Управление интеграцией проекта

Управление интеграцией проекта

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы по идентификации, определению, объединению, унификации и координации различных процессов и работ по управлению проектом различных групп управления проектом.

Цель интеграции состоит в достижении эффективного взаимодействия процессов управления проектами, обеспечивающих достижение целей проекта.

Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы управления проектами были выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации.

В контексте управления проектом интеграция — это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.

Управление интеграцией подразумевает интеграцию всех остальных процессов управления. Часто связи между процессами в группах процессов управления проектами неоднократно повторяются. Например, группа процессов планирования на ранней стадии проекта предоставляет группе процессов исполнения подготовленный план управления проектом; впоследствии она участвует в его обновлении по мере появления изменений по ходу выполнения проекта.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы: разработку устава проекта, разработку плана управления проектом, управление исполнением проекта, мониторинг хода выполнения, общее управление изменениями, закрытие проекта или фаз.

4.1.

Разработка устава проекта

Устав — это первый официальный документ проекта. Устав проекта является документом, формально авторизующим проект. Устав проекта наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Разработка устава проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Обоснование проекта Содержание работ проекта Контракт Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Экспертная оценка	Устав проекта

Устав проекта включает в себя:

• требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта;
• производственную необходимость, самое общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;
• цель или обоснование проекта;
• информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;
• расписание контрольных событий;
• отношения между участниками проекта;
• функциональные организации и их участие;
• допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;
• ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения;
• реальную бизнес-ситуацию, служащую обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;
• бюджет проекта.

Пример формы устава проекта приведен в Приложении 1.

Метод экспертной оценки часто применяется для оценки входов, необходимых для разработки Устава проекта. Такая оценка и экспертиза применяются ко всем техническим и организационным деталям в ходе этого процесса. Экспертиза осуществляется любым лицом или группой лиц, имеющими специальные знания или подготовку; источники в таких случаях могут быть разными:

• другие отделы данной организации;
• консультанты;
• участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессионально-технические ассоциации;
• отраслевые группы.

4.2.

Разработка плана управления проектом

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и приложений. Каждый из вспомогательных планов описывается настолько подробно, насколько того требует конкретный проект (табл. 4.2).

Таблица 4.2.

Разработка плана управления проектом

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Устав проекта Выходы процессов планирования (для итерационного обновления плана) Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Экспертная оценка	План управления проектом

 

Пример Плана проекта приведен в Приложении 2.

Вспомогательные планы включают в себя (список не исчерпывающий):

• план управления содержанием проекта;
• план управления расписанием;
• план управления стоимостью;
• план управления качеством;
• план совершенствования процессов;
• план управления обеспечением проекта персоналом;
• план управления коммуникациями;
• план управления рисками;
• план управления поставками.

Приложения включают в себя (перечень не исчерпывающий):

• перечень вех (контрольных событий);
• календарь ресурсов;
• базовый план расписания;
• базовый план по стоимости;
• базовый план по качеству;
• реестр рисков.

Различают базовый и текущий план проекта.

Базовый план проекта — это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использоваться для управления и контроля за исполнением проекта. Базовый план изменяется только в крайних случаях, обычно по согласованию со спонсором проекта, заказчиком, управляющим комитетом проекта.

Текущий план проекта — это документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ. Как правило, такой план всегда отличается от базового, так как ни один проект не может идти в точности согласно первоначальному плану. Текущий план изменяет руководитель проекта.

Очень часто в больших проектах невозможно сразу сформировать детальный план проекта. В действительности, если проект рассчитан на годы (например, строительство здания), то определить в точности до одного дня сроки всех детальных работ невозможно. В этом случае используется планирование методом набегающей волны.

Метод набегающей волны — вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды.

Таким образом, на первом этапе планируются укрупненные этапы работ, ресурсы и суммы бюджета по этапам, а в дальнейшем перед приближением каждого следующего этапа план уточняется до деталей. Такой метод часто применяется в авиастроении, например, при разработке новой модели самолета, когда неизвестно в точности, какие технологические решения будут применяться.

Надоело писать лекции под диктовку? Получи диплом в МИЭМП дистанционно

4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

Закрытие проекта (или фазы)

Закрытие проекта или фазы — это процесс завершения всех выполненных операций во всех группах процессов управления проектом для формального закрытия проекта или проектной фазы. Процесс закрытия проекта также определяет процедуры исследования и документирования причин отклонений (табл. 4.6).

Таблица 4.6.

Закрытие проекта или фазы

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
План управления проектом Одобренные результаты проекта Активы организационного процесса	Экспертная оценка	Окончательный продукт, услуга или результат Обновление активов организационного процесса

Необходимо отметить, что процессу формального завершения проекта очень часто не уделяется достаточно внимания, что ведет к серьезным проблемам в работе с заказчиками. Самая распространенная ситуация, когда результат проекта передается заказчику в недоработанном виде или с заказчиком остаются невыполненные договоренности о доделках каких-либо работ. Например, команда проекта реализует проект открытия нового торгового центра. Торговый центр должен открыться к определенной заранее дате, так как именно к этой дате приурочена рекламная компания и церемония открытия, перенести сроки которых очень сложно. Сроки выполнения работ по проекту задерживаются, и команда проекта к открытию доделать все работы не успевает. Торговый центр открывается с небольшими недоделками — не работает лифт, не установлена система кондиционирования в рабочих помещениях и т.д. Все недостатки собственными силами доделывает служба эксплуатации здания, что приводит к дополнительным затратам времени и средств. Команда проекта не несет ответственности за свои недоработки, но получает положенную премию и считает проект завершенным.

