Характеристика компании «Унция» и её концепция соконкуренции

 

История компании началась в 2002 году. На одной из центральных торговых улиц Санкт-Петербурга открылся стильный специализированный чайный магазин с эксклюзивным ассортиментом. По прошествии более чем 8 лет ООО «Товарищество Чаеторговцев» — один из крупнейших поставщиков чая в города России и ближнего зарубежья, постоянный участник крупных международных продуктовых выставок, основатель крупнейшей в России сети чайных магазинов «Унция».

Продажа чая в развес – это особый вид торговли. Покупатель приходит в такой магазин в поисках настоящего, свежего, неординарного. Обычный неплохой чай можно купить в ближайшем супермаркете, а в специализированном магазине он должен быть принципиально другого уровня качества.

Франчайзинг — предоставление известной фирмой (франчайзером) другой фирме или предпринимателю (франчайзи) права на производство или продажу (оказание услуг) под ее фирменной маркой. С 2004 года развивается программа франчайзинга, и сегодня отличный развесной чай можно приобрести более чем в 65 магазинах "Унция" в таких городах, как Абакан, Астрахань, Барнаул, Белгород, Владимир, Екатеринбург, Иркутск, Иваново, Казань, Калининград, Кемерово, Кострома, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Прокопьевск, Пятигорск, Ростов-на-Дону, Рыбинск, Саяногорск, Ставрополь, Сыктывкар, Тверь, Томск, Тюмень, Чебоксары, Ярославль, Алматы (Казахстан), Хельсинки (Финляндия) и др.

Таблица 7. Этапы развития компании

Год	Количество франчайзинговых предприятий	Количество собственных предприятий
2002	0	1
2003	0	3
2004	0	7
2005	2	10
2006	15	11
2007	28	14
2008	46	15
2009	51	15

 

Сегодня компания «Унция» объединяет идеей качественной торговли хорошим чаем около 100 сотрудников, многие из которых начинали работу с позиции продавца в магазине и, развиваясь вместе с компанией, приобрели уникальные знания самого продукта, а также участвовали в осмыслении и создании бизнес-процессов.

В Калининграде в настоящее время существует 3 магазина «Унция», которые были открыты в 2006 г. на пр. Мира, в 2007 г. на ул. Житомирской, в 2008 г. на ул. Гайдара. «Унция» в Калининграде – это, прежде всего, особая, ни с чем не сравнимая атмосфера, в которую с удовольствием погружаются все, кто хочет тишины и покоя. Здесь посетители не только могут приобрести полюбившийся чай для дома, но и отдохнуть в расслабляющей обстановке в кафе.

Владельцы сети «Унция» перед тем, как заняться новым бизнесом, выделили следующие критерии организации нового дела. Во-первых, новый бизнес должен быть нишевым для того, чтобы снизить влияния финансового ресурса на успешность деятельности компании и иметь возможность развивать другие ресурсы, влияющие на исход конкурентной борьбы в пользу компании. Во-вторых, принципиально интересен быстрорастущий бизнес, увеличение оборотов в котором составляло бы 500-1000% в течение нескольких лет. В-третьих, бизнес должен был быть организован на развивающемся рынке, не был абсолютно монолитен и позволял бы пробовать и развиваться в разных направлениях, создавать больше одного центра прибыли. В-четвёртых, было интересно такое рыночное пространство, на котором стала бы возможной реализация принципиально новой бизнес-модели для российского рынка.[10]

Поиск натолкнул учредителей на идею создания сети магазинов, торгующих элитными сортами чая. Данный вид бизнеса соответствовал всем ключевым критериям: монопродукт, четкое позиционирование, новый вид бизнеса, в котором нет сложившейся бизнес-модели, рынок большой — чай пьёт 96% населения России.

Концепция соконкуренции (coopetiuon) была разработана Бранденбургером и Нейлбаффом в середине 1990-х годов. Предлагаемый ими принцип «соконкуренции» позволяет выйти из игры победителем и при этом не разорить конкурентов.[11] Если раньше конкуренция и сотрудничество рассматривались как две противоположных стороны континуума, то сейчас успех фирмы часто определяется её способностью одновременно реализовывать как конкурентные стратегии, так и стратегии, направленные на сотрудничество. Обычно примеры партнёрства между компаниями-конкурентами рассматриваются в свете развития высокотехнологичных рынков, где издержки на производство новых продуктов часто очень высоки, что подталкивает компании к совместным расходам, прежде всего в области исследования и разработок. Отмечается, что сотрудничество является наиболее дешёвым способом для конкурентов при получении новых технологий и доступа к рынку.

