Различия, которые Остин Клеон проводит между хорошим и плохим вором

Источник: книга «Кради как художник», copyright 2012 by Austin Kleon. Используется с разрешения Workman Publishing Co. Inc. All rights reserved.

Сделайте своей целью учиться

Признаем: одна из главных причин, по которой мы не выходим за рамки нашего нынешнего «я», заключается в том, что мы боимся потерпеть неудачу, нанести вред нашей работе. По мнению гарвардского психолога Роберта Кигана и его соавторов, большинство людей на работе «каждый день тратят большое количество энергии на вторую работу, на которую их никто не нанимал: сохранение своей репутации, демонстрацию своих лучших качеств и сокрытие недостатков от других и от самих себя».

Конечно, все мы хотим хорошо проявить себя в новой ситуации, задействовать в ней правильную стратегию, получить вознаграждение за свою работу и, возможно, подняться выше по карьерной лестнице. Но цели, слишком направленные на достижение результата, могут уменьшить наше желание и стремление обучаться чему-то новому. Когда мы переходим к новым ролям, излишняя сосредоточенность на достижении результата иногда приводит к отрицательным последствиям, потому что чем меньше мы учимся, тем меньше наши шансы на успех.

Рассмотрим то, что случалось с Томасом, руководителем крупного отдела по продажам в Мексике, продажам, которые составляют 40 процентов доходов страны. Томас был настоящим мастером своего дела. Чтобы приобщить его к другим аспектам бизнеса, начальник Томаса сделал его членом правления филиала компании в Мексике – должность, которую Томас описывал как самую большую возможность и самую большую трудность: «Теперь я должен уметь говорить обо всех товарных группах, в том числе о тех, с которыми я никак не был связан, и обо всех остальных вещах, таких как научно-исследовательские разработки, финансы и маркетинг. В сущности, я должен изучить 40 процентов бизнеса». Зная, что должен произвести впечатление, Томас пытался компенсировать свою неопытность харизматичностью и, чтобы не выдать свою растерянность, старательно изображал уверенного в себе знатока.

Поворотный момент наступил, когда Томаса попросили представить правлению доклад о ходе работы над одним проектом (который не относился к области специализации Томаса). Зная, что его предложение встретит сопротивление, Томас по понятным причинам беспокоился, что кто-то может вклиниться в его презентацию и перехватить инициативу. Чтобы держать все под контролем, Томас переходил от слайда к слайду и строго придерживался текста презентации, несмотря на растущее недовольство слушателей. Он так и не позволил членам правления поучаствовать в открытом обсуждении вопросов, связанных с проектом. Стремясь к признанию и одобрению, он упустил из виду более широкую цель и сосредоточился на защите своего образа специалиста. В итоге он так и не узнал мнение других людей. Естественно, рекомендации Томаса не были приняты, и ему потребовалось много времени, чтобы понять, почему.

В ряде интересных экспериментов психолог Кэрол Дуэк показала, что человек не может учиться выполнять новые или непривычные задания, если для него в первую очередь важно, как он выглядит в глазах других. Когда нами движут цели, связанные с достижением определенного результата, это побуждает нас демонстрировать окружающим, что мы обладаем некими ценными качествами (например, интеллектом или скромностью), и доказывать самим себе, что они у нас есть. А если наши цели направлены на обучение, мы действительно развиваем соответствующие ценные качества.

Люди, настроенные на достижение результатов в работе (а хорошие показатели создадут им успешный образ), предпочитают такие задания, выполнение которых поможет им предстать в выгодном свете, а не те, которые помогут научиться чему-то новому. В ситуации, когда таким руководителям приходится осуществлять роль лидера публично, они, скорее всего, будут стремиться к одному: красиво и уверенно выступить. Согласно исследованиям Дуэк, эти люди испытывают больше опасений и беспокойства, и у них, вероятно, будет меньше желания работать над своими слабыми сторонами; они предпочитают меньше слушать и больше говорить. И, как правило, они предпочтут использовать знакомый им, но не подходящий для той или иной ситуации подход (как это сделал Томас).

