Горизонтальные коммуникации.

Горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отде­лами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или вос­ходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализи­рованные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном на­правлении [10, c.436].

К примеру, представители разных отделов в нашем институте периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания заня­тий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в иссле­довательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населе­ния.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специ­аль­ные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важ­ной составляющей удовлетворенности работников организации [3, с.189].

 

Средства коммуникации

В книге «Менеджер и проектирование фирмы» представляет понятие коммуникаций и понятие проектирование коммуникационных каналов фирмы в ином виде [23, c.185].

Средства коммуникации – это средства передачи информации от одного чело­века другому, с помощью жеста, речи, приборов или в письменной форме. Именно по средствам коммуникаций информация передаётся лицам, принимающим реше­ния, а решения – их исполнителям. Там, где коммуникации недостаточны, координация деятельности сотрудников фирмы не развита, так как координация подразумевает взаимную информированность лю­дей об их планах. Более того, сотрудничество также предполагает наличие комму­никаций и зависит от них.

Коммуникационные сети.

Линия коммуникации между двумя объектами (индивидами или учрежде­ниями) называется коммуникационным каналом.

Так, запись А –  В означает, что между А и В существует коммуникации. Так как подобное изображение не пока­зывает направленная коммуникации, то для указания направления применяется указатель – стрелка.

Так, А     В будет означать, что коммуникации осуществля­ется в обоих направлениях, тогда как А      В будет показывать, что коммуникации осуществляется только от А к В.

Коммуникационная сеть формируется тогда, когда несколько объектов связы­ваются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть фирмы устанавли­вает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей [23, c.187].

Здесь можно увидеть аналогию с деятельностью нервной системы человека. Клетки головного мозга связываются с каждым орга­ном, со всеми тканями человеческого тела с помощью нервов. Каждый нерв (или канал) предназначен для выполнения специальной работы. Мозг получает и оце­нивает информацию, а затем посылает ответы, хотя значительная часть рутинных решений принимается в других частях нервной системы, например, в нервных уз­лах.

На рисунке 4 изображены коммуникационные сети для группы из пяти человек. Возникает вопрос: которая из сетей лучше?

Лабораторные эксперименты, прове­дённые психологами, показывают: что «колесо» надёжней, если проблема, кото­рую необходимо решить, проста.

Сеть же типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости, обмен мнениями в рабочей группе.

Такая сеть обычно используется в различного рода комитетах, если только председатель не настаивает на том, чтобы все связи проходили через него.       

 

    1                                                                   2

Рисунок 1 - Коммуникационные сети

1-колесо;

2- круг;

нижний- «каждый с каждым».

Элемент А в «колесе» занимает наилучшую позицию с точки зрения коорди­нации деятельности группы. Работа группы зависит от формальных полномочий А, который может препятствовать либо способствовать деятельности группы. Дейст­вуя в качестве некоторого фильтра, А может также влиять на распределение пози­ций членов группы. Если на А замыкается слишком большое число каналов, это может означать, что А перегружен. «Колесо» не годиться в том случае, когда ре­шение проблемы зависит от взаимного обмена идеями и постоянной обратной связи [23, c. 188].

Предположим, что вице-президенту фирмы по маркетингу необходимо разработать стратегию маркетинга: какая коммуникационная сеть должна быть принята? «Каждый с каждым» была бы наиболее приемлемой, поскольку участ­ники обсуждали бы свои идеи всей группой, когда в этом возникает необходи­мость. Это обеспечивало бы всестороннюю проверку идей и устранение конфлик­тов. Напротив, если вице-президент фирмы по маркетингу принимает решение только о сроках проведения ежегодных совещаний по сбыту, «колесо» будет более подходящей сетью, поскольку для такого решения директор просто запрашивает соответствующую информацию у подчинённых [22, c.423].

Сеть можно проверять на соответствие различным критериям эффективности:

а) сеть может быть неадекватной. Кто-нибудь может оказаться не включенным в сеть. Например, коммивояжеров могут не информировать о целях рекламной кампании, хотя такая информация необходима им для планирования своей ра­боты;

б) сами каналы могут быть перегружены. Как и в случае с телефонной службой, могут быть необходимыми, во-первых, увеличение числа каналов, а во-вто­рых, установление очерёдности. Например, если принимающий решение рас­сматривается как обрабатывающий центр, объём поступающих данных и время, необходимое для принятия решения, будут определять средний размер задержки. Если присвоить принимаемым решениям соответствующие приори­теты, это позволит как повысить эффективность сети, так и уменьшить время издержки. Другой способ уменьшения задержек – использование запасных ка­налов. Фильтрация или отбор решений – ещё один способ сокращения вре­мени прохождения через систему коммуникаций;

в) возможно также допущения более высокой степени ошибок: избыточность информации как средство устранения ошибок не всегда возможна. Исключение со­ставляют сообщения, которые необходимо передать точно и в первую очередь.

