О страдании, вызванном неопределенностью и необходимостью притворяться

 

Давайте вернемся к теме притворства. Очевидно, многие виды деятельности требуют притворства. Этого в той или иной степени требует почти вся работа в сфере услуг. В классическом исследовании бортпроводников авиакомпании Delta Airlines «Управляемое сердце: коммерциализация чувств» социолог Арли Рассел Хокшилд ввела понятие «эмоциональный труд». Хокшилд обнаружила, что, поскольку по условиям найма стюардессы должны создавать и поддерживать образ веселых, понимающих и добродушных людей, им обычно приходится затрачивать на это так много усилий, что их зачастую начинает преследовать ощущение пустоты, уныния или смятения, неуверенности в том, кем и чем они на самом деле являются. Такой эмоциональный труд, конечно, не ограничивается работниками сферы услуг: многие фирмы ожидают выполнения этой работы даже от не работающих непосредственно с клиентами сотрудников в офисе, особенно от женщин.

В предыдущей главе мы обратили внимание на то унижение, которое испытал Патрик, когда ему впервые пришлось притворяться, что ему нравится работа кассира. Надо сказать, что работа бортпроводника – это не бредовая работа. Согласно моим наблюдениям, вообще мало кто из работников сферы услуг считает свою деятельность совершенно бессмысленной. Однако от обладателей бредовой работы обычно требуются иные формы эмоционального труда. Бредовая работа также требует надевать маску и притворяться, однако в данном случае приходится играть в игру, в которой ты редко до конца понимаешь правила, не знаешь, почему вообще приходится в нее играть, и не можешь разобраться, кто играет за тебя, а кто – против. По крайней мере, бортпроводники точно знают, что от них требуется. От обладателей бредовой работы обычно требуется куда менее тяжелый труд, но он усложняется тем, что они никогда не понимают, в чем он заключается. Я постоянно задавал вопрос: «Знает ли ваш руководитель, что вы ничего не делаете?» Подавляющее большинство опрошенных говорили, что не знает. Многие добавляли, что им сложно представить, что их руководители находятся в полном неведении, однако они не могли быть в этом уверены, потому что открытое обсуждение этих вопросов, по‑видимому, табуировано. Что показательно, они даже до конца не понимали, настолько далеко простирается это табу.

У каждого правила должны быть исключения. Некоторые рассказывали, что их руководители довольно открыто говорили о том, что никакой работы нет, и разрешали подчиненным «заниматься своими делами». Но даже в таких ситуациях подобная терпимость допускалась только в пределах разумного, и не всегда было очевидно, где же находятся эти пределы, – это нужно было выяснять методом проб и ошибок. Я ни разу не слышал о том, чтобы руководитель просто сел вместе с работницей и честно рассказал ей правила: когда нужно работать, а когда нет, как она может поступать и как не должна себя вести, когда не работает.

Некоторые менеджеры давали это понять косвенно, своим поведением. К примеру, Беатрис работала в местном подразделении британского правительства, и там руководители обозначали необходимый уровень притворства (он был небольшим), когда во время рабочего дня включали у себя на компьютерах трансляцию важных спортивных соревнований и другими способами потакали своим слабостям. Во время смен, приходящихся на выходные дни, напротив, притворяться не требовалось:

 

Беатрис: В других ситуациях представители «руководства», которые выступали для меня образцами, включали у себя на ноутбуках матчи Чемпионата мира по футболу. Я понимала этот жест как проявление многозадачности и начинала заниматься своими делами, когда мне нечем было заняться по работе.

С другой стороны, по выходным я халявила. Я занимала руководящую должность, которая была весьма привлекательной благодаря высокой сверхурочной оплате. В офисе мы ничего не делали. По воскресеньям мы устраивали ужин, и я даже слышала истории о том, что кто‑то приносил на работу шезлонг, чтобы расслабиться за просмотром телевизора. Мы сидели в интернете, смотрели DVD – но чаще всего мы просто шли спать, потому что делать было нечего. В преддверии понедельника нам удавалось отдохнуть.

 

В других случаях правила устанавливаются достаточно четко, но они явно сформулированы так, чтобы их нарушать[105]. Робина наняли на временную позицию в Северной Каролине, но не дали никаких обязанностей. Благодаря своим техническим знаниям ему удалось немного сократить неприятные ощущения:

 

Робин: Мне сказали, что очень важно, чтобы я оставался занят, но мне нельзя было играть в игры или сидеть в интернете. Похоже, моя основная функция заключалась в том, чтобы просиживать кресла и быть в офисе частью интерьера.