Пример компании «Унция» демонстрирует, что соконкуренция даёт новым предприятиям на российском чайном рынке не только возможность выжить в условиях конкуренции, но и может обеспечить рост, развитие и усиление рыночных позиций.

 

Начало развития бизнеса

 

На момент создания компании «Унция» в Петербурге и Москве действовала только одна сеть, специализирующаяся на торговле развесным чаем — финская компания «Форсман». Это была сеть небольших прилавочков, обычно внутри супермаркетов. Специализированных магазинов в Петербурге на тот момент не было вообще, а в Москве было только два.

Специфика чайного бизнеса такова, что транспортировка продукции паллетами очень дорога. Поэтому перевозка чая осуществляется исключительно контейнерами, а чтобы осуществлять подобные поставки, компании должны иметь значительные объёмы сбыта и закупок. В связи с этим на тот момент в Петербурге действовало только две компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая, осуществляя закупки в Европе. Они поставляли чай в Петербург, сбывали его самостоятельно в розницу, продавали оптом другим компаниям, функционирующим на рынке чая, но не достигшим к тому моменту необходимого объёма торговли для осуществления самостоятельных закупок. Компания «Унция» тоже была вынуждена работать с одной из компаний, занимающихся оптовыми поставками. Таким образом, игроки на чайном рынке Санкт-Петербурга реализовывали стратегию соконкуренции. Небольшие компании, занимающиеся розничной торговлей, были вынуждены вступать в партнёрские отношения со своими конкурентами, имеющими достаточный объём для осуществления розничных поставок. Крупные компании, ориентированные прежде всего на оптовые поставки чая, активно взаимодействовали с мелкими компаниями для увеличения объёмов сбыта и получения экономии от масштабов. Игроки постарались по возможности снизить конкуренцию внутри отрасли, понимая взаимозависимость всех участников. Это соответствует концепции поведения компаний, относящихся к одной стратегической группе, сформулированной в работе. Схема сети создания ценности (net value) для компании «Унция» в начале её деятельности выглядит следующим образом:

Компания была ориентирована только на удовлетворение потребностей своих покупателей в ритеиловых магазинах, которых постепенно становилось все больше. При этом «Унция» была вынуждена выстраивать партнёрские отношения с конкурентами, которые становились и поставщиками продукции для «Унции».

Такое взаимодействие представлялось стратегически довольно логичным. Для компании «Унция» это был единственный способ получать продукцию для продажи по разумной цене. Компании-поставщики, работая с большим количеством компаний, занимающихся сбытом продукции, получали значительные выгоды от экономии на масштабе, имея возможность возить всё более крупные партии. Таким образом, компания оказалась вовлечена в два типа взаимоотношений со своими непосредственными конкурентами. С одной стороны, большинство компаний, занимающихся только розничной торговлей, являлись конкурентами для «Унции». С другой стороны, с поставщиками её связывали отношения, подходящие под понятие соконкуренция.

Однако, несмотря на взаимную заинтересованность игроков друг в друге, поставщики не стремились к установлению прочных связей, долгосрочных партнёрских отношений с «Унцией» и другими компаниями, ориентированными на розничную торговлю чаем. Компании-поставщики оценивали сложность замены одного дистрибьютора другим как невысокую, а следовательно, и свою зависимость от партнёров как слабую.

Рис.11. Сеть создания ценности компании (начало работы на рынке)

 

В то же время зависимость «Унции» от поставщиков в тот момент была высокой. Добавленная ценность любой компании, осуществлявшей розничную торговлю чаем, оказалась довольно низкой. Возникла несимметричная зависимость партнёров. Компания воспринималась её поставщиками как дистрибьютор «один из многих», успех или провал, существование или уход которого с рынка никак не отразится на работе по оптовым поставкам чая.

