Стадии перехода к более значительной лидерской роли

Стадия 1: Неподтверждение ожиданий

• Ощущение разрыва между тем, где вы сейчас, и тем, где хотите быть.

• Стимул, побуждающий к первым практическим шагам.

 

Стадия 2: Простое добавление

• Добавление новых ролей и стилей поведения (без отказа от старых).

• Возросшее восприятие извне, быстрые успехи при решении стандартных задач.

 

Стадия 3: Осложнения

• Неудачи, желание все бросить.

• Истощение, вызванное тем, что приходится задействовать как старые, так и новые модели поведения; трудности, связанные с тем, что окружающие пытаются пробудить в вас ваше старое «я».

 

Стадия 4: Корректировка курса

• Неудовольствие, которое поднимает более серьезные карьерные вопросы.

• Время переключиться с «восприятия извне» на «восприятие изнутри»: размышление о новом опыте, пересмотр старых целей, постановка новых.

 

Стадия 5: Интернализация

• Изменения закрепляются, потому что они мотивированы вашей новой идентичностью и выражают то, кем вы стали.

Предсказуемый процесс

Хотя, начиная переход к более значительной лидерской роли, нельзя предугадать, как на самом деле будет выглядеть Б, можно, тем не менее, предвидеть некоторые стадии этого перехода. В ходе своей исследовательской и преподавательской деятельности я заметила, что этот процесс состоит, как правило, из пяти стадий. Вы не переходите одним махом от сегодняшнего проблемного состояния (стадия 1) к компетентному лидерству (стадия 5). Для этого вам придется сделать ряд шагов (см. колонку «Стадии перехода к более значительной лидерской роли»).

Неподтверждение ожиданий

Процесс перехода почти всегда начинается с разрыва между тем, где вы сейчас, и тем, где хотите быть. Это та самая искра, которая побуждает нас действовать.

В самом деле, в большинстве случаев взрослые решают что-то изменить или чему-то учиться после какого-то недовольства или разочарования, вызванного информацией, которая не подтверждает наши ожидания. В течение многих лет психологи, используя аналогию с кнутом и пряником, подчеркивают важность кнута или болезненного мотиватора для инициирования процесса личностных изменений. Например, роль катализатора может сыграть негативная оценка, полученная по методу обратной связи, какая-то неудача или личное разочарование. Это разочарование и есть кнут. В сочетании с пряником, таким как сильные личные амбиции, движущая цель и видение нашего идеального «я», создаются все условия для успешных перемен. В любом случае, в этом суть теории.

Проблема заключается в том, что метод кнута и пряника в отношении самомотивации редко приводит к успешным результатам, потому что процесс перемен очень труден. Статистические данные удручают. Около 80 процентов людей, которые принимают в начале нового года решение изменить что-либо, уже к середине февраля возвращаются к своим старым привычкам. Две трети желающих похудеть снова набирают в течение года весь сброшенный вес. Некоторые люди покупают абонемент, чтобы целый год ходить в спортзал, но ни разу там так и не появляются; многие, отзанимавшись месяц, бросают это занятие. Семьдесят процентов пациентов, которым провели операцию коронарного шунтирования, возвращаются к нездоровым привычкам в течение двух лет после операции. Даже в ситуациях, когда речь может идти о жизни и смерти, мы зачастую решительно сопротивляемся необходимым переменам. Мы, возможно, и понимаем, что перемены нужны, согласны с тем, что они желательны, но почему-то нам трудно приступить к ним.

Подобным же образом большинство менеджеров стремятся научиться лидерству под влиянием кнута (например, они получили отрицательный отзыв от своих начальников) или пряника (например, им хочется получить повышение или увеличить свое влияние). Но они, однако, добиваются незначительного прогресса, потому что им не хватает срочной необходимости предпринять что-либо в связи с оценкой или отзывом («Да, мне нужно похудеть и больше заниматься физическими упражнениями. Начну со следующего понедельника»).

Давайте вернемся к Джеффу, подчиненные которого поместили «Решение проблем» в нижней части посвященной Джеффу дополненной пирамиды Маслоу (глава 2). Отрицательная оценка, которую он получил в первый раз (несмотря на прекрасные результаты), не побудила его измениться. Вместо этого он нашел обоснование для подобной оценки и объяснил своему боссу, почему это хорошо для компании, что он, Джефф, такой микроменеджер.