Сначала это было просто, но вскоре я понял, что выглядеть занятым, когда тебе на самом деле нечем заняться, – это одно из самых неприятных офисных занятий, какие только можно представить. Через два дня стало ясно, что это худшая работа в моей жизни.

Я установил Lynx, полностью текстовый интернет‑браузер, который выглядел как окно DOS [disk operating system]. Никаких картинок, никаких Flash‑приложений, никакого JavaScript – просто текст с пробелами на бесконечном черном фоне. Мой рассеянный интернет‑серфинг теперь выглядел как работа профессионального технического специалиста. Интернет‑браузер казался терминалом, куда я усердно вводил новые команды, что демонстрировало мою безграничную производительность.

 

Благодаря этому Робин бо́льшую часть своего времени проводил за редактированием статей в «Википедии».

На временной работе сотрудника зачастую, по сути, тестируют на предмет его способности просто сидеть и притворяться, что он работает. В большинстве случаев работникам, как и Робину, не говорят прямо, что им можно играть в компьютерные игры. Но если в компании много людей на временной работе, то обычно есть возможность аккуратно поинтересоваться у коллег, каковы здесь основные правила и насколько нагло их нужно нарушить, чтобы быть уволенным.

Иногда между сотрудниками, занимающими постоянные позиции, возникают достаточно прочные товарищеские отношения, чтобы открыто обсуждать ситуацию и находить общие стратегии, которые можно использовать против руководителей. В таких обстоятельствах солидарность может приносить ощущение общей цели. Роберт рассказывает о том, как работал помощником юриста в мутной юридической фирме:

 

Роберт: Самое странное в этой работе то, что она в каком‑то извращенном смысле была даже по‑своему приятной. Все помощники юристов были умными и интересными людьми. Работа была настолько очевидно бессмысленной, что мы в итоге очень хорошо сдружились, и в коллективе установилась веселая атмосфера черного юмора. Мне удалось получить место за рабочим столом, позади которого находилась стена, так что я мог сколько угодно сидеть в интернете и обучаться компьютерному программированию. бо́льшая часть нашей работы была очевидно неэффективной. Например, мы вручную переименовывали тысячи файлов. Поэтому я автоматизировал это, а освободившееся время тратил на свои дела. Еще я делал так, чтобы у меня всегда было как минимум два проекта, за которые отвечают разные начальники, так что я мог говорить каждому из них, что трачу много времени на другой проект.

 

В таких случаях работники могут как минимум сговориться и хранить молчание по поводу подобных стратегий уклонения, а иногда даже активно сотрудничать в этом. Кому‑то может посчастливиться найти такого руководителя, который окажется достаточно честным и покладистым, чтобы почти открыто установить допустимые пределы безделья. Ударение здесь на слове «почти»: нельзя просто так взять и задать этот вопрос. Вот история человека, который работает в компании по страхованию путешествий. Он должен включаться в дело, когда в нем возникнет необходимость. По сути, он работает костыльщиком и раз в один‑два месяца разгребает проблемы, когда во взаимодействии с компанией‑партнером что‑нибудь предсказуемо идет наперекосяк. А в остальное время…

 

Келвин: Каждую неделю возникает несколько ситуаций, когда [компания‑партнер] должна советоваться с моей командой. Так что примерно двадцать минут в неделю у нас есть настоящая работа. Обычно, однако, я занимаюсь тем, что отправляю от пяти до восьми сообщений по электронной почте, по пятнадцать слов каждое. Раз в несколько дней также проходит десятиминутное совещание команды. Оставшаяся часть рабочей недели, по сути, принадлежит мне, но я не могу это особо афишировать. Поэтому я листаю социальные сети, RSS‑агрегатор и делаю домашние задания в широком, но коротком окошке браузера, которое я тайком открываю на втором из двух своих мониторов. И раз в несколько часов я вспоминаю, что я на работе, и отвечаю на единственное пришедшее письмо что‑то вроде: «Мы согласны с вами. Пожалуйста, сделайте это». Потом мне просто нужно на протяжении еще семи часов каждый день делать вид, будто я перегружен работой.

Дэвид: А если бы ты не притворялся занятым, кто бы это заметил? Как тебе кажется, этот человек знает, что на самом деле никакой работы нет, и просто хочет, чтобы ты выглядел занятым, или же он действительно верит, что эта работа предполагает полную занятость?

