История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Топ:
Проблема типологии научных революций: Глобальные научные революции и типы научной рациональности...
Оснащения врачебно-сестринской бригады.
Выпускная квалификационная работа: Основная часть ВКР, как правило, состоит из двух-трех глав, каждая из которых, в свою очередь...
Интересное:
Берегоукрепление оползневых склонов: На прибрежных склонах основной причиной развития оползневых процессов является подмыв водами рек естественных склонов...
Наиболее распространенные виды рака: Раковая опухоль — это самостоятельное новообразование, которое может возникнуть и от повышенного давления...
Средства для ингаляционного наркоза: Наркоз наступает в результате вдыхания (ингаляции) средств, которое осуществляют или с помощью маски...
Дисциплины:
2020-08-20 | 146 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
При описании культур было уже упомянуто, что для каждой из них характерны свои управленческие системы, причем само по себе место для управленческих систем возникает только начиная с культуры правил, поскольку до нее компания управляется в ручном режиме.
Давайте взглянем, как эволюционирует от культуры к культуре система материальной мотивации. Для культуры правил характерно внедрение критериев качества процесса и правил выплаты премии по итогам сопоставления с этими критериями. Это могут быть процессные КПЭ или что-то более простое – важно, что в центре поля зрения здесь находится сама идея измерения, предсказуемости и стабильности договоренностей.
В культуре успеха внимание переключается на результат. Сравните две формулировки показателя: «Продать продукции на 870 млн руб.» и «Выполнить годовой план продаж» – цель вроде бы одна и та же (если в плане продаж записана такая же цифра), но фокус внимания разный. Упор делается на амбициозное целеполагание по КПЭ – очень важной становится планка «вызов», которая находится на грани достижимого. При этом в структуре самих КПЭ стараются добиться персональной ответственности сотрудника за каждый из них.
В культуре согласия появляется большое количество солидарных КПЭ, поскольку эта культура предполагает, что мотивируются команды, а не люди. К этой же культуре относится идея системы сбалансированных показателей, которая позволяет сместить фокус с количественного результата «прямо сейчас» на более долгосрочные и качественные достижения.
Что случится при попытке внедрить в культуру не свойственную ей управленческую систему? Ответ во многом напоминает анализ взаимодействия культуры и человека: система либо поможет организации перейти в другую культуру, либо мимикрирует и выхолостится.
|
Переход в другую культуру происходит тогда, когда к этому уже созданы базовые предпосылки и сама система отвечает следующей культуре. Например, уже само по себе внедрение критериев премирования в культуре силы знаменует появление устойчивых договоренностей и тем самым переводит компанию в культуру правил – однако оно может выродиться в фикцию: правила на бумаге существуют, показатели подсчитываются весь год, но когда дело доходит до выплаты премии, все правила перечеркиваются – и руководитель выплачивает премию тем, кто этого больше заслуживает с его точки зрения. Аналогичным образом, амбициозное целеполагание по КПЭ способно помочь движению из культуры правил в культуру успеха – но может формализоваться и превратиться в процессуальную и совершенно не амбициозную систему, никак не влияющую на мотивацию.
Именно это мы видели в ситуации, описанной в прологе. Система, которую пытался внедрить новый генеральный директор (премирование по КПЭ), характерна для культуры успеха. Будучи сам человеком с ценностями успеха, он действовал привычными для себя методам культуры успеха: сформулировал КПЭ для непосредственных подчиненных и делегировал им весь дальнейший процесс. При этом, поскольку компания жила в ценностях силы с элементами культуры правил, получилась совершенно процессная система КПЭ, не имеющая никакой связи с результативностью и не приносящая никакой пользы.
Что же следовало сделать вместо этого? У генерального директора было два основных варианта:
1. Попытаться внедрить культуру успеха, а для этого воспользоваться методами культуры правил (детально расписать регламенты внедрения и до мелочей проработать саму систему) и, возможно, где-то применить силу, чтобы преодолеть сопротивление.
2. Менее амбициозный вариант – внедрить систему, подходящую нарождающейся культуре правил, то есть показатели качества процессов (что, по сути, сама компания и сделала – только не очень осмысленно, поскольку действовала без внешнего руководства). Да, они не перебросили бы мост к столь желанному успеху – но продвинули бы компанию вверх по спирали.
|
Напоследок отмечу, что можно вести речь не только о системообразующих управленческих инструментах, но о внедрении любых изменений в компании. Понимание закономерностей спиральной динамики способно существенно упростить внедренческий процесс. В качестве примера приведу небольшую задачу из нашего собственного опыта.
Несколько лет назад компания «ЭКОПСИ» переехала в отдельно стоящий офис. Это означало, что забота о безопасности ложится на наши собственные плечи: если раньше пропуска и охрана на входе в здание были внешним требованием и потому воспринимались легко, то теперь пропускная система должна была стать инициативой руководства компании. Сложность же была в том, что ведущей корпоративной культурой «ЭКОПСИ» является культура успеха, а турникет и пропуск – это явные атрибуты культуры правил. Известие о вводе пропусков вызвало ропот. Однако руководство пояснило, что пропускная система внедряется для того, чтобы оптимизировать загрузку офиса и помочь сотрудникам взаимодействовать друг с другом (информация о присутствии или отсутствии человека в офисе немедленно поступала с турникета на внутренний портал, доступный всем сотрудникам). Система фактически была перепозиционирована на шкале культур – и ее внедрение прошло совершенно спокойно.
Эпилог
Наше путешествие подошло к концу. Я надеюсь, что мне удалось показать, насколько глубоко и повсеместно корпоративная культура проникает во все аспекты жизни компании. Спиральная динамика, с которой я познакомил вас в этой статье, – не единственный, но, пожалуй, один из самых мощных инструментов, позволяющих понимать культуру компании, диагностировать ее и изменять к лучшему.
|
|
Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура...
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!