Организац . повед. и менеджер.

Организац. повед. и менеджер.

 

3 ур-ня изучения организац. повед.:

1) Индивидуальный.

Изучение хар-к отд-х людей, позволяющих выя вить факторы, влияющие на эффек-ть работы личности,

её мотивация и коммуникабельность.

2) Групповой.

Группа - 2 и более человек, взаимодействующих друг с другом д/ достижения своих целей.

К оманда - это группа людей, кот. Работают д/достижения общих целей.

3) Организационный.

Позволяет выявить зависимость орг-ной структуры и орг. культуры на поведение людей и групп, на их

отношение к работе, стремлению достичь общих целей.

Менеджеры, разбирающиеся в организационном поведении, могут более успешно реализовать.

4 ф-ции менеджмента:

1) Планирование. Определение организационной стратегии, распределение и использование ресурсов

д/достижения цели. Проблема: неопределённость, риск.

Помощь орг-го поведения: позволяет снизить риск и повысить качество принимаемых решений, показывая как в орг-ции принимаются решения, как используемые приёмы и возникающие конфликты влияют на процесс планирования и принятия решений, как проявляются при планировании и принятии группового решения.

2) Организация. Установление структуры рабоч. отношений, правах подчинённых, распределение сотрудников на группы, команды, отделы. Проблема: конфликты, политизированность персонала.

 Знание орг. повед. даёт: рекомендации об орг-ции персонала т.о., чтобы оптимально использовать навыки, умения, способности, развить коммуникабельность, координацию действий.

3) Руководство. Поощрение, координация действий персонала д/достижения целей. Проблема: непроработанность

мотивационных стимулов.

Изучение методов рук-ва в соотв. стилю рук-ва хар-кам компании повышает качество и эффективность работы.

4) Контроль. Оценить насколько хорошо орг-я достигает своей цели, принять меры д/улучшения и поддержания показателей деят-ти. Проблема: непроработанность оценочных критериев.

Знание орг. повед. даёт: теория и концепция о.п. дают инструменты по оценке раб. ситуации, их хар-ки способом принятия корректирующих действий.

Распределение времени менеджера на осуществление ф-ций менеджмента:

а) традицион. менеджмент – 32%

б) коммуникации – 19%

в) управление человеч. ресурсами – 20%

г) установление связи – 29%

Для эффективного выполнения организ. ф-ции менеджеры должны обладать 3 составляющими мастерства:

1) концептуальный опыт

2) общечеловеческий опыт

3) техническая квалификация

Чем занимается успешный менеджер? Решает проблемы людей.

Менеджеры, работающие в орг-ях как социальных системах.

Менеджер, работающий в реальных условиях => на его поведение накладываются ограничения:

- время                      

- необх-ть установления неформальн. Общ-я

- реальн. усл-я

Менеджеры уделяют внимание вербальным контактам–(65-80% раб. времени), неформальное общение– (45% р. вр.)

Мен-р д.б. хорошим коммуникатором.

3 хар-ки хорош. коммуникатора:

1) Хорошо сформулированный желаемый рез-т (цель, налажена чёткость передачи инф-ции).

2) Сенсорная чуткость (видеть, слышать, чувствовать).

3) Поведенческая гибкость (дистанция, речь, жестикуляция и т.д.)

 

История и этапы становления организационного поведения.

4 этапа развития:

- классический

- хоторнские эксперименты. Формирование менеджмента чел. отношений.

- гуманистический

- культорологический

1) Классический наибольшее развитие получил в 20-30-х годах в Европе и США.

Основатели научного менеджмента: Анри Файоль, Фредерик Тейлор.

Путь к эффективности орг-ции: в повышении производительности труда, рациональности орг-ции труда рабочих и служащих.

Учёт личных характеристик выводился за рамки исследования.

Наибольшую известность в развитии научного менеджмента занимает Ф.Тейлор (1856-1915). Тейлор полагал, что если время и усилие которые каждый сотрудник тратит на выпуск продукции сократить посредством кооперации, то производственный процесс станет наиболее эффективным.

Принципа Тейлора:

1) изучайте способы при помощи, которых сотрудники выполняют свои задачи, собирайте всю неформальную информацию, о работе имеющуюся у сотрудника.

2) систематизируйте новые методы выполнения задач в виде правил и стандартных операционных процедур.

3) тщательно отбирайте сотрудников, имеющих навыки, способности, умения соответствующие решаемой задачи.