д) сеть может быть проверена на экономичность:

1) списки адресатов информации могут быть слишком обширными;

2) возможно, что источник информации и место назначения могут быть сближены;

3) бывает так, что выбирается не самый эффективный канал;

е) передача сообщений по сети может быть слишком медленной. Время пере­дачи можно исчислить для каждого канала, а суммарное сопоставить с желае­мым и использовать это отношение как базу при рассмотрение других сетей.  [22, с.428].

Иерархия и коммуникации.

 Координация требует коммуникации. Это, в свою очередь, вызывает необхо­димость иметь каналы, позволяющие передать необходимый объём информации. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, можно увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступать в коммуникационное общение друг с другом [25, c.132].  

При децентрализации число внутренних коммуникаций уменьшатся, хотя объём внешних связей может при этом расти, если каждое подразделение фирмы имеет свой собственный рынок, свои собственные связи и т.д. с другой стороны, централизация может уменьшить стоимость информации, устраняя дублирование в документообороте. Когда коммуникационная загруженность менеджера становиться чрезмерной, можно увеличивать число уровней, упрощать решения, делегировать более низкому уровню отбор данных или просто задерживать обработку сообщений.

Многоуровневая иерархическая структура не всегда приемлема из-за своей неоперативности, поскольку основной упор делается на достижение координации с помощью вертикальной цепи руководства. Это может перегрузить коммуникационные каналы и координаторов, замедлить принятие решений, зависящих от объёма сообщений, длины и сложности среднего сообщения. Кроме того, быстрое изменение обстановки вносит неопределённость в объект координации. Данные обстоятельства делают целесообразным использование структур с небольшим числом уровней иерархии, в которых большая ответственность сосредоточена на низших уровнях, что позволяет осуществлять координацию посредствам обратной связи в соответствии с требованиями ситуации [18, c.178].

Структуры с небольшим числом уровней иерархии эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Тем не менее, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, для того чтобы связать вместе такие решения. А если коммуникационная сеть содержит и некоторый центральный орган для сортировки и передачи каждому только релевантной информации, то будет экономиться время всех элементов структуры, тогда в противном случае все будут стремиться вступать в контакт непосредственно друг с другом. Этим, собственно, и объясняется использование коммуникационной сети типа «колесо», и, поскольку управленческая иерархия, по сути, и если «колесо», именно это - причина появления иерархии, даже если первоначально фирма имела коммуникационную сеть типа «каждый с каждым». Действенны ли такие центральные органы, или фильтры, зависит от их числа и используемой сети. Чем меньше число элементов, связанных с фильтром, тем выше эффективность последних. Эта закономерность справедлива до тех пор, пока не возникает опасность серьёзного нарушения коммуникаций и подавления фильтром мнения тех, с кем он контактирует [18, c. 180].

К счастью, координаторы в коммуникационных сетях могут и не образовывать иерархию власти. Они могут осуществлять отбор и координацию, обладать не большими правами, чем другие, при условии, что от них не требуется улаживать споры. Сообщения в такой сети проходят больше по горизонтальным каналом, чем по вертикальным. Но для обеспечения общей координации в данном случае необходима единая политика (этого может быть достаточно при условии, что требуемая степень контроля достигается и без использования иерархии власти). Большинство связей в такой сети может осуществляться не по формальным каналам, а в основном по неформальным. Именно по этому в условиях взаимозависимости, дефицита времени и неопределённости обостряется потребность в неформальных каналах, дополняющих формальные. В самом деле, по горизонтальным каналам проходит подавляющее большинство сообщений, так как именно с их помощью главным образом осуществляется рутинная (регулируемая правилами) координация и по ним проходят связи неформальной структуры. Чем выше степень неопределенности и взаимозависимости действий, тем больший формальный поток информации необходим для обеспечения требуемого уровня координации. В процессе построения таблиц принятия решений устанавливаются связи между людьми, вступающими в контакт по поводу некоторого решения. Показывая способ, с помощью которого люди сотрудничают при принятии некоторого решения, можно полностью выявить формальные взаимоотношения друг с другом [23, с. 191].

