Почему финансовую отрасль можно рассматривать как образцовую для создания бредовой работы

 

• Ускоренная беспрепятственная конвергенция.

• Согласованные взаимодействующие рыночные институты.

• Законтрактованные виртуальные клиринговые палаты.

• Управляемое регулирование маржи[144].

Разумеется, на первый взгляд в секторе ФСН бредовая работа возникает под непосредственным влиянием тех же факторов, что и в других областях. Я перечислил некоторые из них в главе 2, когда описывал пять основных типов бредовой работы и объяснял, как они возникают. Рабочие места для шестерок создаются из‑за того, что люди на руководящих постах в организации считают подчиненных символами престижа; головорезов нанимают из‑за желания ни в чем не уступать конкурентам (если они наняли лучшую юридическую фирму, значит, и мы должны это сделать); должности костыльщиков возникают, потому что организациям иногда легче разбираться с последствиями проблемы, чем решить ее; должности галочников существуют, потому что внутри крупных организаций часто важнее не совершить действие, а оформить бумаги, подтверждающие его совершение; надсмотрщики в основном являются побочным эффектом разных форм обезличенной власти. Если рассматривать крупные организации как сложное взаимодействие гравитационных сил, которые действуют в нескольких противоположных направлениях, то можно сказать, что всегда будут существовать силы, тянущие в каждом из этих пяти направлений. Тем не менее необходимо задать вопрос: почему нет более мощной силы, которая действовала бы в противоположном направлении? Почему это не считается проблемой? Ведь фирмы любят представлять себя гибкими и эффективными.

Мне кажется, что сектор ФСН идеально подходит для того, чтобы задаться этим вопросом: там создают огромные деньги, играют с ними и уничтожают их. В частности, потому что многие из тех, кто в этом секторе работает, убеждены, что почти всё происходящее в нем по сути – мошенничество[145].

 

Эллиот: Непродолжительное время я работал на одну из бухгалтерских фирм большой четверки. Ее нанял банк, чтобы предоставить компенсацию клиентам, которые пострадали в результате скандала со страхованием выплаты займов (payment protection insurance, PPI). Бухгалтерской фирме платили за каждое судебное дело, у нас же была почасовая оплата. В результате они специально неправильно обучали персонал и устраивали беспорядок, чтобы люди делали одну и ту же работу много раз и всякий раз неправильно. Системы и методы всё время модифицировались, чтобы никто не мог привыкнуть к новому методу и сделать свою работу правильно. Это означало, что дела нужно было переделывать, а контракты – продлевать.

 

Если читатель не в курсе, скандал с PPI разразился в Соединенном Королевстве в 2006 году, когда выяснилось, что множество банков навязывали своим клиентам ненужные и зачастую крайне невыгодные договоры страхования счетов. Суды постановили вернуть значительную часть денег, и в результате возникла целая новая индустрия, которая занималась урегулированием претензий по PPI. Судя по словам Эллиота, по крайней мере некоторые из тех, кто был нанят для обработки этих претензий, намеренно затягивали процесс, чтобы выдоить из контракта всё, что можно.

 

Эллиот: Высшее руководство должно было знать о происходящем, но напрямую об этом никогда не говорилось. В более неформальной обстановке некоторые из руководителей говорили что‑то вроде: «Мы получаем деньги за то, что ковыряемся с протекающей трубой, – ты починишь трубу или позволишь ей и дальше течь?» (или что‑то подобное). Банк выделял огромные суммы, чтобы платить компенсации по PPI.

