Связи в организации и координация

В современной организации, состоящей из опр-го кол-ва частей должны осущ-ся разл.рода взаимосвязи. В организации связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерарахии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они экономят время и повышают качество взаимодействия.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи могут иметь направленность сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения и т.д.

Функциональные связи по своей природе совещательные, имеют направленность снизу вверх и могут выступать в форме совета, рекомендации или альтернативного решения. Линейные и функц-е не отраж-ся в схеме связей.

К прямым относят те связи, которые предполагают непосредственное взаимодействие 2-х частей или должностей (т.е. не предполагают участие 3-х лиц).

Косвенные связи – это те связи, которые возникают в ходе выполнения функций. Обязанностей и предполагают участие во взаимодействии 3-х лиц.

Формальные связи – это различные типы связи, которые так или иначе отражены в регламентированных документах организации.

Неформальные связи – возникают параллельно формальным связям, если последние не выполняют своего предназначения.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Централизация — это концентрация прав принятия реш-й, сосредоточ-е властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация — это передача или делегирование ответств-сти за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответств-ти прав на нижние уровни упр-я орг-цией.

Проблема выбора м\у центр-цией и децентр-цией – это проблема выбора оптимальной конструкции орг-ции. На этот выбор оказывают влияние следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры п\п, организац. культура, философия упр-я, стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, разв-е техники и контроля, степень раздел-я труда, тип предпринимательства, изменен

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

Дифференциация означает деление в орг-ции работ м/у ее частями или подраздел-ями таким образом, чтобы каждая из работ получила опред-ую степень завершенности в рамках данного подраздел-я. Дифференциация — это выдел-е частей в орг-ции, каждая из к-ых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с орг-цией.

Дифф-я м/у подразделениями по4 переменным

Интеграция означает уровень сотрудничества, сущ-ющего м/у частями орг-ции и обеспечивающего достиж-е их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

Основные переменные	НИОКР	Производ-во	Маркетинг
Цели	Новый продукт	с/с	Объем прдаж
Стр-ра	Высокооганическая	механистическая	Органическая
Взаимод-е	Сильно ориен-на на людей	Ориен-на на задачи	Ориен-на на людей
Обратная связь	Очень долгое	долгое	Быстрое

12.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ: механистический тип организации, органический тип организации.

Орг-ции по взаимод-ю с внеш.средой подразд-ся на орг-ции с механистич.подходом к построению и с органич.подходом. Механистич.орг-ция часто отождеств-ся с бюрократической, но не смотря на историч.предпосылки это не всегда негатив.явление. Эффективна при использ-ии рутинной технологии. Ее преим-ва: универсальность, предсказуемость, стабильн.произв-ть. Хар-ки и усл-я следующие: узкая специализация, работа по правилам и процедурам, четкие права и ответ-сть, ясность в уровнях и иерархии, объективная система вознагражд-я, отнош-е формальное и носит офиц.хар-р, несложное стабильное окружение, цели и з-чи известны, задачи простые, ясные, поддаются делению, работа измеряема, оплата труда мотивирует.

Органич.подход харак-ся слабым или умеренным использованием формальных правил, децентрализацией, участием работников в принятии реш-ия, ответ-ть в работе, гибкость структуры власти и небольшое кол-во уровней иерархии. Эффективен при использ-ии не рутинной технологии. Хар-ки и усл-я след-ие: широкая спец-ция, мало правил и процедур, амбициозная ответств-сть, уровни упр-я размыты, субъективная система вознаграждения, отнош-е неформ-е и носит личностный хар-р, сложное и стабильное окружение, неопределенность целей и задач, задачи сложные и не имеют четких границ, работу измерить сложно, мотивиров-е потребностей верхнего уровня, авторитет власти завоевывается.

Ей среды.

13.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО ВЗАИМОДЕЙСТВИЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: традиционная организация, дивизиональная организация, матричная организация.

Орг-ции по взаимод-ю подразделений делятся: традиционная, дивизиональная (отделенческая) и матричная. Традиционная орг-ция -комбинация линейной и функциональной департаментизации. Ее основа-линейные и функциональные(кадры, финансы, план и т.д.)подразделения рис.1.