1.3. П роцесс коммуникаций и эффективность управления  

 

Согласно исследованиям, Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на ком­муникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацион­ным обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функ­циях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно поэтому, что об­мен информацией встроен вовсе основные виды управлен­ческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основ­ные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидуумом и организаций необходимы эффек­тивные коммуникации [13, c.175].

Хотя общепринято, что коммуникации имеют огромное значение для успеха ор­ганизаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских85%японскихруководителейсчитают коммуникации главным препятствием на пути дос­тижения эффективности их организациями. Согласно ещё одному опросу при­мерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы пока­зывают, что не­эффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глу­боко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работаю­щие руководи­тели – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуни­кационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмена информацией.

Начнём с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разго­варивают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчёты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуника­ции представляют собой всепроникающий и сложный процесс [18, с.182].

Начнём с выявления того, где вне и внутри организации требуется эффективные коммуникации.

К примеру, в 1982 г. и ещё раз в 1985 г., когда фирма «Джонсон энд Джонсон» установила, что некоторые капсулы «Тиленола» ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители. Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями боле низких уровней и контролёрами, подотчётными им. Наконец, руководство фирмы «Джонсон энд Джонсон», вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчёты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы. Если бы вы были мастером на одном из заводов фирмы, выпускающих «Тиленол», к вам без сомнения поступила бы какая-то информация о случившиеся несчастье.

то кому назначает свидания после работы.

 Понятие коммуникационной системы можно представить следующим образом – рисунок 2.

 

 

 сообщение       сигнал                    сигнал  сообщение         

 

Рисунок 2 - Диаграмма Шеннона и Уивера

Источник информации является и источником сообщения. Передатчик пре­вращает сообщение в сигналы и передаёт их приёмнику по коммуникационному сигналу. Приёмник превращает сигналы обратно в сообщение, которое направля­ется пользователю информации. Слова «передатчик» и «приёмник», употребляе­мые здесь в самом широком смысле, включают такие понятия, как пишущие ма­шинки, магнитофоны, телефоны и даже стенографические записи, сделанные сек­ретарём-машинистом. Источник шума вносит искажения в сигналы сообщения. Шум – это любой дополнительный сигнал, не предусмотренный источником ин­формации и искажающий или создающий ошибки в сообщении [23, c.194].

Термин «шум» используется в техническом смысле и может совпадать с общеупотребительным значением термина применительно к радио- и телефонным передачам. Кроме того, сюда включаются стенографические ошибки, ошибки машинисток, опечатки теле­тайпа или даже неверное истолкование произнесённой фразы. В устной речи ис­точником информации является мозг, передатчиком – голосовые связки; комму­никационным каналом – воздух; приёмником – ухо слушателя; пользователем – мозг слушателя. Шум – это побочные звуки, которые затрудняют восприятие со­общение.

 

      

1.3.1 К оммуникационный процесс

В написание дипломного проекта придерживалась, точки зрения авторов книги «Основы менеджмента» М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури которые считают, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы [13, c.172].

На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется. Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении ра­боты мас­теров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслу­живания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчинённые чувствуют себя сво­бодно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчи­нённых в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом иссле­довании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчи­нённым решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчинённых, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализи­ровал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил су­щественные различия между руководителями высшего звена, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их ор­ганиза­циях [25, c. 145].

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается непра­вильно понятым и, следовательно, обмен информацией – неэффективен. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согла­сию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в заб­вении того фактора, что коммуникация – это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчинённый должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает её. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникацион­ному процессу.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель: обеспечение понимания информации, являющейся пред­метом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гаранти­рует эффективности общения участвующих в обмене людей. Все мы сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать этот процесс и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей [13, c.169].

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

а) отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и пере­дающее её;

б) сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов;

в) канал, средство передачи информации;

д) получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети­рует её.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаи­мосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажён или полностью утрачен [13, с. 170].

 

Этапы обмена информацией

Указанные этапы таковы:

а) зарождение идеи;

б) кодирование и выбор канала;

в) передача;

д) декодирование.

Хотя весь процесс коммуникации часто завершается за несколько секунд, что за­трудняет выделение его этапов, я проанализирую эти этапы, чтобы показать, ка­кие проблемы могут возникнуть на разных этапах [13, c.175].

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или со­обще­ние следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки об­мена ин­формации обрываются на этом этапе, поскольку отправитель не затрачи­вает доста­точного времени на обдумывании идеи. Кит Дэвис подчёркивает важ­ность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увели­чения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – «не начинайте говорить, не начав думать».