В качестве примера, являющегося противоположным стремлению Томаса добиться высоких результатов и произвести хорошее впечатление, можно вспомнить то, что сделал Крис Джонсон (из главы 3) во время своей первой встречи с руководителями представительств компании, которые считали, что реализация проекта по корпоративному программному обеспечению навязывается им насильно. Джонсон знал, что они недовольны, и ожидал мощного противодействия. Он выбросил подготовленный доклад и провел встречу в формате сеанса вопросов и ответов. Такой подход требовал большого мужества. Встреча выдалась невероятно сложной. Менеджеры буквально накинулись на Криса. Но он хотел узнать об их мыслях и настрое. И, как рассказывает сам Крис, решил действовать подобно Мохаммеду Али, который принимал удары Джорджа Формана. После обеда Крис задействовал иную, более игривую, но также и более жесткую тактику. «Многие ли из вас хотели бы поработать на моей должности?» – спросил он. Когда никто не поднял руку, он сказал им: «Если [проект] провалится, меня уволят. Если меня уволят, [мой босс] поставит одного из вас руководить им. Расклад такой: если не хотите оказаться на моем месте, лучше выполните эту работу».

Менеджеры и другие специалисты постоянно оказываются в ситуациях, которые побуждают их думать о том, чтобы продемонстрировать результат и произвести хорошее впечатление. Например, им, возможно, придется взять на себя ответственность в новой для себя роли, выступить публично (например, с презентацией) или отреагировать на негативный отзыв по поводу результатов работы. Если вы решили, что главное для вас – добиться результата и произвести впечатление, вы будете думать лишь о том, как представить себя в наиболее благоприятном свете: вы будете стремиться свести к минимуму все риски и поддерживать в себе позитивные иллюзии. Если вы поставите перед собой цель научиться чему-то новому, это приведет к более игривому подходу, который позволит вам гармонично встроить естественное стремление к аутентичности в свой стиль руководства. Таким образом, у вас появляется мощный мотиватор: приобретение новых знаний, ведущих к растущим возможностям личностного и карьерного роста.

Изменяйте свою историю

Писатель Салман Рушди как-то написал: «Люди, не властные над доминирующей в их жизни историей, у которых нет сил рассказать ее по-новому, обдумать ее по-новому, деконструировать ее, шутить о ней и менять ее по мере того, как меняются времена, на самом деле бессильны, потому что они не смогут обдумывать новые мысли». Как мы видели, лидеры используют свои истории, чтобы личным примером вдохновлять людей. Испытанный и надежный способ найти правильную личную историю, с помощью которой получится донести до других свои ценности или цели, состоит в том, чтобы подумать об определяющих моментах в нашей жизни, когда наш характер проходил проверку в трудной ситуации, когда жизнь преподала нам важный урок. Но подобно тому, как может устареть наша профессиональная идентичность, наша история может также прийти в негодность. Когнитивный ученый Дэн Деннет говорит так: «Наши истории сплетены, но, по большей части, не мы плетем их, а они плетут нас». Мы должны спокойно относиться к периодическому пересмотру и изменению наших историй, когда они перестают соответствовать нашим целям.

Шарлотта Бирс, бывший директор компании Ogilvy & Mather, приводит интересный пример из жизни женщины-руководителя, которую она обучала. Мария считала себя «наседкой с цыплятами». Такое восприятие себя сформировалось у нее под влиянием того времени, когда ей пришлось жертвовать собственными желаниями и целями ради благополучия своей большой матриархальной семьи. Но, как объяснила Бирс Марии, подобное восприятие мешает ей перейти к серьезной руководящей роли.

У Марии создалась репутация дружелюбного и преданного члена коллектива и миротворца, однако она мечтала о высокой руководящей должности, назначения на которую ей не предлагали. Вместе Бирс и Мария начали искать другой определяющий момент в ее жизни. Такой момент нашелся. Им стало время, когда Марии в молодости пришлось оставить семью и полтора года путешествовать по миру. Эта история больше соответствовала тому мужеству, которое требовалось Марии для руководства творческой группой. Оттолкнувшись от этого более смелого образа, она, наконец, получила повышение.

Дэн МакАдамс, который всю свою профессиональную деятельность изучал истории жизни, говорит о своем «я» так: это «интернализированная и эволюционирующая история, она составляется из того, что субъективно выбирается человеком из своего прошлого, настоящего и будущего». Утверждение МакАдамса – это не просто научный жаргон. Он говорит, что вы должны верить в свою историю, усваивать ее, но при этом учитывать то, что со временем она будет меняться в соответствии с вашими потребностями. По мере того как меняются ваши цели, должны меняться и ваши истории. Лишь тогда ваше повествование найдет необходимый отклик у слушателей, которых вы хотите склонить на свою сторону. Речь не идет о сочинении художественного произведения, вы просто должны тщательно выбрать то, что сделало вас тем, кем вы являетесь. Вот почему корректировка вашей истории (или творческий подход к ней) – важная часть перехода к более значительной лидерской роли.