Оптовики в тот период времени видели основное преимущество в доступе к материальным ресурсам, которым они обладали за счет значительных объёмов закупок. При этом компании не стремились к поиску других конкурентных преимуществ, развитию своих ключевых компетенций, созданию сильного бренда, формированию лояльности у потребителей и партнеров. Рынок чая в тот момент зарождался и, по мнению Сергея Николаева, одного из основателей компании «Унция», был нецивилизован. Воспринимаемая поставщиками низкая добавленная ценность компаний, осуществляющих розничные продажи, ассиметричная зависимость между партнёрами делали возможным установление поставщиками собственных правил и их произвольное одностороннее изменение, не учитывающее пожелания клиентов и часто противоречащее принятой в бизнесе этике. Неэтичное поведение основного поставщика и партнёра, активно нарушающего сформулированные правила игры, стало дополнительным стимулом для скорейшего роста компании «Унции», её последующей вертикальной интеграции, осуществления самостоятельных закупок и поставок напрямую из-за рубежа.

 

Стратегия компании «Унция»

 

В основе бизнеса лежит концепция «доступной роскоши», которая основывается на трёх основных принципах:

1) Качество. На качестве не экономят. Например, чистые чёрные сорта компания закупает на аукционах в Индии и Цейлоне, в то время как конкуренты на рынке премиальных сортов осуществляют закупки через Германию, проигрывая по свежести полгода-год.

2) Особая атмосфера. Важный момент — особая атмосфера в магазинах. Руководство компании считает, что покупатель на всех этапах совершения покупки должен получать подтверждения того, что он приобретает продукт особого, высокого класса. Поэтому так много внимания уделяется деталям—дизайн магазина, высокий уровень сервиса, специальная эксклюзивная упаковка, вручную надписанный пером пакетик с чаем, газета «Чайный листик» для каждого покупателя. Благодаря этому каждый второй покупатель приходит в «Унцию» снова, о чём свидетельствует статистика по фирменным дисконтным картам.

3) Особый подход к обслуживанию. Для этого в компании разработан комплекс мероприятий по работе с персоналом. Строгий отбор, обучение, экзамены на знание чая, тренинги, специальные программы мотивации и развития. Дня передачи опыта в настоящий момент существует обязательная сертификация управляющих магазинами и специальные программы обучения для продавцов. Согласно опросам потребителей, сейчас сервис занимает 1-2 места среди других факторов привлекательности магазинов.

Все три компонента позволили создать сильный узнаваемый бренд «Унция». Внимательное отношение к потребителю, его обслуживанию, дисконтные карты, большой выбор продукции высшего качества, дополнительные атрибуты шарма выработали у потребителей лояльность к бренду «Унция». Эти факторы сформулировали в сознании потребителей четкое представление о добавленной ценности, которую им предоставляет компания.

Выбранная стратегия обеспечила компании четкое позиционирование в умах потребителей. Общая привлекательность рынка чая в России, его потенциально быстрый рост, незначительное количество компаний, занимающихся реализацией чая, возможность создания сети, занимающейся торговлей элитным чаем — всё это сформировало нишу, которую компания смогла занять. Различные элементы концепции сложились у потребителей в довольно ясное восприятие «Унции» как торгующих элитным чаем бутиков, довольно доступных для широких слоев населения. Согласно Дж. Барни, «компания получает конкурентное преимущество, если она реализует создающую ценность стратегию, которая одновременно не реализуется одним из текущих или потенциальных конкурентов». Описанная выше концепция позволила фирме дифференцироваться от конкурентов.

Р. Рамельт отмечает, что «конкурентная позиция фирмы определяется сочетанием ее уникальных ресурсов и отношений».[12] В случае с компаниями, выступавшими в начале поставщиками для «Унции» и имевшими более сильную конкурентную позицию, произошла, вероятно, неверная оценка собственных преимуществ. Способными создавать ценность являются ресурсы, которые не существуют отдельно от фирмы. Доступ к материальным ресурсам рассматривался поставщиками как основополагающее преимущество над конкурентами. Однако такой ресурс никак нельзя было назвать уникальным и обладающим несовершенной мобильностью. Он не мог лежать в основе долгосрочного конкурентного преимущества. В то же время «Унция» создана сильный бренд с ключевыми компетенциями в области сервиса, которые позволили компании успешно дифференцироваться и завоевать устойчивую конкурентную позицию. Дальнейшее развитие бизнеса «Унции» позволило расширить бизнес и получить доступ к материальным ресурсам, лишив, таким образом, прежних поставщиков их конкурентного преимущества.