 

На самом деле этот сюжет довольно часто встречался в тех историях, которые я получил: я слышал, что аналогичные вещи происходят в юридических фирмах, занимающихся выплатой компенсаций в связи с отравлением асбестом. Как только крупная сумма денег, исчисляющаяся сотнями миллионов, выделяется на компенсации для целого класса людей, должна быть организована бюрократическая система, чтобы найти заявителей, обработать иски и распределить деньги. Речь часто идет о сотнях или даже тысячах бюрократов. Поскольку деньги на их зарплаты поступают из того же источника, то у них нет особого стимула эффективно распределять ресурсы. Это то же самое, что убить курицу, несущую золотые яйца! Как указывает Эллиот, это часто приводит к «безумным, абсурдным вещам»: например, офисы намеренно размещают в разных городах и людей заставляют между ними перемещаться, а одни и те же документы печатают и уничтожают по пять раз. В то же время любому, кто расскажет о подобных методах посторонним, угрожают судебным преследованием[146]. Ясно, что смысл состоит в том, чтобы выкачать как можно больше денег, прежде чем их получат истцы: чем больше времени потребуется работникам низшего звена, тем больше заработает компания. Но в силу специфических процессов, которые обсуждались в предыдущей главе, сама бессмысленность этого занятия, по‑видимому, повышает уровень стресса и насилия.

 

Эллиот: Всё это было пронизано удивительным цинизмом. Думаю, это приводит к тому, что становишься каким‑то паразитом. Выяснилось, что работа была к тому же крайне сложной и напряженной: складывалось впечатление, что их бизнес‑модель предполагала постановку недостижимых целей, которые каждый раз становились всё масштабнее, так что текучка была высокой и постоянно требовалось нанимать больше сотрудников и неправильно обучать их. Благодаря этому, мне кажется, у фирмы появлялись правдоподобные причины просить клиента о продлении контракта.

Разумеется, это меня деморализовало. Сейчас я устроился уборщиком, и это наименее бредовая работа из всех, что у меня когда‑либо были, здесь меньше всего отчуждения.

Дэвид: Кажется, это абсолютно новая категория: работа, которую специально делают неправильно! Как думаешь, насколько это распространено?

Эллиот: Исходя из того, что я слышал от других людей в разных компаниях, индустрия PPI, по сути, вся построена на этом принципе, потому что такие контракты, видимо, могут брать только крупные бухгалтерские фирмы.

Дэвид: Похоже, можно сказать, что в любой системе, где ты в основном имеешь дело с распределением ресурсов, логично создавать как можно больше слоев паразитов. Но кого они в итоге доят? Своих клиентов? Или кого?

Эллиот: Я не знаю, кто в итоге за это платит. Может, банк? Или страховая компания, изначально страховавшая банк от убытков от мошенничества? Разумеется, в итоге платить придется потребителю и налогоплательщику; всё, что нужно знать этим компаниям, – это как их доить.

 

Еще в 1852 году Чарльз Диккенс в «Холодном доме» высмеял адвокатов, рассказывая о деле «Джарндисы против Джарндисов». Две команды адвокатов на протяжении многих десятилетий сражались за крупное поместье, пока не сожрали его, после чего просто объявили дело бесперспективным и забросили. Мораль истории в том, что когда коммерческое предприятие распределяет очень крупную сумму денег, то ему прибыльнее всего быть максимально неэффективным.

Разумеется, именно этим, по сути, и занимается весь сектор ФСН: он создает деньги (предоставляя займы), а затем перемещает их по кругу, часто очень сложными способами, извлекая при каждой операции небольшую прибыль. В результате сотрудники банка зачастую испытывают ощущение, что вся затея настолько же бессмысленна, как та бухгалтерская компания, которая специально неправильно обучает сотрудников, чтобы доить денежную корову. Поразительное количество банковских служащих не могут даже понять, в чем состоят реальные функции банка того типа, в котором они работают.

 

Брюс: Я работаю бухгалтером в депозитном банке. Я так и не понял, чем занимаются депозитные банки. Я знаю все связанные с ними инструменты, но всегда считал их просто лишним уровнем бухгалтерского учета. Депозитные банки защищают такие инструменты, как акции и облигации. Как они на самом деле это делают? Могут ли русские хакеры украсть эти инструменты? Насколько я могу судить, вся отрасль депозитных банков – это бред.