Будьте как вода

«Будьте как вода», – говорит Хетаин Патель, цитируя Брюса Ли в своем выступлении на конференции TED. Это выступление одно из моих самых любимых. Оно называется «Кто я? Задумайся». Патель – артист, интересуется идентичностью именно потому, что мы – это много разных «я». Сын индийских иммигрантов, переехавших в Великобританию, он всегда был против своего ограниченного, одномерного образа, который сформировался у людей из-за его внешности. В своей игривой, но тем не менее серьезной дискуссии об аутентичности Патель говорит о том, как и что он узнал о себе, имитируя своих героев: своего отца, человека-паука, Брюса Ли и своего китайского учителя (который оказался женщиной, поэтому Патель выучил женскую интонацию). Например, для одного мультимедийного проекта Патель отрастил усы, чтобы стать похожим на своего отца, и записал результаты.

Брюс Ли, великий мастер боевых искусств, интересовал Пателя тем, что постоянно экспериментировал с новыми методами и изобретал свой собственный смешанный стиль боя. Ли считал, что вы должны «использовать только то, что действительно работает, и брать это везде, где сможете найти». Его мантрой стало выражение «будь как вода». Не привыкайте к одной форме, адаптируйтесь к разным ситуациям (как текущая вода) и совершенствуйтесь.

Патель делает такой вывод: «Вопреки вашим ожиданиям, подражание кому-либо может раскрыть вашу уникальность. Каждый раз, когда мне не удается стать более похожим на своего отца, я все больше становлюсь самим собой. Каждый раз, когда мне не удается стать Брюсом Ли, я приближаюсь к аутентичному себе». Клеон, в сущности, говорит то же самое: «У людей есть один чудесный недостаток – мы неспособны делать идеальные копии. Именно из-за того, что мы не можем идеально копировать своих героев, мы обретаем собственную жизнь. Вот как происходит наша эволюция». В колонке «Первые шаги: Эксперименты со своим «я» предлагается несколько способов пересмотреть ваши представления о своем «я» по мере приобретения нового опыта и наблюдения за другими.

ПЕРВЫЕ ШАГИ:

Эксперименты со своим «я»

• В течение следующих трех дней начните искать для себя героев, людей, лидерскими качествами которых вы восхищаетесь. Внимательно наблюдайте за ними.

• В течение следующих трех недель постарайтесь лучше узнать некоторых из этих героев. Узнайте, кто повлиял на них и что они думают о том, чем занимаются. Поговорите с ними об их цели в работе и как они ее открыли. Начните создавать свой коллаж, то есть постарайтесь включить полезные качества этих героев в свой собственный образ.

• В течение следующих трех месяцев найдите контекст или ситуацию, которая причиняет вам дискомфорт. Это может быть проведение презентации, выступление на отраслевом форуме или даже выступление на каких-нибудь важных встречах. Поставьте перед собой цели, ориентированные на обучение. Постарайтесь, чтобы ваше поведение там как можно сильнее отличалось от вашего обычного поведения.

Обучение, по определению, всегда начинается с неестественного и часто поверхностного поведения, которое может заставить человека чувствовать себя притворщиком. Вместо того чтобы быть обычным человеком, ведущим себя спонтанно, мы начинаем заниматься различными стратегиями и расчетами. Поиск подходящего уровня открытости и дружелюбия с непосредственными подчиненными, умение продвигать свои идеи, взаимодействовать с начальниками, эффективно действовать в чужой культуре и смягчать недостатки – все это не всегда проявляется естественно. Вместо того чтобы адаптироваться к новым ситуациям и действовать с учетом новой информации, мы, как правило, держим себя в жестких рамках, ссылаясь при этом на аутентичность. Но иногда, как обнаружили Патель и Ли, нам лучше уподобляться воде и позволить новым ситуациям и опыту решить, какую форму примет наше подлинное «я».