Диверсификация компании

 

К январю 2004 г. стало ясно, что стратегия развития сети специализированных магазинов, торгующих чаем сортов супер-премиум в Санкт-Петербурге, будет успешно выполнена. Было создано 4 прибыльных магазина и внедрена система управления сетью, которая легко разрасталась до 20 магазинов. Также стало ясно, что количество магазинов, которое целесообразно строить в Петербурге, ограничивается 15-20. Тогда руководство фирмы решило найти новые возможности для развития бизнеса.

Прежде всего, компания вышла на сегмент «HoReCa» (поставки чая в отели, рестораны, кафе). Было решено сконцентрироваться на верхнем ценовом сегменте, так как компания продавала высококачественный чай, а имидж компании оценивался рестораторами с точки зрения уже существующих розничных магазинов. При этом направление «HoReCa» не конкурировало с розницей.

Позднее компания получила предложение из Новосибирска об открытии в этом городе магазина «Унция». Менеджментом был разработан франчайзинговый пакет. Условия таких взаимоотношений регулируются специальным договорным соглашением — франшизой. Несмотря на то что потенциальный франчайзи из Новосибирска отказался от участия в проекте, компания представила разработанный пакет на выставке в Москве. В 2005 г. был открыт первый магазин по франшизе. Сейчас у компании 20 подобных магазинов в 15 городах России. При этом темпы сокращаться не будут, так как по условиям контракта франчайзи должен открывать один магазин на 300 тыс. населения за последующие полтора года.

Постепенно рост объёмов продаж позволил компании заняться прямыми поставками из Китая и Индии. Компания начала заниматься оптовыми продажами (это подразделение было выделено из дивизиона «HoReCa»). Для этого направления была создана торговая марка «Товарищество чаеторговцев», чтобы не размывать бренд «Унция». Новый дивизион начал заниматься продажей развесного чая специализированным магазинам. Развесной чай оказался востребован в регионах. С осени 2006 г. оптовые продажи охватили 40 городов.

Развитие нескольких направлений обеспечило быстрый рост объёмов закупок компании. Удалось добиться того, что несколько направлений поддержали друг друга, что позволило компании вертикально интегрироваться, вернуться к источникам ресурсов, заняться оптовыми поставками самостоятельно, отказавшись от сотрудничества с ненадёжными поставщиками. Так компании, занимавшиеся оптовыми поставками чая в Санкт-Петербург, потеряли крупного и растущего партнёра, приобретя взамен сильного конкурента. Более широкий взгляд на игру, нежелание ограничивать себя только ритсй-лом позволило компании решить как тактическую задачу быстрого роста объема продаж компании, так и стратегическую — обретение независимости от поставщиков. Компания стремилась минимизировать издержки на совершение трансакций, которые в случае работы с недобросовестными поставщиками заметно возрастали. Поэтому компания приняла решение осуществлять операции по закупке и транспортировке продукции самостоятельно, постепенно снижая издержки за счёт экономии от масштабов.

В ходе последовательного развития компании «Унция» сначала получает преимущества от стратегии дифференциации, а впоследствии, по мере осуществления самостоятельных оптовых закупок, компания начинает извлекать преимущества от экономии на издержках.

В начале конкурентное преимущество компании базировалось на реализации ключевых компетенций в предоставлении обслуживания высшего качества, что постепенно привело к созданию бренда. По мере роста компании и перехода к самостоятельным закупкам компания получила дополнительные конкурентные преимущества от доступа к более дешёвым ресурсам (без наценки поставщиков) и от экономии на масштабах за счёт увеличения объёмов закупаемой продукции. Об успешности реализуемой стратегии свидетельствуют темпы роста объёмов продаж, который составляет примерно 70-75% в год. Если в 2002 г. «Унция» имела магазин с оборотом 350 тыс. долларов в год, то в 2006 г, объём продаж составил примерно 3,8 млн. долл.. в 2007 г, — около 5 млн. долл. Планируется за 5 лет добиться увеличения оборотов компании до 40 млн. долл. в год.