4) устанавливайте средний или приемлемый уровень решаемой задачи, а затем выдавайте вознаграждение (за превышение уровня вышеприемлемого).

2) Хоторнские эксперименты направлены на изучение зависимости материальных факторов на производительность труда.

Результат эксперимента: производительность напрямую не зависит от физических и экономических факторов, является следствием установления неформальных отношений м/у работниками.

Существующую роль играют социально-групповые стимулы в поведении работника.

Зависимость вовлечённости участников в производительный процесс от лидерства и усилений коммуникаций в группе (выскочки, тормоза и мастера).

Гуманистический.

Концепция чел. отношений была усовершенствованна в исследовании организационных психологов (Маслоу, Д.Макгрегер, Ф.Герцберг).

В центре внимания исследований: проблемы гумманизации труда с учётом психологии личности и потребности.

Культурологический.

В центре внимания работы: качество и установление организационной культуры о.п. явл-ся междисциплинарной наукой взаимосвязанной со следующими дисциплинами:

- основы мен-та;

- теорией орг-ции;

- управление персоналом.

 

Личность и организация.

Изучение индивидуального поведения человека проводится с учётом следующих факторов:

- персональная хар-ка

- ситуация в которой осущ-ся деят-ть

- возраст

Личность - это совокупность индивидуальных, социальных и психологич-х факторов характеризующих человека.

Индивидуальность - это тип относительно устойчивого проявление того, как человек думает, чувствует, видит себя.

Люди имеют различные типы темпераментов.

4 типа темперамента:

- холерик

- меланхолик

- флегматик

- сангвиник

Характер- это сочетание наиболее устойчивых проявлений в поведении человека в определённом отношении:

- к себе (степень требовательности, самооценка).

- к другим.

В характере выражаются важные качества.

Свойства большой 5-ки личности:

1) Экстраверсия. Характеризует предрасположенность человека испытывать преимущественно положительные, эмоциональные состояния.

Экстраверт- личность подсознательно ориентированная преимущественно на внешние объекты и других людей.

Интроверт- личность подсознательно ориентированна на свой личный мир.

2) Нервозность. Характеризует склонность людей испытывать негативное эмоциональное состояние.

3) Уживчивость- черта, способность человека строить отношения с другими.

4) Добросовестность. Характеризует степень дисциплинированности.

5) Открытость к познанию

Модель мотивации

Потребность             Побуждение          Вознаграждение

(Действие)

 

 

Обратная связь

Потребности создают мотивы, кот. характеризуют стремление работника получить опред. блага.

Мотивы: 1) первичные, явл-ся врождёнными основ-ми на физиологии ч/ка; 2) общие (побуждающие), явл-ся врождёнными, но не основаны на физиологии; 3) вторичные (приобретенные). (Пр.: хотим быть богатыми и профессионалами).

Рекомендации мен-рам отн-но мотивации:

1) Помните, что именно мотивация определяет тип поведения.

2) Мотивацию нельзя путать с показателями работы. Мотивация - один из факторов влияющих на результат.

3) Выясните глубинна или поверхностна мотивация труд. поведения ч/ка.

Трудовая мотивация - это психол. сила ч/ка определяющая направленность его поведения в орг-ции, уровень усилий и настойчивости при встрече с препятствиями.

Аспекты труд. мотивации:

1) направленность поведения (выбор ч/ком тип поведения д/своей орг-ции: дисциплинированность, ответственность).

2) Уровень усилий (насколько усердно действует ч/к в рамках выбранного поведения).

3) Уровень настойчивости.

Трудовое поведение мотивированное на глубинном ур-не - это поведение кот. выбирается ради него самого.

Труд-е поведение с поверх-й мотивации - это поведение выбранное с целью получения материального вознаграждения или избежания наказания.

Тип поведения выбирается из-за последствия поведения.

Отличие мотивации от показателей функционирования:

Показатели функционирования – это оценка рез-та поведения ч/ка, определение того, хорошо или плохо ч/к выполняет свою работу.

На показатели раб-ты влияют факторы: индивидуальность, удача, наличие работы.

Мотивация – один из факторов влияющих на результат работы.

Потребности высшего уровня:

- стремление к власти

- стремление к признанию

- стремление к успеху

 

Планирование (проектирование работы)

Планирование работы – процесс преобразования заданий в конкретные виды работ с принятием решений о том, какие ресурсы, оборудование и процессы будут использованы при выполнении этих заданий.