Глава 4. Резюме

• Многие типичные трудности перехода к лидерской роли заставляют людей чувствовать себя притворщиками: принятие на себя ответственности в рамках новой роли, продвижение своих идей, взаимодействие с начальством, работа в чужой культуре и извлечение полезной информации из отрицательных отзывов.

• Хамелеонам легко менять стиль, чтобы приспособиться к новой ситуации; те же, кто остается верен себе, склонны чувствовать себя лицемерами, когда их просят выйти за пределы их зоны комфорта.

• Ловушки аутентичности могут причинить вам серьезные неприятности при переходе к лидерской роли, так как то, что кажется вам вашим аутентичным «я», есть ваше старое «я», от которого вы пытаетесь избавиться.

• Один из способов избежать ловушки аутентичности – экспериментировать с новыми видами поведения: вместо того, чтобы работать над своей идентичностью, попробуйте поиграть с ней, проявите к ней творческий подход. Поначалу новое поведение может показаться неестественным, но оно поможет вам выяснить, кем вы, возможно, хотите стать, при этом вам необязательно на самом деле становиться кем-то другим: благодаря игре вы получите необходимое восприятие извне.

• Идентичность – то, кем вы являетесь, – обусловлена не только прошлым; это также и возможности, которые вы видите для себя в будущем.

• Следующие три способа позволят вам поиграть с вашим восприятием своего «я»:

– крадите как художник: наблюдайте за большим количеством образцов для подражания, чтобы создать собственный коллаж вещей, которым вы хотите научиться от этих образцов для подражания. Продолжайте оттачивать свой стиль, пока он не станет эффективным и аутентичным;

– сделайте своей целью учиться: старайтесь не просто достигать высоких результатов, чтобы произвести хорошее впечатление, но и узнавать что-то новое;

– изменяйте свою историю: пробуйте разные версии, рассказывайте разные определяющие моменты из своей жизни и продолжайте редактировать свою историю (так, как если бы редактировали свое резюме).

Глава 5
Управляйте процессом перехода к лидерской роли

Итак, вы поработали над увеличением восприятия извне, следуя рекомендациям, которые давались в трех последних главах. Что будет дальше? Каким образом прилагаемые усилия помогут вам увеличить свой лидерский потенциал? Чтобы получить ответы на эти вопросы, вы должны присмотреться к тому, как происходят перемены, и к некоторым распространенным заблуждениям относительно этого процесса.

Люди часто надеются приобрести некий опыт преобразования или обращения: момент, после которого все изменится и никогда уже не будет прежним. Этот образ восходит к архетипическим историям, которые мы слышали в детстве: например, библейская история Савла на пути в Дамаск. Он был сброшен со своего коня рукой Господа, мгновенно стал Павлом и после этого посвятил свою жизнь Христу. Истории о преобразовании существуют в каждой культуре и религии. Они говорят об одном центральном событии, которое изменило все. Но на самом деле все происходит не так.

Гораздо более удачной метафорой перемен является рассказ о долгом обратном пути Улисса в Итаку, на котором ему пришлось преодолевать множество искушений. На этом пути мы заблудимся – настолько, чтобы найти себя, как когда-то сказал Роберт Фрост.

То же самое можно сказать и о переходе к более значительной лидерской роли. Это не событие – это процесс, на осуществление которого требуется время. Затраченные усилия окупятся, но не сразу.

Наши новые действия важны, даже если они иногда кажутся поверхностными, потому что они обеспечивают некоторые необходимые быстрые победы и получение свежей информацию о том, что возможно. Но выйти на финишную прямую с легкостью удается редко. Ситуация усложняется. Мы стараемся со всем справиться. На нас начинает давить нехватка времени. Мы пытаемся выполнить все то, что запланировали, но это нам, как правило, не удается. Мы отступаем от каких-то своих обязательств. В новой роли нам редко удается сразу начать действовать удачно, мы неохотно отказываемся от старых моделей поведения. Постепенно мы начинаем осознавать, что наши цели в отношении себя меняются. Именно в этот момент размышления о том, чему мы учимся благодаря действиям, становятся бесценными. Новые же и более значительные перемены происходят благодаря тому, что мы яснее понимаем цели и задачи в отношении нашего «я».

