Причины сопротивления изменениям в организации

Дж. Котлер и Л. Шлезингер выделили четыре причины сопротивле-ния изменениям: 1) узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то цен-ное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную об-становку, политическое преимущество и неформальные связи; 2) непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит в том случае, если недостаточно было приложено усилий и потрачено вре-мени на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно ар-гументированы; 3) низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значительно от-личающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначи-тельное нарушение привычных связей означает кризис, для других потре-буются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и при-способление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется не-обходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляется всему тому, что он рассматривает как тре-бование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям; 4) различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление возникает из-за того, что люди ис-кренне не могут понять выгоды, связанной с изменением, или видят боль-ше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. В коллективе также выделяют: 1) давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или ка-жущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть;

2) усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни органи-заций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменение ради изменения». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность из-менениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приво-дит к сопротивлению чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызван-ная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от ини-циаторов изменения; 3) предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были или плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации, или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться. Таким образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопро-тивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три – как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация при-чин сопротивлений встречается довольно часто. С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологиче-ские причины сопротивления изменениям [74]. Технические причины связаны с действием так называемых техни-ческих условий организации, которые представляют собой способы соеди-нения человеческих и технических ресурсов в организации. К причинам такого рода относятся следующие. 1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инно-ваций. Такая ситуация чаще всего возникает в том случае, когда руково-дство организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких уровней управления, зная реаль-ную картину, оказывают сопротивление изменениям. 2. Внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между от-дельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей; от-сутствие идентификации с коллективами организации и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям у отдельных групп в организации. 3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не-редко члены организации просто не видят перспективы внедрения иннова-ций и поэтому у них возникает ощущение возможного провала или отри-цательных последствий, в связи с чем они пытаются идеализировать суще-ствующее состояние организации и сопротивляются нововведениям. 4. Отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин можно рассматривать как частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождают у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изме-нений. 5. Отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности инструментальных лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормо-зить инновационную деятельность. 6. Снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются. В этой ситуации у членов организации возникает ре-зонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменени-ям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у ра-ботников вырабатывается привычка и им психологически сложно пере-шагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью. 7. Отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуще-ствления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирова-ния сопротивление изменениям практически неизбежно. Политические причины сопротивления изменениям обусловлены перераспределением власти при структурных и культурологических изме-нениях в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда встает вопрос: кто и в ка-кой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в но-вой ситуации? От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет следующие основные причины сопро-тивления: 1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структур-ными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отноше-ний между руководителями и подчиненными, что также может восприни-маться болезненно и вызывать сопротивление изменениям. 2. Возможность критики руководителей. В ходе изменений неред-ко критикуются прежние способы организации производственного процес-са, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий. 3. Изменение содержания процесса принятия решений. В ходе из-менений серьезным барьером для руководителя может стать принятие дру-гого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям. 4. Изменение форм властного воздействия. При изменении ситуа-ции в организации или ее подразделениях у руководителей может появить-ся необходимость изменить формы властного воздействия. Например, ру-ководитель до проведения изменений ориентировался на власть принуж-дения, но при изменении ситуации он вынужден применять информацион-ную власть, референтную власть или власть эксперта. Чаще всего руково-дство организации не готово сразу поменять формы властного воздейст-вия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руко-водители не адаптируются к новым условиям применения власти. Культурологические причины сопротивления реорганизации связа-ны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действую-щих в организации. К таким причинам относятся следующие: 1. Влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организа-ции ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих дей-ствиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу из-менить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом техни-ческой неопределенности, в результате чего возникает сопротивление из-менениям. 2. Возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчаю-щих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма по-лезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредны-ми при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обыча-ев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это ут-верждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены кол-лектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспо-минаниями о свободных чаепитиях. 3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизне-деятельности организации принимаются работниками и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблю-дение норм контролируется посредством неформального контроля, и чле-нам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального кон-троля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.