Между поведением и работой существует двусторонняя связь:

• управляя поведением можно изменять качество работы
• эффективно организованный рабочий процесс может поменять поведение сотрудника

Выполнение работы зависит от её контекста.

Контекст работы – деловая обстановка, в которой совершается работа и многочисленные обстоятельства, связанные с ее выполнением.

К ним относятся:

• ментальное наполнение работой
• справедливое вознаграждение
• подходящие условия работы
• подходящие сотрудники

Различают два типа подхода к проектированию работы:

• Модель расширения и обогащения работой
• Модель характеристик работ

Расширение (укрупнение) работы – добавление к имеющимся работам других того же масштаба сложности – расширение работ по горизонтали.

Обогащение работы – расширение работы за счет добавления к ней функций управления, т.е. расширение по вертикали.

Приемы обогащения работ:

• Объединение заданий в одно
• Создание органич. рабочих мест
• Установление взаимоотношений с клиентами, ответственными за удовлетворение их запросов

1) Расширение работы по вертикали

2) Модель характеристик работ (Ричард Хекман и Гергард Олдхам)

В основе модели – выявление факторов делающих работу действительно мотивирующей.

Оценивание рабочего задания с целью установления его соответствия с личностью рабочего и результатов работы.

Модель характеристик работ.

 

Мотивация и карьера

Понятие группы, типы групп.

Группа занимает ключевое место в организации: естественная форма объединенных индивидов, структурный элемент для построения организации.

Группа оказывает позитивное влияние на отдельного работника и на всю организацию в целом.

Процессы, которые идут в группе, носят название групповой динамики.

Группа относительно обособленное объединение двух или более лиц взаимодействующих друг с другом в течение достаточно продолжительного промежутка времени, воспринимающих себя, как мы, т.е. сообщества, которому они принадлежат основные элементы структуры.

Понятие группы:

1. Взаимодействие:

- Общность интересов и целей

- Схожие отношения членов группы к целям и интересам

- Возможность получения в результате взаимодействия морального или материального вознаграждения

2. Принадлежность группе

- Естественное желание человек к объединению с другими людьми

- Возможность реализации себя в обществе.

Конфликты

Власть и влияние

Понятие власти. Власть и авторитет.

Возможность и способность оказывать влияние на поведение людей называется властью.

Определение власти как организационного процесса – подразумевает:

• Власть – потенциал, имеющийся у ее пользователя
• Существует взаимозависимость между тем, кто использует власть и тем, к кому она применяется.
• Тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий
• Обладание власть – возможность влияния на удовлетворение потребностей
• Без власти нет организации. Власть поддерживает структуру организации
• Власть никогда не бывает абсолютной и не сменяющейся

Полномочия – форма власти, которой обладает личность благодаря своему положению в организации.

Власть не является синонимом термина авторитет.

Авторитет – власть, возникшая на формальной основе, либо воспринимается починенными как то, с чем они согласны и считают правильным.

Различают рационально-легальный, харизматический и традиционный авторитет.

Рационально-легальный – основан на вере, право вышестоящего в организации иметь власть над подчиненными

Харизматический – основан на преданности конкретному носителю власти, основанной на его личных качествах.

Традиционный – основан на вере в установленный традиционный порядок

Источники и типы власти в организации

Источник власти – то, что дает власть, через что назначается тот или иной тип власти. Основа власти – то от чего зависит власть.

 

 

                                                                                                                                                       

Все типы власти и их источники не являются независимыми, должны использоваться руководителями в различных сочетаниях в зависимости от ситуации и личности, на которое оказывается влияние.

 

Лидерство в организациях

Влияние – способность воздействовать на других людей, их поведение, отношение, ощущения различными способами (просьба, убеждение и т.д.)

Лидерство влечет влияние.

Лидерство – способность оказывать влияние на индивидов и групп людей, их поведение, вести за собой к достижению целей.

Функции лидера – постановка целей, мотивация деятельности, формирование организационной культуры.