История инженера-технолога

Джордж, инженер-технолог, входил в состав группы функциональных специалистов, производственных руководителей и инженеров, выбранных своей компанией для участия в крупном проекте по реинжинирингу. За пятнадцать лет работы в одном и том же качестве Джорджу стало немного скучно, так что он с нетерпением ожидал этого двухлетнего назначения. Он очень хотел узнать что-то новое, выйти за привычные рамки. Когда Джордж подключался к этому проекту, он и понятия не имел, какие последствия этот шаг будет иметь для его карьеры.

Работа над проектом по реинжинирингу глубоко изменила его представления о своей организации и цели его работы. Джордж стал смотреть на деятельность своей компании в более широкой перспективе и впервые понял, сколь ограниченной была его прежняя точка зрения функционального специалиста. Со временем он стал считать себя системным мыслителем. Он стал иначе смотреть на свой вклад в деятельность компании: если раньше он выполнял большую функциональную работу, теперь он пытался сделать так, чтобы его компания лучше обслуживала клиентов.

По мере того как у Джорджа укоренялся новый стиль мышления, он все больше отдалялся от своего производственного подразделения, которое перестало казаться ему своим и привычным. Теперь он стремился взаимодействовать не только с другими членами команды проекта, но и с более широким кругом людей, также интересующихся реорганизацией деятельности компании.

Этот новый опыт и отношения привели к тому, что Джордж переосмыслил восприятие своего «я», свою цель в работе и карьерные устремления. После завершения проекта у него не было ни малейшего желания возвращаться в свою старую группу. Работа над изменением своей компании сыграла важную роль для Джорджа. Он понял, как можно менять что-то к лучшему, и хотел продолжать заниматься этим.

Это изменение произошло не в одночасье. Оно происходило по мере того, как Джордж осваивал новую для себя работу, участвовал в новом проекте и расширял круг своих профессиональных контактов. В начале тренинга, который проходили все участники проекта, Джордж познакомился с инструментами реинжиниринга бизнес-процессов и стал постепенно разбираться в таких понятиях, как анализ коренных причин и блок-схема. Все это являлось довольно абстрактным и теоретическим, далеким от реальных проблем, которые должна была решать команда. Часто Джордж точно не знал, что ему нужно делать, и пребывал в растерянности. Но в то же самое время все это служило для него стимулом. Чтобы во всем разобраться, Джордж искал помощь и совет во внешних источниках: посещал конференции, общался с коллегами, которые занимались теми же самыми вещами в других организациях. Конечно, он стремился познакомиться и с признанными авторитетами в этой сфере. Со временем Джордж начал в достаточной степени понимать их мнение о сложных системах и мог уже сам придумывать идеи для своей компании. Его активное участие в мире реинжиниринга привело к тому, что новый опыт, сопровождающийся теми или иными трудностями, послужил своеобразным катализатором для процесса изменений в его профессиональной идентичности.

Многие лидеры, чьи истории я рассказывала в предыдущих главах, начали изучение лидерства столь же абстрактным образом. У них была возможность использовать классические концепции обучения лидерству: прочитать самые лучшие книги, нанять бизнес-тренеров, чтобы улучшить свой стиль, и подумать, чего они хотят и что им нужно изменить. Но все эти исследования весьма далеки от настоящей работы лидера и прихода к глубинному пониманию того, почему осуществление лидерской роли важно для личностного развития и роста. Чтобы понять все это, необходимо пройти через переходный процесс (который, например, был у Джорджа), зачастую оказывающийся сложнее, чем видится поначалу.

Процесс, а не результат

В рамках большинства методов для осуществления перемен вас просят поставить перед собой цель и определиться с желаемым результатом. Но на самом деле понимание того, каким именно лидером вы хотите стать, появляется в последнюю очередь (а не в первую) в ходе длительного процесса.

Джордж мог бы сказать вам, что ему не хватает трудных и интересных задач на старой работе и что она частично утратила для него смысл. Но сколько бы Джордж ни размышлял о том, куда бы он хотел двигаться дальше и кем бы хотел стать, он никогда бы не нашел того смысла, который приобрела для него работа, связанная с реинжинирингом. Только его непосредственный опыт привел к тому, что он понял свое стремление к переменам и позволил ему выстроить для себя более привлекательную, конкретную альтернативу.

