Как менеджериальный феодализм проявляет себя в креативных индустриях, бесконечное увеличивая число промежуточных руководителей

 

Каждому декану нужен вице‑декан и замдекана, а каждому из них нужна команда управленцев, секретари и административный персонал; все они существуют только для того, чтобы нам было сложнее учить, проводить исследования и выполнять самые элементарные рабочие обязанности.

Британский академический исследователь, пожелавший остаться неизвестным [152]

 

Расцвет менеджериального феодализма привел к такой же одержимости иерархией ради иерархии. Мы уже рассмотрели феномен менеджеров, чья работа заключается в том, чтобы быть менеджерами других менеджеров, а в рассказе Ирен мы видели, как банки используют сложные механизмы и создают иерархию офисов, чтобы бесконечно усложнять массив произвольных и в конечном счете бессмысленных данных. Часто такая менеджериальная субинфеодация – прямой результат высвобождения «сил рынка». Вспомним историю Курта, с которой мы начали первую главу: он работал субподрядчиком субподрядчика субподрядчика немецкой армии. Его должность была создана непосредственно в результате рыночных реформ, призванных сделать государство более эффективным.

Тот же феномен можно наблюдать в десятке разных областей. Например, почти все «креативные индустрии» оказались под властью всё новых и новых уровней менеджеров, чья основная работа – продавать что‑то друг другу. Возьмем книгоиздательство: редакторы академических издательств часто не читают даже половины книг, которые должны редактировать, потому что бо́льшую часть времени должны что‑то продавать другим редакторам. В изобразительном искусстве за последние годы возник совершенно новый слой менеджеров‑посредников, называемых кураторами, которые собирают работы художников, и эта деятельность теперь зачастую считается настолько же ценной и важной, как само искусство. Даже в журналистике взаимоотношения между редакторами и репортерами усложнились благодаря дополнительному слою «продюсеров»[153]. В кино и на телевидении дела обстоят особенно печально – по крайней мере, такое впечатление производят свидетельства тех, кто там работает. Если раньше студийная система Голливуда опиралась на довольно простые отношения между продюсерами, режиссерами и сценаристами, то в последние десятилетия начался, как кажется, бесконечный процесс менеджериальной субинфеодации, который привел к появлению огромного числа продюсеров, заместителей продюсеров, исполнительных продюсеров, консультантов и так далее. Все они постоянно ищут хоть что‑нибудь, чем можно заняться[154].

Я получил несколько историй от тех, кто занимается «разработкой» телепрограмм. Они работают на небольшие компании, чей бизнес – придумывать концепции программ и предлагать их более крупным компаниям. Вот пример, который демонстрирует, насколько сильно всё изменилось, когда в процесс были внедрены рыночные элементы:

 

Оуэн: Я занимаюсь разработкой. Эта область телеиндустрии за последние двадцать лет значительно выросла. Раньше телепрограммы создавались по заказу директора канала: он просил продюсеров, которые ему нравятся, сделать шоу по их вкусу. Не было никакой «разработки», люди просто делали шоу.

Теперь у каждой телекомпании (и кинокомпании тоже) есть своя группа разработчиков, в состав которой входят от трех до десяти человек. Их идеи выслушивают специальные уполномоченные заказчика, которых со временем становится всё больше. Никто из этих людей не занимается созданием телешоу.

Четыре года я не мог продать ни одного шоу. Дело не в том, что они были какими‑то особенно плохими, а из‑за кумовства и политических интриг. Эти четыре года мне вообще ничего не дали. Я мог бы всё это время сидеть и ковыряться в заднице, и ничего бы не изменилось. Или мог бы снимать в это время кино.

Я бы сказал, что в среднем команда по разработке получает заказ на одно шоу каждые три‑четыре месяца. Это бред от начала до конца.