 

Возможно, одна из причин замешательства в том, что, судя по всему, общий уровень страха, стресса и паранойи в банках гораздо выше, чем в большинстве других учреждений, которые мы до сих пор рассматривали. На сотрудников чудовищно давят, чтобы они не задавали лишних вопросов. Один мятежный банкир подробно описал мне махинации, при помощи которых крупнейшие банки добиваются от государства введения правил, которые будут соответствовать их интересам, и при этом рассчитывают, что все будут им подыгрывать и делать вид, будто правила были просто навязаны отрасли. Он рассказал мне, что, по его мнению, говорить об этом почти так же жутко, как в пятидесятые было признаться в своей гомосексуальности: «Многие люди читали „О феномене бредовой работы“ и понимают реалии нашей отрасли, однако они (включая и меня) одержимы страхом потерять свою работу. Поэтому мы не говорим об этом и не обсуждаем такие вещи открыто. Мы лжем самим себе, нашим коллегам и нашим семьям».

Оказалось, что такие ощущения широко распространены. Почти все банковские служащие, с которыми я переписывался, настаивали на полной конфиденциальности. Они скрывали любые детали, при помощи которых можно было бы установить их работодателей. И в то же время многие подчеркивали, что испытали облегчение, когда наконец получили возможность высказать то, о чем думали на протяжении многих лет. Возьмем, к примеру, историю Руперта, экономического мигранта из Австралии, который теперь работает в лондонском Сити. Он рассказывает о бредовизации финансового учреждения, где он сейчас трудится:

 

Руперт: Что касается банков, то очевидно, что весь сектор не производит никакой стоимости, и, следовательно, всё это бред. Но давайте на минутку отложим этот вопрос в сторону и посмотрим на банковских работников, которые в буквальном смысле ничего не делают. В действительности их не так много, потому что банковское дело представляет собой странное сочетание. В целом мы ничего не делаем, однако в рамках этого ничего всё, что мы делаем, – эффективно, тебя оценивают по заслугам и вообще всё оптимально.

Самый очевидный пример – это HR‑департамент, который строит из себя девочек из группы поддержки. В какой‑то момент банки поняли, что все ненавидят их и что персонал тоже об этом знает. Они стали пытаться сделать так, чтобы персонал не переживал по этому поводу. У нас есть внутренняя сеть, которую HR‑отделу сказали превратить во что‑то вроде внутреннего «сообщества», типа Facebook. Они его создали, но никто его не использует. Тогда они стали пытаться заставить всех пользоваться этой сетью, из‑за чего мы стали только сильнее ненавидеть ее. Потом они решили заманить людей тем, что HR‑специалисты начали постить кучу сентиментальной чуши, а люди стали вести «внутренние блоги», на которые никто не обращает внимания. Никто так и не стал этим пользоваться.

Они три года этим занимаются. Наша внутренняя интранет‑Facebook‑страница кишит людьми из HR, которые пишут какие‑то радостные пошлости о компании, а их коллеги из HR отвечают им: «Отличный пост! Я полностью согласен». Я понятия не имею, как они это терпят. Это просто памятник полному отсутствию сплоченности в банках.

Есть еще один пример. У них есть такая большая инициатива – запускать недельные программы благотворительности. Я отказываюсь в этом участвовать: вообще я жертвую на благотворительность, но не хочу делать это через мой банк, потому что для них это большой рекламный проект: они пытаются укрепить моральный дух внутри компании и сделать вид, будто банки не присваивают труд посредством ростовщичества. Они ставят «цель»: скажем, участие девяноста процентов сотрудников, всё это «добровольно», а потом два месяца пытаются заставить людей записаться. Если вы не записываетесь, они отмечают ваше имя, и потом к вам приходят люди и спрашивают, почему вы не записались. В последние две недели перед тем, как это закончится, мы получаем автоматическую рассылку; письма выглядят так, будто генеральный директор «призывает» вас записаться. В последний раз я волновался, что действительно могу потерять работу из‑за отказа участвовать в их акции. Для меня это было бы ужасно, поскольку я нахожусь в чужой стране по рабочей визе, не имея права на проживание. Но я всё же выдержал.

Поразительно, сколько человеко‑часов уходит на то, чтобы загнать людей в эту «добровольную» благотворительность. По‑моему, можно назвать ее добровольно‑принудительной (voluntold).