Добиться успеха было нелегко. В течение первого года реализации проекта по реинжинирингу Джорджу с трудом удалось совместить свою новую роль (и ее использование в качестве катализатора для процесса перемен) со своими ранними представлениями о том, какой работой стоит заниматься. Например, он узнал, что на самом деле ему нравится управлять командой (обычно это казалось Джорду утомительной рутиной), когда работа была ему действительно по душе. Но обучение имело и свою цену: по мере того, как Джордж менял свои представления о компании и ее проблемах, он все хуже вписывался в свой прежний круг профессионального общения.

Так же обстоит дело и с руководителями, которые посещают мои курсы. После недели интенсивного изучения идей, изложенных в последних трех главах, они идут домой с индивидуальным планом действий. Этот план нужен для того, чтобы просто побудить их приступить к действию; это вовсе не готовое решение. Чаще всего они изначально приступают к выполнению стандартных задач: пытаются улучшить свои ключевые рабочие отношения, расширить сети деловых контактов, а также изучают новые проекты. Прежде чем избавиться от каких-то рутинных дел, они стараются заняться какими-то новыми задачами. В целом, руководители вскоре после возвращения к работе становятся очень занятыми. Они могут сбиться с плана, который наметили для себя, и разочароваться из-за того, что все идет медленно. Некоторые из них начинают сдаваться. Те же, кому удается не отступать от задуманного (эти люди помогают друг другу посредством виртуальных конференций и второго очного учебного сбора), постепенно начинают замечать некоторый прогресс. Конечно, им приходится задумываться над тем, от чего придется отказаться и чем, напротив, надо продолжать заниматься.

Джордж и все мои участники прошли через то, что я называю процессом перехода к лидерской роли. Этот процесс состоит в том, что происходит между точкой А (где вы находитесь сейчас) и точкой Б (куда вы в конечном итоге, возможно, прибудете) (рис. 5–1). Обретение большей лидерской роли – это переход, а переходы по многим причинам могут быть непредсказуемыми, беспорядочными, нелинейными и эмоционально окрашенными:

 

• Б – неизвестное и неопределенное.

• А – больше нежизнеспособное.

• К Б ведет множество возможных путей.

• Б меняется по мере того, как мы приближаемся к нему.

 

РИС. 5–1

Обретение более значительной лидерской роли – это процесс перехода из точки А в точку Б. [16]

Любой процесс изменения личности состоит из трех частей: A, Б и перехода между ними. А – наше нынешнее состояние – это то, как мы делаем что-либо и кем являемся сегодня. Оно может быть неоптимальным, но оно знакомо и удобно, потому что мы знаем, чего ожидать. Мы были успешны в А и знаем, как нас оценят при выполнении A. Б – будущее состояние, к которому мы стремимся, – это неизвестное. Мы думаем, что пытаемся идти туда, но оно не всегда ясно или четко определено в начале и обычно меняется, пока мы преодолеваем переходный период. По мере того как мы меняемся, Б также склонно меняться.

 

Итог заключается в том, что управление процессом перехода совершенно непохоже на стремление достичь заранее намеченного результата. Подумайте об этом как о разнице между тем, когда вы готовите блюдо по рецепту, и тем, когда вы становитесь настоящим поваром. Когда вы пытаетесь сделать что-то вкусное, вы добиваетесь желаемого результата, если есть нужные ингредиенты и вы следуете рецепту. В рамках такой модели конечный результат может варьироваться: быть вкуснее, менее вкусным, в большей или меньшей степени походить на картинку в поваренной книге. С практикой большинство людей приходит к тому, что их кулинарное мастерство становится лучше, чем оно было сначала.

Когда вы пытаетесь стать настоящим поваром, прилагаемые усилия также имеют значение, но не существует прямой связи между затраченным временем и усилиями и конечным результатом. Превращение в настоящего повара зависит от условий, которые увеличивают вероятность того, что приготовление пищи будет изобретательным и новаторским (например, такие условия, как обучение под руководством знаменитого повара, поездки в отдаленные места с целью узнать о новых ингредиентах, удачная встреча с известным ресторанным критиком и хорошая сеть лучших поставщиков продуктов питания). Но ни одно из них не гарантирует, что вы достигнете своей цели. Успех в этом случае зависит от того, удастся ли вам стать другим человеком по сравнению с тем, кем вы были в самом начале.

Переход к лидерству больше похож на превращение в настоящего повара, чем на приготовление блюда по рецепту. Процесс перехода может привести к таким изменениям вашей личности, которые вы изначально не предвидели.