Так что же все-таки заставило Джеффа изменить свой подход к работе? Это произошло, когда его босс сказал ему: «Пришло время выбрать путь, по которому вы пойдете. Вы ценный менеджер, а мы быстро расширяемся на развивающихся рынках. Для вас там найдется много работы, и вы получите щедрое вознаграждение. Но если вы хотите в конечном итоге перейти в высшее руководство этой фирмы, вы должны принять решение сейчас, потому что выбранный путь определит ваше следующее задание».

Загвоздка была в том, что Джефф любил решать всевозможные проблемы. Но будет ли ему это по-прежнему нравиться после того, как он в очередной раз выполнит почти ту же самую задачу, что и в предыдущий? Джефф понял, что когда ему это в конце концов надоест, других вариантов у него и не будет. Он пришел к выводу, что настало время действовать.

Такие люди, как Джефф, начинают делать первые шаги только тогда, когда откладывать что-либо уже невозможно. Осознание, что если он слишком задержится в той же самой роли, то может и не получить шанса попасть в высшее руководство фирмы, побудило его начать действовать. Другие люди могут загореться желанием перемен после встречи с влиятельными и харизматичными людьми, или же в том случае, когда появляется самый эффективный стимул: потеря работы или возможности, к которой они давно стремились.

Простое добавление

Трудно перестать делать то, что приносит пользу, когда нет более интересного способа провести время. Вот почему зачастую лучше всего начинать с шага, который я называю простое дополнение: делать какие-нибудь вещи, которые позволят вам потренировать новые модели поведения и выведут вас за рамки привычного исполнения рабочих обязанностей.

Как описывалось ранее в этой книге, Джейкоб так и не удосужился делегировать подчиненным больше полномочий и меньше влезать во всякие мелочи, пока не нашел более интересное занятие: разработку стратегии приобретения для своей компании. Проблема, однако, заключалась в том, что ему было трудно найти на это даже два часа, потому что каждый раз, когда он уединялся в своем кабинете, в дверь стучал кто-нибудь из подчиненных. Они стучались, потому что он еще не перестроил свой подход к работе так, чтобы избавить себя от некоторых лишних обязанностей.

Как мы видели, Джейкоб решил наладить отношения с директором по продажам и получше узнать своих коллег, чтобы они с большей охотой рассматривали его мысли. В конце концов, нет никакого смысла тратить два часа в день на стратегические размышления, если никто не будет обращать внимания на его идеи. Чтобы сделать свою группу более самостоятельной, Джейкоб также начал тратить больше времени на подготовку своих подчиненных и планировать больше собраний (таким образом он хотел улучшить коммуникацию в коллективе с целью раньше узнавать о возможных проблемах и принимать соответствующие меры). Джейкоб обнаружил, что никогда еще он не бывал так занят.

Подобно Джейкобу, многие успешные менеджеры, начинающие работать над новыми навыками, часто оказываются в ситуации, когда дел слишком много, а времени не хватает. Трудно втиснуть новые обязанности в и так уже напряженный график, а ведь на то, чтобы наши первоначальные усилия окупились, неизбежно требуется время. И только тогда, когда они окупятся в достаточной степени, мы сможем с легкостью отказываться от некоторых утомительных задач, не заслуживающих нашего излишнего внимания. Продолжая работать, мы, однако, заметим, что нам трудно придерживаться нового плана, и нас потянет к привычному образу действий. Только тогда, когда деятельность, связанная с новым подходом к руководству, начнет приносить ощутимые плоды, такие люди, как Джейкоб, перестанут тратить массу времени на привычные им старые методы работы.

Осложнения

Джейкоб дошел до стадии, которую я называю стадией осложнений. Он обнаружил, что возвращается к удобному ему стилю руководства, и подчиненные пришли к выводу, что его стремление вести себя по-другому было неискренним.

Личные изменения, как и организационные, редко бывают линейными и направленными по возрастающей, хотя мы по наивности надеемся, что именно так все и будет. (Мы предполагаем, что для этого нужно лишь, чтобы на нас подействовал какой-нибудь хороший стимул.) Процесс перемен также редко бывает таким, каким он должен быть в соответствии с теорией: знакомая нам S-образная кривая, которая сначала идет почти вровень с горизонтальной осью, а затем резко устремляется вверх. На самом деле процесс сначала обычно идет хуже, и только потом наступает улучшение. Личные изменения скорее можно описать как период взлетов и падений новых начинаний (рисунок 5–2).