Причем сама эта благотворительность – совершенно пустое занятие. Например, два часа пособирать мусор. Или раздать бездомным несъедобные сэндвичи после того, как кто‑то другой уже всё организовал, собрал пакеты с сэндвичами и тому подобное. Банковские служащие просто отмечаются, вручают сэндвичи и затем уезжают домой в своих дорогих машинах. Очень часто благотворительные программы запускаются только потому, что существуют призы «лучшей компании‑работодателю в сфере X», и один из критериев для выбора победителя – «благотворительная деятельность». Банк должен соответствовать этому критерию, чтобы подать заявку на премию, а премия им поможет нанимать сотрудников. Бог знает сколько часов они тратят каждый год, пытаясь эту премию выиграть.

Ладно, следующий пример: парень, который ведет табель учета рабочего времени…

 

Перечислив несколько рабочих мест, которые легко автоматизировать и которые, по‑видимому, существуют только для обеспечения занятости, Руперт в конце концов добирается до самой очевидно бесполезной должности из всех:

 

Руперт: Наконец, менеджеры среднего звена. На днях мне нужно было получить разрешение от кого‑то из менеджеров среднего звена. Я вошел в систему и нажал кнопку «Отправить заявку на разрешение». Там было указано двадцать пять менеджеров среднего звена (чтобы получить разрешение, нужен только один). Обо всех них, за исключением одного, я вообще никогда не слышал. Что все эти люди делают целыми днями? Они что, не боятся, что их однажды разоблачат и им придется работать в «Макдоналдсе»?

 

Если верить тому, что рассказывали менеджеры среднего звена, которые связывались со мной, то на вопрос: «Что все эти люди делают целыми днями?» – в большинстве случаев можно ответить: «Особо ничего». По оценке Руперта, на низших уровнях компетентность и эффективность, похоже, действительно являются главными ценностями; но чем выше человек забирается по лестнице, тем меньшую роль они начинают играть.

История Руперта представляет интерес по множеству разных причин. Возьмем сюжет, показывающий, что искусственная конкуренция работает как механизм бредовизации, который также всплывал во множестве других контекстов. Например, многие глупости местных органов власти в Великобритании вызваны аналогичным желанием получить звание «лучшего совета» в данном регионе или в стране в целом. Всякий раз такие соревнования запускают безумную цепь ритуалов для галочки, в данном случае их кульминация – нелепая симуляция благотворительности, которой от работников требуют ради того, чтобы будущим сотрудникам можно было сказать, что компания выбрана одним из лучших мест для работы. В рассказах других работников крупных финансовых учреждений также встречались многие сюжеты из истории Руперта: запутанное сочетание маниакальной, напряженной, но почти волшебной эффективности в одних секторах с очевидно раздутыми штатами в других. И всё это в обстановке, где никто до конца не знает, чем банк на самом деле занимается и даже есть ли вообще разумные основания для его существования; причем обсуждать такие вопросы в принципе нельзя.

Еще один распространенный сюжет: многие из тех, кто работает в финансовых учреждениях, плохо себе представляют (или вообще не представляют), какую функцию реализует их работа в деятельности банка в целом. Здесь это проявляется гораздо сильнее, чем в крупных корпорациях. Ирен, например, работала в нескольких крупных инвестиционных банках в отделе сопровождения новых клиентов. Она должна была контролировать, соблюдают ли клиенты банка (в данном случае различные хеджевые фонды и частные акционерные фонды) корпоративные стандарты соответствия государственным нормам. Теоретически она должна была проверять каждую операцию, в которой участвовал банк. Совершенно очевидно, что с этими процедурами что‑то было нечисто, так как вся реальная работа отдавалась каким‑то мутным конторам‑субподрядчикам на Бермудах, Маврикии или Каймановых островах («где взятки дешевле») и они никогда не находили никаких проблем. Но поскольку одобрить сто процентов операций было невозможно, пришлось соорудить целую сложную систему, чтобы создать впечатление, будто иногда они действительно находили проблемы. Ирен сообщала, что эти сторонние эксперты одобрили операцию, а комиссия по контролю качества проверяла предоставленные Ирен документы и честно находила опечатки и другие мелкие ошибки. После этого сведения об общем количестве операций в каждом департаменте, по которым был отказ, передавались в отдел ключевых показателей и сводились в таблицы. В результате все участники процесса могли каждую неделю часами спорить на совещаниях о том, действительно ли в том или ином конкретном случае имелись реальные основания для отказа по операции.