Таким образом, на этапе завершения проекта должны быть проанализированы критерии закрытия проекта:

• все работы проекта завершены, подписаны акты сдачи-приемки работ;
• заказчик оплатил все работы, все финансовые обязательства с подрядчиками закрыты;
• нет договоренностей с заказчиком о доделке работ;
• документация проекта заархивирована;
• полученные уроки проекта учтены;
• команда проекта распущена;
• премия по проекту рассчитана;
• и т.д.

Только после выполнения всех требований к завершению проект может быть закрыт.

 

Управление интеграцией проекта

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы по идентификации, определению, объединению, унификации и координации различных процессов и работ по управлению проектом различных групп управления проектом.

Цель интеграции состоит в достижении эффективного взаимодействия процессов управления проектами, обеспечивающих достижение целей проекта.

Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы управления проектами были выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации.

В контексте управления проектом интеграция — это принятие решений о том, где концентрировать ресурсы на каждую конкретную дату, предугадывание потенциальных проблем, и их решение до того, как эти проблемы станут критическими, и хорошая координация работы проекта в целом. Интеграция также подразумевает нахождение компромиссов между пересекающимися целями и альтернативами.

Управление интеграцией подразумевает интеграцию всех остальных процессов управления. Часто связи между процессами в группах процессов управления проектами неоднократно повторяются. Например, группа процессов планирования на ранней стадии проекта предоставляет группе процессов исполнения подготовленный план управления проектом; впоследствии она участвует в его обновлении по мере появления изменений по ходу выполнения проекта.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы: разработку устава проекта, разработку плана управления проектом, управление исполнением проекта, мониторинг хода выполнения, общее управление изменениями, закрытие проекта или фаз.

4.1.

Разработка устава проекта

Устав — это первый официальный документ проекта. Устав проекта является документом, формально авторизующим проект. Устав проекта наделяет менеджера проекта полномочиями задействовать ресурсы организации на операциях проекта. Менеджер проекта определяется и назначается как можно раньше. Менеджера проекта необходимо всегда назначать до начала планирования и желательно на этапе разработки Устава проекта (табл. 4.1).

Таблица 4.1.

Разработка устава проекта

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Обоснование проекта Содержание работ проекта Контракт Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Экспертная оценка	Устав проекта

Устав проекта включает в себя:

• требования, удовлетворяющие потребности, пожелания и ожидания заказчика, спонсора и других участников проекта;
• производственную необходимость, самое общее описание проекта или требования к продукту, который является предметом проекта;
• цель или обоснование проекта;
• информацию о назначенном менеджере проекта и уровне его полномочий;
• расписание контрольных событий;
• отношения между участниками проекта;
• функциональные организации и их участие;
• допущения относительно организации и окружения, а также внешние допущения;
• ограничения относительно организации и окружения, а также внешние ограничения;
• реальную бизнес-ситуацию, служащую обоснованием проекта с данными о прибыли на инвестиции;
• бюджет проекта.

Пример формы устава проекта приведен в Приложении 1.

Метод экспертной оценки часто применяется для оценки входов, необходимых для разработки Устава проекта. Такая оценка и экспертиза применяются ко всем техническим и организационным деталям в ходе этого процесса. Экспертиза осуществляется любым лицом или группой лиц, имеющими специальные знания или подготовку; источники в таких случаях могут быть разными:

• другие отделы данной организации;
• консультанты;
• участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;
• профессионально-технические ассоциации;
• отраслевые группы.

4.2.

Разработка плана управления проектом

План управления проектом может быть либо резюмирующим, либо детализированным и состоять из одного или нескольких вспомогательных планов и приложений. Каждый из вспомогательных планов описывается настолько подробно, насколько того требует конкретный проект (табл. 4.2).

Таблица 4.2.

Разработка плана управления проектом

Входы в процесс	Методы и инструменты	Выходы из процесса
Устав проекта Выходы процессов планирования (для итерационного обновления плана) Факторы внешней среды предприятия Активы организационного процесса	Экспертная оценка	План управления проектом

 

Пример Плана проекта приведен в Приложении 2.

Вспомогательные планы включают в себя (список не исчерпывающий):

• план управления содержанием проекта;
• план управления расписанием;
• план управления стоимостью;
• план управления качеством;
• план совершенствования процессов;
• план управления обеспечением проекта персоналом;
• план управления коммуникациями;
• план управления рисками;
• план управления поставками.

Приложения включают в себя (перечень не исчерпывающий):

• перечень вех (контрольных событий);
• календарь ресурсов;
• базовый план расписания;
• базовый план по стоимости;
• базовый план по качеству;
• реестр рисков.

Различают базовый и текущий план проекта.

Базовый план проекта — это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использоваться для управления и контроля за исполнением проекта. Базовый план изменяется только в крайних случаях, обычно по согласованию со спонсором проекта, заказчиком, управляющим комитетом проекта.

Текущий план проекта — это документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ. Как правило, такой план всегда отличается от базового, так как ни один проект не может идти в точности согласно первоначальному плану. Текущий план изменяет руководитель проекта.

Очень часто в больших проектах невозможно сразу сформировать детальный план проекта. В действительности, если проект рассчитан на годы (например, строительство здания), то определить в точности до одного дня сроки всех детальных работ невозможно. В этом случае используется планирование методом набегающей волны.

Метод набегающей волны — вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды.

Таким образом, на первом этапе планируются укрупненные этапы работ, ресурсы и суммы бюджета по этапам, а в дальнейшем перед приближением каждого следующего этапа план уточняется до деталей. Такой метод часто применяется в авиастроении, например, при разработке новой модели самолета, когда неизвестно в точности, какие технологические решения будут применяться.

Надоело писать лекции под диктовку? Получи диплом в МИЭМП дистанционно

4.3.