Организация процесса управления переменами

 

Организация процесса управления переменами предполагает:

1. Анализ основных блоков, нуждающихся в реформировании:

 опрос сотрудников, связанный с удовлетворенностью условиями труда, профессиональными планами и т.д.;

 изучение мнения клиентов компании о деятельности компании, какие изменения в компании они хотели бы видеть;

 анализ мнений ведущих менеджеров компании об основных про-блемах функционирования;

 анализ объективных условий.

В результате складывается матрица: каждое подразделение (блок) оценивается по результатам проведенного анализа с учетом необходимых средств на реорганизацию каждого подразделения.

Такой анализ позволяет выделить четыре группы подразделений по особенностям преобразования:

1) перспективные – нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения работы;

2) с разной степенью перспективности – не нуждающиеся в значи-тельных преобразованиях;

3) нуждающиеся в реорганизации, но неперспективные для компа-нии, следовательно, реорганизацию можно отложить на время;

4) перспективные, требующие минимальных усилий на их организа-цию.

Далее делается вывод о том, какие подразделения требуют быстрой реорганизации, а реорганизацию каких подразделений можно отложить. Следует отметить, что в некоторых случаях особенности реорганизации отдельных блоков влекут за собой изменения других блоков.

Применение SWOT-анализа позволяет просчитать (в цифрах) силь-ные и слабые стороны организации.

 

Анализ ресурсов для проведения изменений:

 выявление актуального состояния желания реорганизации от-дельных рабочих групп;

 оценка персонала: умение работать по-новому, обучаемость, эмо-циональный интеллект (уровень эмоциональной напряженности);

 определение необходимых на реорганизацию времени и денег;

 анализ конфликтных ситуаций.

3. Анализ миссии, состояния организации:

 определение стадии развития организации. Нельзя проводить ре-организацию, если организация находится в ситуации кризиса или на пер-вых трех стадиях развития;

 ревизия миссии – миссия должна быть ориентирована на внеш-нюю среду.

4. Разработка нового проекта деятельности компании:

 создание ситуации развития организации;

 постоянный мониторинг. В качестве предмета мониторинга вы-ступают: организация как система (то, чем управляют); личность руково-дителя (того, кто управляет); технологии управления организацией (то, как управляют); инструменты управления процессами, организацией (при по-мощи чего управляют); персонал организации (те, кем управляют); про-цессы взаимодействия в организации.

Мониторинг должен осуществляться системно и комплексно, только тогда можно получить более полную информацию о картине происходя-щего. Это позволяет более эффективно управлять процессом внедрения изменений в организацию.

 

Сопротивление изменениям

 

При осуществлении организационных изменений неизбежно возни-кает сопротивление. Это является одной из основных проблем, стоящих перед развивающейся организацией.

Сопротивление организационным изменениям в основном рассмат-риваются в контексте различных концепций организационного развития. Так, И. Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, ха-рактеризующееся проявлением иррационального поведения организации, отказом признать новые черты реальности, размышлять логически и реа-лизовывать на практике выводы логического мышления [2]. Это явление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и неста-бильность процесса изменений. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие труд-ности, которые замедляют реорганизацию и увеличивают расходы на ее проведение; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Некоторые сотрудники организации боятся изменений и противятся им всем своим естеством, так как перемены оказывают сильное влияние и даже давление на взгляды, мнения и убеждения, укоренившиеся в их соз-нании. Часто это является результатом неудачного жизненного опыта, свя-занного с деятельностью по осуществлению перемен. В связи с этим в лю-бой организации можно выделить два типа людей:

1) люди, которые думают, что они будут жертвами перемен, и по-этому сопротивляются изменениям, выражают неудовлетворение и гнев, а иногда впадают в состояние уныния или даже депрессии;

2) люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатыва-ют и планируют изменения.

Изменения вызывают особенно сильное сопротивление на начальных этапах выполнения проекта, так как некоторые люди усматривают в пред-стоящих переменах угрозу для себя лично, что обычно обусловлено их не-уверенностью в себе и неясностью последствий происходящего. И. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивле- ния [2], Й. Хентце и А. Каммель описывают личные и структурные барьеры [76], Е.Г. Сазанов выделяет индивидуальные и организационные виды сопротивления [61]. Так, организационное сопротивление имеет три разновидности:  сопротивление передаче полномочий. Организационные измене-ния с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к пере-распределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой ко-манды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются прило-жить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не до-пустить такого перераспределения;  инертность сложных организационных систем. Организация яв-ляется сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвяза-ны. Изменение одного элемента приводит к трансформации во всей систе-ме. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразова-ний. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказы-вать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной куль-туры организации;  сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне. Очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услы-шаны в силу целого ряда причин: во-первых, из-за страха потери полномо-чий, что было описано выше; во-вторых, из-за привычки опираться на ста-рые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости; в-третьих, любые организационные изменения требуют отвлечения ресур-сов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опа-сен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений. Индивидуальное сопротивление обычно выражается:  в несоответствии квалификации сотрудников новым требовани-ям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению тре-бований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытает-ся работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.

Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о не-обходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизон-тальной, так и вертикальной);  страхе перед новым и неизвестным. Люди привыкают к опреде-ленным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказыва-ются не в состоянии приспособиться к изменениям;  страхе потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, так и со слухами о том, что изме-нения связны с кризисом и большими проблемами в фирме;  страхе потерять привычные социальные контакты. Реорганиза-ция может приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников, вследствие чего меняются социальные отношения, круг об-щения. Индивидуальное сопротивление также можно разделить на три под-класса: 1) логическое – несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных ин-струкций; 2) психологическое – основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения; 3) социологическое – это результат вызова, который изменения бро-сают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотруд-ника.

Различают следующие виды сопротивлений изменениям:

 открытое противоборство с «верхушками компании»;

 «итальянские забастовки»: сотрудники начинают интенсивно трудиться, с целью доказательства руководству того, что старые методы работы эффективнее и лучше новых способов выполнения деятельности;

 «бунт на корабле»: объявление «войны» со стороны коллег тем сотрудникам, которые начинают осуществлять деятельность новыми спо-собами, принимают инновации;

 явный саботаж: сотрудники создают видимость выполнения дея-тельности, но ничего при этом не делают.

Так же выделяют два вида сопротивления переменам в организации, классификация которых основана на силе и интенсивности сопротивления:

 пассивное сопротивление – форма более или менее скрытого не-приятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу;

 активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Одной из форм сопротивления изменениям в организации является оппортунизм. Оппортунизм трактуется как приспособленчество, соглаша-тельство, беспринципность. Это понятие появилось вместе с развитием ре-волюционного движения рабочего класса во второй половине XIX в. и оз-начало отказ от радикальных реформ. Возможность оппортунистического поведения коренится в природе самого человека и связана в конечном ито-ге со стремлением реализовать собственные экономические интересы. При проведении реорганизации оппортунизм проявляется в равнодушии, бес-принципности, внешнем соглашательстве с происходящими изменениями. Оппортунизм рядовых работников и скрытый оппортунизм менед-жеров представляют серьезную проблему для организации. Для стабильно-го развития организации жизненно важно, чтобы «верхи» были лично за-интересованы в процветании бизнеса, воспринимали бизнес как свое де-тище, не разделяли своих личных интересов и интересов компании. Оп-портунизм рядовых работников, конечно, не столь страшное явление, но приверженность персонала организации важна на всех уровнях. Таким об-разом, если организация вводит какие-либо изменения, то она может столкнуться с явлением оппортунизма в организации.