Важно помнить, что идея ещё не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена ин­формацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчёт множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменятся информа­цией об оценке результатов работы, должен чётко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчинённым конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не мо­жет заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчинённых.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчинённых способными к развитию и совершен­ствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их ра­боты, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчинён­ных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мыш­ления [27, c.143].

Ещё один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи даёт нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путём лучше всего обменяться этой информацией с подчинёнными и направит им это со­общение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменение необходимы [10, c.425].

 Если же руководитель, в самом деле, продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующему заключению:

а) рабочие должны понять, какие именно нужны изменения – прирост объёма про­изводства на 6% без дополнительных сверхурочных;

б) рабочие должны понять, почему же нужны эти изменения, иначе они могут сде­лать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить по­меньше, и взбунтоваться;

в) рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения – каче­ство продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объёма производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того тре­бует в своём сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворённо обменивающиеся информацией, могут дейст­вовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует выс­шее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат роле­вой моделью для поведения подчинённых. Если наши руководители склонны к прину­ждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне мо­жем по­вести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчи­нён­ными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. По­этому вовсе не обязательно действовать в том же стиле, даже если тот стиль эф­фективен. Что в действительности необходимо, так это осознать – какие идеи предназначены передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учётом конкретной ситуации и цели.  Кодирование и выбор канала.Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, инто­нации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение [13, c.176].

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, ис­пользованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам отно­сится передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеокон­ферен­ции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, пере­дача не­возможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передачи со­общения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновре­менный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные за­писки, пред­варяющие собрание небольших групп, для обеспечения понимания со­общения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, об­мен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет пре­ду­предить подчинённого о недозволённости допущенных серьёзных нарушений мер безопасности, и делает это во время лёгкой беседы за чашкой кофе или, послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьёзности нарушений столь же эффектно, как официальным письмом или на со­вещании. Подобным образом, направление подчинённой записки об исклю­читель­ности её достижение не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с по­следующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с пре­мией [19, c.115].

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочета­нии. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать по­следовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показы­ваю, что одновременное использование средств обмена устной и письменной ин­формацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной инфор­мацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Терренс Митчелл указывает: «Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сооб­щение, скорее всего, делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев». Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Второй этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не об­ретут такой упаковки, которой потребитель сочтёт понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в со­стоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и при­тягательные для покупателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распре­красной, зачастую не находит «сбыта».

Передача. На третьем этапе отправитель  использует канал для доставки со­общения получателю. Речь идёт о физической передаче сообщения, которую мно­гие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необхо­димо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декоди­рует его, т.е. переводит символы отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получа­теля, послед­ний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формули­ровалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информа­ции на этом должен завершиться. Прежде чем начать обсуждать различные препятствия на пути обмена инфор­мацией, необходимо усвоить две важные концепции – обратной связи и помех [13, c.177].

 

Обратная с вязь и помехи

Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель ме­няются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отпра­ви­телем и проходит через эти этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффектив­ности обмена управленческой информацией по сравнению с односторонним, хотя и про­текает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более то­чен, повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.   

Шум. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен ин­формацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл [14, c.76].

Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии.

 Из-за кото­рых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования; и до раз­личий в организационном статусе между руководителем и подчинённым, которые могут затруднять точную передачу информации. Определённые шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухит­ряемся преодолевать шум и передавать наше сообщение.

Однако высокий уровень шума определённо приведёт к заметной утрате смысла и может полностью блоки­ровать попытку установления информационного обмена. С позицией руководи­теля, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией.

Современный маркетинг требует гораздо большего, чем просто создать хоро­ший товар, назначить на него привлекательную цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны ещё осуществлять коммуникацию со своими заказчиками. При этом в содержании коммуникаций не должно быть абсо­лютно ничего случайного.

 

 

Рисунок 2 - Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом

Чтобы обеспечить действенную коммуникацию, фирмы нанимают рекламные агентства для обеспечения эффективных объявлений, специалистов по стимулиро­ванию сбыта для разработки поощрительных программ и специалистов по органи­зации общественного мнения для формирования образа организации. Фирмы учат свой торговый персонал быть приветливым и осведомлённым. Для большинства фирм вопрос не том, заниматься коммуникацией или нет, а в том, сколько и как именно тратить в этой сфере  [13, с.184].