 

Аналогичные жалобы можно регулярно услышать и в академической среде: раздражение вызывает не только бессмысленность процесса, но и, как с любыми ритуалами для галочки, тот факт, что приходится тратить намного больше времени, продвигая, анализируя, наблюдая и споря о работе, а не занимаясь ею. В кино‑, теле‑ и даже радиоиндустрии положение становится еще более грустным, потому что из‑за внутренней коммерциализации отрасли значительная часть работников тратит время на работу над программами, которых нет и которые никогда не выйдут. Аполлония, например, работала в команде разработчиков и продвигала идеи реалити‑шоу с названиями вроде «Вжик!» (в нем мужчины, которые по итогам зрительского голосования признавались слишком неразборчивыми в связях, подвергались вазэктомии в прямом эфире), «Домохозяйки‑транссексуалки» и – это реальное название – «Слишком жирный, чтобы трахаться». Во всех случаях были подобраны актеры и проведена рекламная кампания, но ни одно из этих шоу так и не было снято.

 

Аполлония: Таким образом, мы вместе придумывали идеи и потом продавали их телесетям. То есть нужно было найти талантливых актеров, сделать видеопревью (тридцатисекундный проморолик для шоу, которого еще не существует) и затем всем его показывать, чтобы телесеть его купила. За время моей работы мы не продали ни одного шоу – очевидно, из‑за того, что мой начальник был идиотом.

 

Аполлония выполняла всю работу, так что два других члена ее команды – вице‑президент и старший вице‑президент – могли порхать по городу, встречаясь другими вице‑президентами и старшими вице‑президентами за обедом, и вообще вести себя как влиятельные медиадиректора. Пока она там работала, результат этих усилий был всегда равен нулю.

Почему так вышло? И что происходит, когда идею одобряют? Один из сценаристов, работающий сейчас в Голливуде, любезно прислал мне подробный анализ с описанием, что пошло не так и как теперь всё устроено:

 

Оскар: В золотой век Голливуда, начиная с 1920‑х и до 1950‑х, в студиях была вертикальная организация. Каждой компанией руководил один человек, который принимал все решения и вкладывал собственные деньги. Во главе тогда еще не стояли промышленные конгломераты, и совета директоров тоже не существовало. «Главы» студий были далеко не интеллектуалами и не художниками, но у них была хорошая интуиция, они умели рисковать и обладали врожденным чутьем, которое им подсказывало, почему тот или иной фильм выстрелит. Вместо того чтобы нанимать армии директоров, они нанимали армии писателей для сценарного отдела. Эти писатели регулярно получали зарплату, их контролировали продюсеры. Все были в штате и на балансе студии: актеры, режиссеры, сценографы, декорации и так далее.

 

Начиная с шестидесятых, продолжает он, эта система стала подвергаться нападкам, ее называли вульгарной и тиранической, обвиняли в том, что она душит художественный талант. Сначала брожение действительно открыло путь некоторым новаторским концепциям, но в итоге всё превратилось в корпорации, и душили они куда сильнее, чем что‑либо до них.

 

Оскар: В шестидесятые и семидесятые были открытия (Новый Голливуд: Битти, Скорсезе, Коппола, Стоун), так как в это время киноиндустрия находилась в полном хаосе. Затем, в восьмидесятые, власть над студиями захватили корпоративные монополии. Когда Coca‑Cola приобрела студию Columbia Pictures (на короткое время), это было большим событием и, думаю, признаком грядущих перемен. С тех пор те, кто любит фильмы или хотя бы смотрит фильмы, их производством больше не занимаются. (Очевидно, что это связано с наступлением неолиберализма и значительными переменами в обществе.)