Мы уже обсуждали одну из причин того, почему путь к настоящим переменам является окольным: мы сами охотно переходим на него лишь в трудные времена. Вторая причина заключается в том, что многие из окружающих вас людей не верят, что вы сможете долго поддерживать соответствующие изменения, и подобное неявное ожидание провала влияет на вас гораздо больше, чем вам кажется. Ближе к концу одного из своих курсов, когда студенты испытывают по-настоящему сильное желание вернуться к работе и осуществить необходимые изменения, я показываю им картинку. На заднем плане человек в очках врывается в кабинет, радостно вскинув руки. На этом человеке плащ и трико супергероя, а на груди надпись: «СЕМИНАР ПО УСИЛЕНИЮ ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖЕРОВ». А на переднем плане, согнувшись над столом и схватившись за голову, сидит сотрудница. Она смотрит в сторону и гримасничает. Все студенты смеются, но они понимают, о чем идет речь.

 

РИС. 5–2

Модели личностных изменений

 

Проблема, как показывает картинка, состоит в том, что вы, получив заряд вдохновения, неизбежно возвращаетесь в свою команду или организацию, но люди там не понимают или не оценивают по достоинству новое мышление, воздействие которого вы испытали. Начальники, команды, коллеги и даже ваши друзья и родственники не имели опыта преображения. Хуже того, они будут с подозрением относиться к любому новому и непредсказуемому поведению с вашей стороны. Их отношение зачастую таково: «Если мы не будем обращать на это внимание, у него все пройдет». Сознательно или нет, но они поддерживают ваше старое «я». Старая ситуация давит на ваше стремление к переменам, и вскоре все возвращается на круги своя.

Улаф, один из руководителей в фирме, занимающейся оказанием финансовых услуг, попал как раз в такую ловушку. Он записался на месячный курс по общему менеджменту, так как ему нужно было сделать небольшой перерыв в работе на компанию, которую он помог основать. «Я вымотался, не испытывал никакого энтузиазма, – сказал он. – Я думал, что этот курс поможет мне сбросить старые впечатления, станет глотком свежего воздуха». Во время тренинга Улаф пришел в восторг, узнав о том, как можно осуществлять изменения: «Когда я вернулся, я был готов энергично взяться за перемены в моей фирме». Но спустя месяц Улаф обнаружил, что намеченные изменения осуществить не удастся, потому что все в его организации хотели, чтобы он занимался теми делами, которые ему пришлось отложить на время своего отсутствия.

Достижение прогресса на стадии осложнений часто требует нового назначения, потому что, оставаясь на старом месте, вы окажетесь под влиянием старых ожиданий со стороны людей, которым вы полюбились в своей прежней роли. Джеффу пройти через переходный период помогло именно новое назначение. После того как Джефф хорошо проявил себя на старой работе, босс наградил его новым назначением, которое должно было простимулировать дальнейшее развитие: возглавить более крупное подразделение, которое действовало на гораздо большем рынке. Эта организация была слишком большой и сложной, и Джефф не смог бы управлять ею в своем прежнем стиле. Хотя этой организации требовались улучшения, они заключались не в выходе из кризиса. Это вынудило Джеффа выполнять совсем другую работу: развивать сеть деловых контактов и менять восприятие своего «я». Все это побудило его вывести изменения на следующий уровень.

Коррекция курса

Вызванное стадией осложнений недовольство в конечном счете вынудило Улафа пересмотреть свои собственные цели. Пройденный учебный курс открыл для него новый мир. У него появились интересные идеи о том, как встряхнуть свою фирму, погрязшую в унылой рутине. Улаф познакомился с коллегами, которые могли поделиться подобным опытом, и узнал о таких путях развития карьеры, о которых даже не подозревал. А изначально он хотел просто освежиться и забыть о рутине. Но с новыми впечатлениями росли и амбиции Улафа. В глубине души он начал постепенно считать себя человеком, который мог бы более уверенно взять на себя стратегическую роль. К сожалению, ни сооснователь компании, ни его подчиненные не были готовы к подобной метаморфозе; все усилия Улафа наталкивались на сопротивление со стороны организации, которая, в отличие от него, никак не выросла. После размышлений Улаф понял, что перерос роль младшего руководителя (а именно в этой роли сооснователь фирмы продолжал видеть Улафа). В конечном счете Улаф скорректировал свои цели и ушел из этой компании, чтобы основать свою собственную.