Келвин: Менеджер нашей команды, видимо, знает, как обстоит дело, но она никогда не давала понять, что ей это не нравится. Иногда случаются дни, когда у меня совсем нет никакой работы, поэтому я обращаюсь к ней и сообщаю, что готов помочь другому отделу, если у них случился завал. Кажется, им эта помощь никогда не нужна, поэтому когда я говорю об этом менеджеру, то на самом деле имею в виду: «Я собираюсь восемь часов сидеть в Twitter, но я сказал тебе об этом заранее, что крайне благородно с моей стороны». Она еженедельно планирует часовые совещания, но не было ни разу, чтобы мы не исчерпали всю повестку за десять минут, так что оставшуюся часть времени мы просто о чем‑нибудь болтаем. И поскольку ее начальство, вплоть до самой верхушки, в курсе, что другая компания способна создать нам настоящие проблемы, то я думаю, они считают, что мы всё время разбираемся с той ерундой, которая от них поступает (или, по крайней мере, можем в любой момент начать этим заниматься).

 

То есть не все руководители придерживаются идеологии «ты тратишь мое время», особенно в крупных организациях, где менеджеры в любом случае не чувствуют себя собственниками и не имеют оснований полагать, что у них будут проблемы, если вышестоящие руководители заметят, как кто‑то из их подчиненных отлынивает от работы. Поэтому они вполне могут пустить дело на самотек[106]. Такое вежливое молчаливое взаимопонимание – наверное, самая честная из всех форм взаимодействия, которые встречаются в подобных ситуациях. Но даже в таких максимально доброжелательных обстоятельствах присутствует табу на полную откровенность. Единственное, что, видимо, никогда не может произойти, – это чтобы кто‑то сказал: «По сути, ты здесь на случай экстренной ситуации. В остальном просто занимайся своими делами и постарайся не не путаться ни у кого под ногами». И даже Келвин считает своим долгом выглядеть загруженным работой, рассматривая это как ответный жест признания и уважения.

Чаще руководители находят способ сказать: «Просто заткнись и подыгрывай».

 

Мария: Когда я только начала здесь работать, у меня была встреча с руководительницей подразделения, которая довольно быстро объяснила, что понятия не имеет, чем занималась прошлая сотрудница на моей позиции. Но, к счастью для меня, моя предшественница всё еще работала в этой компании. Она продвинулась выше на своей позиции в команде и могла показать мне всё, чем она занималась на предыдущей должности. Так она и сделала, и это заняло примерно полтора часа.

 

«Всё, чем она занималась» оказалось практически ничем. Мария не могла терпеть безделье. Она просила своих коллег поделиться с ней частью своей работы – хоть чем‑то, чтобы она почувствовала, что ее присутствие имеет смысл. От отчаяния она в итоге совершила ошибку – открыто пожаловалась своему менеджеру:

 

Мария: Я поговорила с моим менеджером, которая совершенно ясно дала мне понять, чтобы я «не афишировала тот факт», что я не суперзанята. Я попросила ее хотя бы прислать какую‑то работу, за которую еще никто не взялся, и она пообещала, что покажет мне пару вещей, которыми занимается сама. Однако этого так и не произошло.

 

Это предельно близко к тому, чтобы заявить, что тебе нужно притворяться занятым, – ближе уже не бывает. Более трудный (хотя и совершенно типичный) опыт был у Лилиан, которая устроилась менеджером проектов по цифровой продукции в IT‑отдел крупного издательства. Несмотря на претенциозное название должности, Лилиан утверждает, что она необязательно бредовая. У нее уже была такая работа, и, хотя она тоже была довольно непыльной, Лилиан работала с небольшой и дружной командой, занятой решением настоящих проблем. «Но вот на этом новом месте…»

Лилиан постаралась максимально точно восстановить цепочку событий (бо́льшая их часть произошла до того, как она начала там работать). Ее непосредственный руководитель, самонадеянный хвастун, одержимый новомодными бизнес‑словечками и причудами, дал серию нелепых и противоречивых указаний, в результате чего у Лилиан не осталось никакой работы. Когда она осторожно указала на эту проблему, ее переживания были проигнорированы, а менеджер закатывал глаза и вообще всячески давал понять, что ему это надоело и он не желает об этом больше слышать.

 

Лилиан: Можно было предположить, что, будучи менеджером проекта, я буду каким‑то образом «рулить» процессом. Но в этом процессе для этого вообще не было места. Никто им не рулит. Все находятся в замешательстве.

