с кем применять. Роль используется в отношении отдельных лиц и групп, достигших высокой квалификации и стремящихся посвятить свои силы хорошей работе. Этот стиль подходит для управления квалифицированными людьми с ответственным и позитивным отношением к своей организации.

В целом, успешный стиль управления отличает ориентация на сотрудников, четкое разграничение должностных задач, активное делегирование полномочий и ответственности. Для безуспешного стиля характерна деятельность, ориентированная на жесткий контроль сотрудников. Контроль – это проверка качества деятельности посредством сопоставления фактически достигнутого уровня промежуточных или конечных результатов и уровня, установленного решениями, постановлениями, нормами и другими нормативными документами.

Персонал организации является одновременно субъектом и объектом контроля. Контроль носит многофункциональный характер. Выделяют общий контроль (системы в целом), функциональный (одной из функций) и специальный (проверка деятельности конкретного участка работы или работника). Контроль может осуществляться негативно (через санкции и запреты на определенные действия) и позитивно (через стимулирование определенного поведения). По частоте проведения контроль характеризуется как непрерывный (следящий), периодический и конечный (итоговый).

В зависимости от характера работ к менеджеру предъявляются различные требования. Организуя работу с персоналом, следует избегать поведения, ориентированного на контроль. Что это означает? То, что сотрудники, зная, какая задача находится под контролем, стремятся отличиться и быть замеченными в данной сфере деятельности в ущерб другим обязанностям, выдавать искаженную информацию. Анализ поведенческих аспектов персонала позволил выработать рекомендации, учет которых поможет повысить эффективность контроля:

1. В процессе контроля необходимо устанавливать двустороннее общение руководителя и подчиненного. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и лучше реализована.

2. Следует избегать чрезмерного контроля. Нельзя перегружать персонал многочисленными актами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе, это может раздражать сотрудников.

3. Нужно устанавливать высокие, но реально достижимые цели. Четко поставленная цель точно ориентирует персонал на то, чего ждет от него руководство.

4. После успешно выполненной работы должно следовать материальное или моральное вознаграждение.

5. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала.

Приоритетность способов воздействия на персонал представлена в следующей последовательности: требование →убеждение→ приказ→ просьба.

Требование (обоснованный приказ) – руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным. Убеждение – руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного. Приказ – руководитель обращается к страху, такое воздействие вызывает борьбу воль между людьми и здесь обязательно будет проигравший. Просьба – руководитель взывает к лучшей стороне натуры другого человека, обеспечивая себе сочувствие.