Различают формальных и неформальных лидеров

Черты эффективного лидерства:

• Видение
• Доверие
• Коммуникации
• Гибкость

Теории лидерства

• Теория личностных качеств (теория черт). Теория была направлена на выявление определенных личных качеств лидера и разработка методики восприятия таких черт в характере людей
• Поведенческая теория лидерства. В основе – концепция о том, что эффективность лидера определяется не его личными качествами, а стилем поведения с подчиненными
• Теории лидерства, основанные на ситуационном анализе. В основе теорий – тезис о том, что при выборе стиля управления, предпочтение необходимо отдавать такому стилю, который в наибольшей степени соответствует и учитывает особенности конкретной ситуации.
• Теория харизматических качеств лидера. Умение убедить и повести за собой людей.
• Теория социального научения. Подчиненные вместе с лидером концентрируют внимание на своем поведении и поведении других, на факторах внешней среды, стараются сознательно изменить поведение друг друга.
• Концепция заменителя лидерства. При определенных ситуациях лидер может оказывать незначительное влияние или вообще не оказывать влияние на подчиненных.

Организационная структура.

Организационная структура – формализованная система задач и подчиненности на основе которой строятся формальные отношения между людьми в организации.

Элементы орг. структуры:

- звенья (подразделения, отделы, группы)

- уровни (ступени управления)

- связи (горизонтальные и вертикальные)

Механическая модель является базой для построения следующих организационных структур:

- линейной

- функциональной

- линейно-функциональной

- дивизиональной (товарная, рыночная, географическая структура)

Органические модели:

- проектная

- матричная

Методы интеграции структурных подразделений организации:

• Правила
• Процедуры
• Графики
• Иерархическая структура управления
• Совещания

 

Организац. повед. и менеджер.

 

3 ур-ня изучения организац. повед.:

1) Индивидуальный.

Изучение хар-к отд-х людей, позволяющих выя вить факторы, влияющие на эффек-ть работы личности,

её мотивация и коммуникабельность.

2) Групповой.

Группа - 2 и более человек, взаимодействующих друг с другом д/ достижения своих целей.

К оманда - это группа людей, кот. Работают д/достижения общих целей.

3) Организационный.

Позволяет выявить зависимость орг-ной структуры и орг. культуры на поведение людей и групп, на их

отношение к работе, стремлению достичь общих целей.

Менеджеры, разбирающиеся в организационном поведении, могут более успешно реализовать.

4 ф-ции менеджмента:

1) Планирование. Определение организационной стратегии, распределение и использование ресурсов

д/достижения цели. Проблема: неопределённость, риск.

Помощь орг-го поведения: позволяет снизить риск и повысить качество принимаемых решений, показывая как в орг-ции принимаются решения, как используемые приёмы и возникающие конфликты влияют на процесс планирования и принятия решений, как проявляются при планировании и принятии группового решения.

2) Организация. Установление структуры рабоч. отношений, правах подчинённых, распределение сотрудников на группы, команды, отделы. Проблема: конфликты, политизированность персонала.

 Знание орг. повед. даёт: рекомендации об орг-ции персонала т.о., чтобы оптимально использовать навыки, умения, способности, развить коммуникабельность, координацию действий.

3) Руководство. Поощрение, координация действий персонала д/достижения целей. Проблема: непроработанность

мотивационных стимулов.

Изучение методов рук-ва в соотв. стилю рук-ва хар-кам компании повышает качество и эффективность работы.

4) Контроль. Оценить насколько хорошо орг-я достигает своей цели, принять меры д/улучшения и поддержания показателей деят-ти. Проблема: непроработанность оценочных критериев.

Знание орг. повед. даёт: теория и концепция о.п. дают инструменты по оценке раб. ситуации, их хар-ки способом принятия корректирующих действий.

Распределение времени менеджера на осуществление ф-ций менеджмента:

а) традицион. менеджмент – 32%

б) коммуникации – 19%

в) управление человеч. ресурсами – 20%

г) установление связи – 29%

Для эффективного выполнения организ. ф-ции менеджеры должны обладать 3 составляющими мастерства:

1) концептуальный опыт

2) общечеловеческий опыт

3) техническая квалификация

Чем занимается успешный менеджер? Решает проблемы людей.

Менеджеры, работающие в орг-ях как социальных системах.

Менеджер, работающий в реальных условиях => на его поведение накладываются ограничения:

- время                      

- необх-ть установления неформальн. Общ-я

- реальн. усл-я

Менеджеры уделяют внимание вербальным контактам–(65-80% раб. времени), неформальное общение– (45% р. вр.)

Мен-р д.б. хорошим коммуникатором.

3 хар-ки хорош. коммуникатора:

1) Хорошо сформулированный желаемый рез-т (цель, налажена чёткость передачи инф-ции).

2) Сенсорная чуткость (видеть, слышать, чувствовать).

3) Поведенческая гибкость (дистанция, речь, жестикуляция и т.д.)