 

Постепенно сложилась система, которая была заполнена бредом на всех уровнях. Процесс «разработки» («ад разработчиков», как предпочитают называть его сценаристы) теперь предполагает, что каждый сценарий должен пройти не через одного, а примерно через полдюжины похожих друг на друга, как клоны, директоров с названиями должностей вроде (Оскар перечисляет): «Управляющий директор по международному контенту и перспективным кадрам, исполнительный управляющий директор, исполнительный вице‑президент по разработке и – мое любимое – исполнительный креативный вице‑президент по телевещанию)». Большинство из них вооружены степенями MBA по маркетингу и финансам, но почти ничего не знают об истории и технических аспектах кино и телевидения. Судя по всему, их профессиональная деятельность, как и у начальника Аполлонии, почти полностью состоит из написания писем и якобы важных деловых обедов с другими директорами с такими же сложными должностями. В результате некогда простой бизнес, суть которого состояла в презентации и продаже идей для сценариев, превратился в невероятно запутанную игру самопродвижения, которая может продолжаться годами, прежде чем проект наконец будет принят.

Важно подчеркнуть, что это происходит не только в том случае, когда независимый автор пытается «наудачу» продать студии идею сценария, но даже тогда, когда речь идет о штатных сотрудниках – сценаристах, которые уже работают в студии или продюсерской компании. Оскар обязан работать с инкубатором, роль которого приблизительно соответствует роли литературного агента, и помогать ему готовить предложения по сценариям, которые инкубатор затем передаст своей сети высших руководителей внутри компании или за ее пределами. В приведенном ниже фрагменте Оскар рассказывает еще об одном телешоу, однако он подчеркивает, что точно такой же процесс происходит и при создании фильмов:

 

Оскар: Я «разрабатываю» ряд проектов вместе с этим инкубатором… пишу «библию» – шестидесятистраничный документ, подробно описывающий концепцию проекта, его персонажей, эпизоды, сюжеты, темы и так далее. После этого начинается аттракцион с продвижением. Вместе с инкубатором я предлагаю проект уйме вещательных компаний, финансовых фондов и продюсерских компаний. Эти люди как будто бы находятся на вершине пищевой цепи. С ними можно месяцами находиться в коммуникационном вакууме: вам не будут отвечать на письма и так далее. Телефонные звонки считаются проявлением назойливости, граничащим с домогательством. Их работа – читать и искать проекты, но связаться с ними так же тяжело, как если бы они работали в хижине посреди джунглей Амазонки.

 

Продвижение – это стратегический танец. Каждому сообщению предшествует как минимум неделя ритуальной задержки. Через месяц‑другой, однако, кто‑то из директоров может проявить интерес и даже согласиться на личную встречу:

 

Оскар: На встречах они просят заново представить им проект (хотя предполагается, что они его уже читали). После этого они обычно задают тебе одни и те же заранее заготовленные вопросы с множеством специальных терминов… Они всегда очень уклончивы и обязательно перечислят тебе всех других директоров, которые должны одобрить проект в случае, если будет решено дать ему ход.

Потом ты уходишь, и они о тебе забывают… и ты должен им напоминать, и цикл начинается заново. На самом деле руководитель редко когда скажет тебе «да» или «нет». Если он скажет «да», а проект потом зайдет в тупик или же будет реализован и провалится, то он лично будет за это отвечать. Если же он скажет «нет», а потом проект добьется успеха где‑то в другом месте, то его обвинят в недосмотре. Больше всего на свете директора ненавидят брать на себя ответственность.

 

Игра, таким образом, заключается в том, чтобы как можно дольше не давать мячу коснуться земли. Даже для того, чтобы заключить договор о приобретении прав на будущий сценарий, что предполагает выплату чисто символической суммы, обычно требуется разрешение от трех других подразделений компании. После подписания договора начинаются новые проволочки:

 

Оскар: Они скажут, что текст, который они приобрели, слишком длинный для рассылки; им нужна сокращенная презентация. Или они вдруг захотят внести изменения в концепцию. Тогда мы проводим совещание, обсуждаем это, устраиваем мозговой штурм.