 

Ирен: Над производителями бреда из отдела ключевых показателей располагалась еще одна каста бредогенераторов – специалисты по обработке данных. Их работа заключалась в том, чтобы сводить показатели отказов и при помощи сложных программ делать из этих данных красивые картинки. Начальники показывали эти красивые картинки своим начальникам, чтобы не чувствовать себя так неловко из‑за того, что они понятия не имеют, о чем говорят и чем на самом деле занимаются их сотрудники. В [Большом Банке А] у меня за два года сменилось пять руководителей. В [Большом Банке Б] – три. Подавляющее большинство из них были назначены вышестоящими начальством по протекции и «получили в подарок» эти замки из дерьма. К сожалению, во многих случаях компании таким образом заполняли квоты на представителей меньшинств на руководящих позициях.

 

Мы вновь имеем дело с тем же сочетанием мошенничества, притворства (никому не разрешалось говорить о подозрительных компаниях на Каймановых островах) и системы, созданной для того, чтобы быть непонятной, которую потом спихнули на менеджеров, не имеющих ни малейшего представления о происходящем под ними, – потому главным образом, что в этом не было никакого смысла. Всё это было просто бестолковым ритуалом. Совершенно неясно при этом, знал ли о том, насколько это бессмысленно, кто‑нибудь на вершине пищевой цепи: обработчики данных, проходящие мимо руководители или хотя бы назначившее их начальство.

Наконец, вдобавок к обычному искусственно созданному стрессу и напряжению, к рявканью по поводу дедлайнов, к типичным садомазохистским отношениям и привычному испуганному молчанию (то есть ко всему тому, что обычно происходит, когда в бессмысленных проектах действуют отношения подчинения) на работников также оказывалось сильное давление с тем, чтобы они участвовали в разных ритуалах, призванных доказать, что организация действительно о них заботится. В компании Ирен наигранные благотворительные мероприятия не проводились, зато были эзотерические семинары, которые часто доводили ее до слез:

 

Ирен: В дополнение к измерению ключевых показателей у нас проводились жестокие и высокомерные семинары по «гибкости» и «осознанности». Нет, вы не можете сократить рабочее время. Нет, вы не можете получать больше. Нет, вы не можете выбирать, от каких бредовых проектов отказаться. Но вы можете высиживать на этих семинарах, где банк расскажет вам, насколько высоко он ценит гибкость.

Семинары по осознанности были еще хуже. Они пытались свести непостижимую красоту и поразительную печаль человеческой жизни к грубой телесности дыхания, приема пищи и испражнения. Дыши осознанно. Ешь осознанно. Испражняйся осознанно, и тебя ждет успех в бизнесе.

 

Всё это, видимо, делалось для того, чтобы напомнить сотруднику, что если сводить жизнь к чисто физиологическим аспектам, то становится не так уж важно, что некоторые абстракции «реальнее» других и что некоторые офисные задачи, как представляется, служат законным, нравственным или даже экономическим целям, а другие – нет. Как будто они сначала запрещают тебе признавать, что ты участвуешь в пустом ритуале, а потом заставляют тебя посещать семинары, где нанятые ими гуру говорят тебе: «В конечном счете разве не всё, что мы делаем, – пустой ритуал?»

Истории Эллиота, Руперта и Ирен позволяют нам взглянуть с разных точек зрения на очень крупные и сложные организации. При этом все они ограничены специфическими позициями авторов и потому неполны: ни одна из этих историй не дает общей обзорной перспективы. Однако не совсем понятно, доступна ли такая перспектива вообще кому‑нибудь. Разумно предположить, что начальникам из истории Ирен, которые намеренно назначали представителей меньшинств руководителями в отдел сопровождения новых клиентов, было известно, что работа в этой части компании – в основном бред. Но даже они могут в точности не знать, как и почему это происходит. Невозможно также провести какое‑нибудь секретное исследование, чтобы определить, какая часть банковских работников втайне считают свою работу бредом и в каких отделах их больше всего. Из всех, кого я встречал, ближе всего к всеобъемлющему пониманию ситуации подобрался парень по имени Саймон. Он работал в нескольких международных банках, занимаясь управлением рисками. По его словам, это означало, что в основном он анализировал и «искал проблемы во внутренних процессах».