Поскольку я называюсь менеджером проекта, другие думают, что я помогу им, наведу порядок и дам чувство уверенности, ведь это обычно ожидается от менеджера проекта. Но у меня нет никакой власти, и я ничего не контролирую.

Так что я много читаю и смотрю телевизор. Понятия не имею, чем, по мнению моего босса, я занимаюсь весь день.

 

В результате Лилиан приходится надевать две совершенно разные маски – при общении с начальством и с подчиненными. В первом случае потому, что она может только догадываться, чего от нее хочет руководитель (если он вообще чего‑то от нее ждет). Во втором – из‑за того, что единственный позитивный вклад, который она может внести, состоит в том, чтобы принять бодрый и уверенный вид, вдохновляя подчиненных работать лучше («поднять боевой дух», как сказала бы Полин) или хотя бы не заражая их собственным отчаянием и замешательством. Но за этими масками Лилиан одолевала тревога. Стоит привести длинную цитату из ее рассказа: он показывает, какова духовная цена такой ситуации.

 

Лилиан: Каково это – иметь такую работу? Это деморализует, вгоняет в депрессию. Смысл моей жизни связан в первую очередь с моей работой, а у моей работы теперь нет ни смысла, ни цели.

Это вызывает тревогу, ведь я думаю о том, что в любой момент кто‑то может осознать, что если меня здесь не будет, то ничего не поменяется, к тому же они смогут сэкономить деньги.

Это также подрывает мою уверенность в себе. Если я не сталкиваюсь постоянно с вызовами, то откуда мне знать, что я на что‑то способна? Может быть, все мои способности хорошо выполнять работу атрофировались. Возможно, я не умею делать ничего полезного. Я бы хотела работать над более крупными и сложными проектами, но сейчас я ни над чем не работаю. Если я не буду практиковать свои навыки, я их потеряю.

Меня также пугает, что другие люди в офисе могут считать, что проблема во мне, что бездельничать и быть бесполезной – это мой выбор, хотя на самом деле я здесь вообще ничего не решаю. Все мои попытки быть полезнее и взять на себя больше работы наталкиваются на противодействие и множество насмешек из‑за того, что я пытаюсь раскачивать лодку и подрываю авторитет начальника.

Мне никогда так много не платили, чтобы я ничего не делала. Я знаю, что не заслуживаю этих денег. Я знаю, что мои коллеги на других должностях выполняют гораздо больше работы. Возможно, я получаю даже больше, чем они! Если это правда, то какой же это бред! Счастье, если они не испытывают ко мне ненависти уже только по одной этой причине.

 

История Лилиан красноречиво свидетельствует об отчаянии, возникающем, когда единственный вызов на работе – смириться с тем, что никаких вызовов перед тобой на самом деле нет; когда единственный способ использовать свои способности – творчески закамуфлировать тот факт, что ты не можешь их использовать; когда тебе нужно как‑то справляться с тем, что ты совершенно против своей воли превратился в паразита и жулика. Надо быть очень уверенным в себе, чтобы не начать в такой ситуации в себе сомневаться. (Причем сама по себе такая уверенность тоже может быть вредна, ведь вся эта ситуация возникла именно из‑за идиотской заносчивости ее босса.)

Дилеммы, описанные в этом разделе, психологи иногда называют «отсутствием готового сценария» (scriptlessness). Психологические исследования показывают, что мужчины и женщины, которые в подростковом возрасте испытали безответную любовь, в большинстве случаев в итоге смогли справиться с этим опытом, у них реже встречались постоянные эмоциональные травмы. Но совсем другое дело люди, которые были объектом безответной любви. Многие в течение долгого времени после этого мучились виной и смятением. Одна из важных причин этой проблемы, как заключили исследователи, состояла как раз в отсутствии культурных моделей. Любой безответно влюбленный располагает тысячелетней традицией романтической литературы, которая объясняет, что именно они должны чувствовать. В то же время, хотя в этой литературе подробно описано, каково это – быть Сирано, почти ничего не говорится о том, что вам следует чувствовать (а тем более о том, что вам следует делать), если вы Роксана[107].

Значительная или даже бо́льшая часть бредовой работы вызывает похожие мучения из‑за отсутствия готового сценария. Мало того, что правила поведения неоднозначны, но работники даже не понимают, что в этой ситуации говорить и как себя чувствовать.