Значительная часть этого процесса нужна только для того, чтобы оправдать существование их должностей. Каждый в комнате будет отстаивать собственную точку зрения, отличную от остальных, просто потому, что иначе не было бы причины там находиться. Это какофония идей, и они будут изъясняться предельно абстрактно, предельно умозрительно. Они гордятся тем, что разбираются в маркетинге и обладают проницательным умом, но на самом деле сыплют общими фразами.

Директору нравится говорить метафорами, рассказывать свои теории о том, как аудитория мыслит, чего она хочет, как реагирует на повествование. Многие считают себя чем‑то вроде корпоративной версии Джозефа Кэмпбелла[155], – здесь, без сомнения, также не обошлось без влияния корпоративных «философий» Google, Facebook и других подобных монстров.

Еще они иногда заявляют: «Я не говорю, что вам следует сделать X, но, возможно, вам следует сделать X», то есть одновременно говорят вам сделать что‑то и не делать этого. Чем больше вы расспрашиваете их про детали, тем туманнее всё становится. Я пытаюсь расшифровать их околесицу и объяснить им, что, на мой взгляд, они имеют в виду.

 

Иногда, наоборот, директор полностью и всецело соглашается со всем, что предлагает сценаристка, но, как только встреча закончится, он отправит письмо, в котором поручит ей сделать прямо противоположное. Или подождет несколько недель и сообщит ей, что весь проект должен быть пересмотрен. В конце концов, если бы вся его работа сводилась к тому, что он пожимал бы сценаристке руку и позволял бы ей приступить к работе, то не было бы особого смысла держать исполнительного креативного вице‑президента – не говоря уже о пяти или шести таких директорах.

Иначе говоря, компании, занимающиеся производством фильмов или телепрограмм, теперь не так сильно отличаются от бухгалтерских фирм, где неправильно обучают работников, чтобы замедлить выплату компенсаций по PPI, или от «Джарндисов против Джарндисов» из диккенсовской истории. Чем больше времени занимает процесс, тем больше появляется оправданий для бесконечного умножения промежуточных должностей и тем больше денег выкачивается, прежде чем они попадут к тем, кто действительно что‑то делает.

 

Оскар: И всё это ради одного документа, теперь уже пятнадцатистраничного. Теперь представьте, что тем же самым заняты и все остальные: сценарист, режиссер, продюсеры, еще директора, операторы, режиссер монтажа, – и тогда перед вами будет картина безумия, которое царит в этой отрасли.

 

На этом этапе мы подходим к тому, что можно назвать стратосферой бредовой экономики, а значит, эта часть наименее доступна для изучения. Мы не можем знать, о чем на самом деле думают исполнительные креативные вице‑президенты. Даже те из них, кто втайне убежден в бессмысленности своей работы, – а всё говорит о том, что таких довольно много, – вряд ли признаются в этом антропологу. Так что здесь мы можем только догадываться.

Однако мы можем наблюдать последствия их действий всякий раз, когда идем в кино. «Вот почему, – говорит Оскар, – фильмы и телесериалы, попросту говоря, – отстой».

 

* * *

 

Доминирование финансового сектора привело к тому, что подобные соревнования амбиций появились на каждом уровне корпоративной жизни, а заодно и в таких институтах, как университеты или благотворительные организации, которые прежде считались полной противоположностью корпораций. Возможно, кое‑где они не достигли того апогея бреда, до которого дошел Голливуд. Но повсюду распространение менеджериального феодализма приводит к тому, что тысячи часов творческих усилий уходят буквально в никуда. Возьмем опять же научные исследования или высшее образование. Если фонд дает гранты только на десять процентов всех заявок, то это значит, что девяносто процентов работы по подготовке заявок были такими же бесполезными, как работа тех, кто делал проморолик для безнадежного реалити‑шоу Аполлонии «Слишком жирный, чтобы трахаться». (На самом деле даже более бесполезной, потому что из подготовки заявок редко когда получаются такие смешные истории.) Это невероятная растрата творческой энергии человека. Просто чтобы дать представление о масштабах проблемы: недавнее исследование показало, что европейские университеты ежегодно тратят примерно 1,4 миллиарда евро на отклоненные заявки на гранты[156], – очевидно, что эти деньги можно было бы потратить на финансирование исследований.