 

Саймон: В одном банке я два года анализировал ключевые платежные и операционные процессы. Моей единственной целью было выяснять, как персонал мог бы использовать компьютерные системы с целью мошенничества и кражи, и предлагать решения, позволяющие это предотвратить. Совершенно случайно я обнаружил, что большинство работников банка не знают, зачем они делают то, что делают. Они говорили, что им просто сказали заходить в эту систему, выбирать один пункт меню и вводить некоторые данные. Они не знали зачем.

 

По сути, работа Саймона заключалась в том, чтобы выступать всевидящим оком и определять, как разные элементы множества подвижных частей банка согласуются друг с другом, а также исправлять все обнаруженные нестыковки, уязвимости и случаи дублирования функций. Другими словами, он был самым компетентным человеком для ответа на поставленный нами вопрос, какого только можно встретить. Вот его выводы:

 

Саймон: По моим скромным оценкам, не менее восьмидесяти процентов из шестидесяти тысяч сотрудников банка были не нужны. Их работу могла бы полностью выполнять программа, либо же эта работа вообще была не нужна, потому что сам процесс, который программы запускали и поддерживали, был бредом.

 

Другими словами, сорок восемь из шестидесяти тысяч работников банка не делали ничего полезного (или ничего, чего не могла бы с легкостью делать машина). Саймон считает, что де‑факто это была бредовая работа, хотя у самих работников банка не было возможности оценить или коллективно проанализировать ситуацию и они вынуждены были держать любые подозрения при себе. Но почему руководство банка не узнало о происходящем и ничего не предприняло? Самый простой ответ на этот вопрос мы получим, если посмотрим, что произошло, когда Саймон предложил кое‑что изменить:

 

Саймон: Однажды я разработал программу, которая устраняла критическую уязвимость в системе безопасности. Я собирался представить ее директору, который позвал на совещание всех своих консультантов: в конференц‑зал пришло двадцать пять человек. Я столкнулся с очень враждебным отношением во время совещания и после него, и тогда постепенно начал понимать, что моя программа автоматизирует всю ручную работу, за которую им сейчас платят. Не похоже, чтобы сама работа им нравилась: она была утомительной, монотонной и скучной. Моя программа стоила пять процентов от суммы, которую они платят тем двадцати пяти людям. Но они были непреклонны.

Я обнаружил множество аналогичных проблем и предложил для них решения. Но за всё время, что я там работал, ни одно из моих предложений не было реализовано. Потому что в каждом из случаев если бы проблемы были решены, то люди лишились бы мест, а места эти были нужны только для того, чтобы руководитель, перед которым они отчитываются, чувствовал, какой он могущественный.

 

Так что даже если эти рабочие места и не были созданы для шестерок (думаю, большинство из них изначально создавалось не для этого), но всё же сохраняют их в итоге именно по этой причине. Конечно, угроза автоматизации вызывает постоянную озабоченность в любой крупной компании. Я знаю фирмы, где программисты приходят на работу в футболках с надписью: «Проваливай, или я заменю тебя крохотным скриптом». Однако в данном случае, как и во многих других, эта обеспокоенность дошла до самой верхушки, до директоров, – а директора (если, например, они каким‑либо образом занимаются прямыми инвестициями) гордятся той беспощадностью, с которой они приобретают акции других корпораций и обременяют их огромными долгами во имя сокращения штата и повышения эффективности. При этом те же самые директора гордятся раздутым штатом собственных подчиненных. Фактически, если Саймон прав, они делают это потому, что именно так и устроены крупные банки: они состоят из множества феодальных свит, каждая из которых отвечает перед своим феодалом‑директором[147].