При ориентации на рынок в таких орг-циях с большими масштабами попытки адаптации к изм-ям внешней среды практически ни к чему не приводили. Реш-е проблем, возникающих в таких орг-циях, было найдено с появл-ем первых дивизиональных схем. рис.2

Дивизиональная орг-ция -сочетание централизованного планир-я наверху и децентрализованной деят-ти произв.подразделений. Данная орг-ция эффективна там, где произ-во слабо подвержено колебаниям рын.конъюнктуры и мало зависит от инновации, но в больших дивизиональнных орг-циях затруднены межотделенческие связи. Поэтому недост-ки ее на практике удалось разрешить с переходом к матричной схеме:упр-е по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Матричная орг-ция -управление по проекту, временно-целевые группы и пост.комплекс.группы. Характер.черта- использ-ие полуавтономных рабочих групп, к-ые создаются под цель или под проект, для реш-я какой-то конкрет.проблемы и польз-ся при этом опред.свободой в отношении ресурсов и произведен. прод-ии. Дан.орг-ция-это комбинация 2-х альтернатив: функциональной и проектной структур. Осн. задача руководства в этих усл-ях – поддерж-е баланса м/у этими 2 стр-рами. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порождаемые использованием групп, перевешивают преимущества.

14.НОВОЕ В ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ЭДХОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГ-ЦИЯ, МНОГОМЕРНАЯ ОРГ-ЦИЯ, ПАРТИСИПАТИВНАЯ ОРГ-ЦИЯ.

В последней четверти ХХв. человечество вступило в новую стадию своего разв-я – стадию построения постиндустр-го общ-ва. Измен-я претерпевают не только сфера быта, образов-я, культуры, но и матер. произв-во. В соотв-ии с измен-ями в общ-ве меняются и типы орг-ции. На дан.момент известны след.новые типы орг-ций: эдхократическая, многомерная, партисипативная, ориентированная на рынок и предпринимательская орг-ции. Эдхократический тип: Эдхократия – управленческий стиль или орг-ционный дизайн, ключевым в котором явл-ся нестандартность труда, компитентность, средства достижения цели выбираются самими исполнителями. Осн. хар-ки: работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчество и эффект-ой совместной работы; работники-высококвалифиц. эксперты; структура четко не определена, идея иерархич. построения постоянно меняется; сверху осущ-ся только фин.контроль; система вознагражд-я основана на экспертных знаниях и вкладе работника в общее дело; отношения неформальные.

Многомерный тип: ее основой явл-ся автономная рабочая группа, к-ая одновременно решает 3 задачи: обеспечение произв-ва необх-ми ресурсами; произв-во для конкрет. потребителя продукта или услуги; обслуживание конкрет.потребителя или проник-ие на конкрет.рынки. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли» а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными надо гами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

 Партисипативный тип: построен на участии раб-ков в упр-ии: традиционное упр-е – руководитель принимает решение  подчиненный исполняет решение. Делегирование в упр-и – рук-ль определяет условия подчиненный принимает и выполняет решение. Партисипативное упр-е – вклад руководителя решение вклад подчиненного. Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:
• участие в принятии решений;• участие в установлении целей;• участие в решении проблем.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа-тивность определенным содержанием. Различается три степени участия:• выдвижение предложений;• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.

15.НОВОЕ В ТИПАХ ОРГАНИЗАЦИЙ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ОРГ-ЦИЯ, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА РЫНОК..

Предпринимательский тип: ориентирован на рост и рассчитывает больше на имеющиеся возм-ти, чем на контролируемые ресурсы (институт малого бизнеса); хар-ся малым кол-вом уровней, гибкостью и сетевым построением.. Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них — это ресурсы организации {люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока — обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок — это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают.Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований

Ориентированный на рынок (движимый рынком): быстро адаптир-ся к измен-м внеш.среды; все части орг-ции группир-ся вокруг рынка.По характеру взаимодействия подразделений либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. Одним из вариантов, по которому строится общая схема структуры организации, ориентированной на рынок, может быть следующий. Наверху организации обычно централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. Так, в ИБМ (см.рис.) на уровне штаб квартиры корпорации централизованы главным образом функции, связанные с общим развитием компании: исследования и разработки, финансы, персонал, инф. системы.На следующем уровне организации, как правило, децентрализуются производственные операции. С конца 1985 г. вместо имевшейся ранее «продуктизации» в IBM была проведена регионализация структуры корпорации. Б результате этого в компании была осуществлена децентрализация производства на уровне «континентов». В IBM данный уровень сгруппирован на основе «странового» маркетинга. Именно на этом уровне начинается прямой выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями строится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию. Страновым филиалам IBM предоставила высокую степень автономии.

16.МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.