Я писал в другой работе, что одной из важнейших причин технологической стагнации на протяжении нескольких последний десятилетий является то, что ученые тоже вынуждены тратить значительную часть своего времени, соперничая друг с другом и убеждая потенциальных спонсоров, что они уже знают, что собираются открыть[157]. Наконец, все эти бесконечные ритуальные внутренние совещания, на которых «динамичные координаторы брендов» и «менеджеры концепций по Восточному побережью»[158] из частных корпораций демонстрируют свои презентации в PowerPoint, графические схемы и глянцевые отчеты с кучей графиков, – по существу, это тоже формы маркетинга внутри университета.

Мы уже видели, что огромное количество бредовой работы, как правило, сосредотачивается вокруг таких ритуалов внутреннего маркетинга. Речь идет, например, о тех, кого нанимают готовить, редактировать, копировать или представлять графики для презентаций и отчетов. Всё это мне кажется неотъемлемой чертой менеджериального феодализма. Если раньше университеты, корпорации, киностудии и другие подобные организации управлялись при помощи сочетания относительно простой структуры подчинения и неформальных патронажных сетей, то теперь существует целая вселенная проектов бюджета, стратегических концепций и презентаций команд разработчиков. Это позволяет бесконечно придумывать новые, всё более бесполезные, уровни управленческой иерархии, которые занимают мужчины и женщины со сложными названиями должностей. Они бегло изъясняются на корпоративном жаргоне, но у них нет опыта выполнения той работы, которой они должны руководить, а если и есть, то они сделали всё возможное, чтобы о нем забыть.

 

Заключение, в котором мы кратко вернемся к вопросу о трех уровнях причинности

 

Теперь мы можем вернуться к замечаниям президента Обамы о реформе системы здравоохранения и сложить все элементы мозаики воедино. «Миллион, или два, или три миллиона рабочих мест», о сохранении которых так беспокоился Обама, были созданы именно теми процессами, которые мы только что описали, – бесконечным возведением новых этажей ненужных административных и управленческих должностей, возникших из‑за агрессивного использования принципов рынка – в данном случае в здравоохранении. Положение дел здесь несколько отличается от тех сфер, которые мы рассматривали ранее, поскольку система здравоохранения в США всегда была преимущественно частной, – почти уникальный случай для богатых стран. И несмотря на это, в ней точно так же переплетены государственное и частное, экономическое и политическое (на самом деле при Обаме это стало даже более очевидно), а государство играет такую же роль в обеспечении частной прибыли, какую теперь оно начинает играть в Канаде и Европе, где, наоборот, произошла частичная приватизация системы здравоохранения. Во всех этих случаях (и во время реформы здравоохранения в США это было сделано совершенно сознательно) система обеспечивает, чтобы эта прибыль хотя бы частично направлялась на создание хорошо оплачиваемой, престижной, но в конечном счете никчемной офисной работы.

В начале главы я говорил о разных уровнях причинности. Причины, по которым люди создают бредовую работу или соглашаются на нее, ни в коем случае не совпадают с причинами, по которым такая работа в определенных местах и в определенные исторические периоды возникает чаще, чем в других местах и в другое время. В свою очередь, более глубинные структурные факторы, которые вызывают такие исторические перемены, не совпадают с культурными и политическими факторами, определяющими, как на эти перемены реагируют общественность и политики. Эта глава была в основном посвящена структурным факторам. Несомненно, бредовая работа существует уже давно, однако за последние годы число бесполезных форм занятости выросло до невероятных масштабов. Этот процесс сопровождается также прогрессирующей бредовизацией настоящей работы. И вопреки распространенному заблуждению, что всё это каким‑то образом обусловлено ростом сектора услуг, этот процесс, судя по всему, напрямую связан с растущим значением финансового сектора.