Обратите внимание, что цели Улафа не направляли его процесс перехода к лидерству; они явились результатом этого процесса. Он сам изначально плохо представлял их себе просто потому, что не мог раньше знать, какими они будут. Что хорошего было бы в том, если бы с самого начала Улаф занялся размышлениями о том, какие цели ему перед собой поставить?

Как мы ставим перед собой цели и как они помогают нам в работе? Психологи десятилетиями занимаются изучением подобных вопросов. К сожалению, многие советы, которые даются людям, совершающим те или иные переходы в своей карьере, сводятся к механистическим предписаниям: поставьте себе четкие, измеримые, амбициозные цели. Но в рамках подобного подхода мир считается статичным, возможная непредсказуемость практически не учитывается. Например, в соответствии со многими теориями наиболее эффективными считаются конкретные и измеримые цели. Однако во многих случаях подобные цели не учитывают вероятность того, что новые формы поведения, необходимые для их достижения, в конечном итоге их изменят.

К тому моменту, когда проходящие у меня обучение руководители возвращаются для продолжения обучения после нескольких месяцев работы над взятыми на себя обязательствами, они уже обычно ставят перед собой иные цели, отличающиеся от тех, о которых думали изначально. После обращения к наиболее проблемным аспектам полученных отзывов и оценок, другим неотложным вопросам, а также личным целям, которые легче всего достичь, руководители начинают размышлять о среднесрочной и долгосрочной перспективе. Они также начинают больше задумываться о собственных планах, а не только о том, чего от них ожидают другие.

Только тогда они начинают переключаться с восприятия извне на восприятие изнутри. Они обдумывают, пересматривают и корректируют цели как в отношении своей карьеры, так и в отношении себя. В случае с Улафом его недовольство (и гнев) в итоге привели его к осознанию следующего факта: он перерос свою организацию; в любом случае она бы не позволила ему расти дальше. На осознание этого потребовалось время, потому что он на тот момент действовал в рамках своих старых карьерных и личных целей (они относились к его роли в фирме).

Хотя изменения, которые мы осуществляем, начинаются с небольших, постепенных шагов, в какой-то момент становится важным пересмотреть цели, приоритеты и амбиции, которыми мы были движимы изначально, и спросить себя, являются ли они по-прежнему актуальными для будущего. По мере приобретения опыта нам легче судить о наших относительных успехах или неудачах в достижении целей, которые мы ранее определили для себя. Что еще важнее, нам проще остановиться, чтобы оценить, изменились ли наши цели.

Интернализация

Психологи используют термин интернализация для обозначения процесса, посредством которого поверхностные изменения, предварительные эксперименты и нечеткие карьерные цели становятся вашими собственными. Я называю это переключением восприятия извне на восприятие изнутри. Когда вы усваиваете изменения, они становятся реальной и ощущаемой частью вашего непосредственного опыта. Вы также создаете для них определения. То, что вы когда-то почерпнули из окружающего мира, стало частью вас самих.

Интернационализация является необходимым шагом, который позволяет людям переходить от знаний и действий к тому, кем они являются. Существует большая разница между тем, когда вы делаете что-то, потому что думаете, что вы должны это делать, и тем, когда вы делаете что-либо вследствие того, что вы в это твердо верите. Например, менеджер может знать, что она должна отклоняться от своих слайдов в PowerPoint, чтобы произнести более эмоциональную речь для сильно деморализованных сотрудников, и это у нее фактически неплохо получается. Но если она интернализировала важность вдохновления и установления более личных контактов с людьми, она произнесет еще более сильную речь, потому что теперь это соответствует ее ценностям, ее личным убеждениям: она словно выражает в речи саму себя. Подобным же образом момент, когда мне впервые дали совет «помечать свою территорию» на занятиях, отличается от того, когда я полностью прочувствовала этот совет, и он стал моим твердым убеждением.

 

РИС. 5–3

Процесс перехода

 

На рис. 5–3 показаны пять этапов процесса перехода. Он изображен в виде круга, потому что превращение в того человека, каким вы хотите стать, – самый мощный мотиватор из всех. Эта мотивация увеличит ваше желание искать еще больше возможностей для лидерства. И цикл начнется снова.