Корпоративный капитализм (то есть форма капитализма, при которой производство в основном происходит в рамках крупных бюрократически организованных компаний) впервые появился в Америке и Германии в конце XIX века. На протяжении большей части XX века крупные промышленные корпорации были в значительной степени независимы от интересов «крупного финансового капитала», как это тогда называлось, – и даже были к нему до некоторой степени враждебны. Директора фирм, производивших готовые завтраки или сельскохозяйственную технику, считали, что у них гораздо больше общего с рабочими на конвейерах в их собственной компании, чем со спекулянтами и инвесторами. Внутренняя организация компаний была отражением такой позиции. Только в 1970‑е произошло фактическое слияние финансового сектора и руководящих классов (верхних звеньев корпоративной бюрократии). Высшее руководство компаний стало платить себе зарплату опционами на акции, перемещаться между абсолютно несвязанными между собой компаниями и гордиться числом сотрудников, которых они могут уволить. Это запустило порочный круг: работники больше не ощущали никакой лояльности по отношению к корпорациям, а те отвечали им взаимностью. Поэтому работников нужно было всё сильнее контролировать, следить за ними и управлять ими.

На более глубоком уровне эта реорганизация запустила целый ряд тенденций, которые оказали огромное влияние практически на все последующие события, начиная с изменения политических взглядов и заканчивая изменением направления разработки технологий. Приведу только один особенно показательный пример: в 1970‑е банки всё еще были единственными компаниями, которые с энтузиазмом относились к перспективе использования компьютеров. Судя по всему, существует неразрывная связь между увеличением финансового сектора в экономике, расцветом информационных отраслей и увеличением количества бредовой работы[159].

В результате произошла не просто корректировка или подстройка существовавших форм капитализма. Во многих отношениях произошел серьезный разрыв со всем, что было прежде. Если кажется, что существование бредовой работы противоречит логике капитализма, то возможной причиной ее распространения может быть то, что нынешняя система не является капитализмом, – во всяком случае, это совсем не тот капитализм, о котором писали Адам Смит, Карл Маркс или, если уж на то пошло, Людвиг фон Мизес и Милтон Фридман. Это всё больше превращается в систему извлечения ренты, внутренняя логика которой («закон движения» системы, как выражаются марксисты) в корне отличается от капиталистической, поскольку экономический и политический принципы практически слились друг с другом. Во многих отношениях это напоминает классический средневековый феодализм с его аналогичной склонностью создавать бесконечные иерархии сеньоров, вассалов и слуг. Однако в других отношениях эта система резко отличается от феодализма – прежде всего в своем этосе менеджериализма. И весь этот аппарат не заменяет собой старый промышленный капитализм, а накладывается на него сверху, так что они смешиваются в тысяче разных точек тысячей способов. Неудивительно, что теперь система выглядит настолько запутанной, что даже находящиеся в самом ее центре люди не понимают, как она устроена.

Итак, это был структурный уровень; в двух следующих главах я обращусь к культурному и политическому уровню. Разумеется, сохранять нейтралитет в таком разговоре невозможно. Ведь если вы задаете вопрос о том, почему существование форм бессмысленной занятости не считается серьезной социальной проблемой, то тем самым вы уже предполагаете, что это на самом деле является проблемой. Очевидно, что исходное эссе в этом отношении сыграло роль своего рода катализатора: оно попало в болевую точку, в широко распространенное ощущение, которое не находило другого выражения за пределами коридоров корпораций, – ощущение, что общество устроено совсем неправильно. И в нем было предложено несколько подходов, чтобы начать размышлять об этих проблемах с политической точки зрения. В следующих главах я разверну эти подходы и чуть более систематично покажу, к каким политическим последствиям приводит существующее разделение труда и как ситуацию можно изменить.