Что такое корпоративная культура?

Путешествие по спирали

Розин Марк

Пролог

Начну с истории, которую я наблюдал своими глазами и, более того, в которой непосредственно принимал участие.

В крупный производственный холдинг пришел молодой и амбициозный генеральный директор, прошедший обучение в западной бизнес-школе. Его не устраивала процессная бюрократизированная система управления, во многом действующая в ручном режиме (несмотря на бюрократию). В качестве одной из первых инноваций он решил внедрить систему амбициозных показателей (КПЭ) и завязать на них премирование менеджеров. Через несколько лет система КПЭ была внедрена. Однако при внимательном рассмотрении можно было заметить, что показатели получились какие-то странные (например, «отсутствие отклонения от плана»), а целевая планка «вызов» в большинстве случаев совпадала с «целью», при этом «цель» выполнялась менеджерами на 100%. Соответственно, премии все получали в полном размере, а дополнительные деньги по-прежнему распределялись вручную. Холдинг оставался процессным, бюрократизированным, он так и не вышел из ручного режима управления. Но почему? Ведь генеральный директор задал правильную, системную (не ручную) процедуру разработки КПЭ и определения целевых планок. Очевидно, что корпоративная культура холдинга «съела» новую управленческую систему. Надежды на изменение организации путем внедрения новых людей или разработки «правильной» управленческой системы в большинстве случаев оказываются тщетными, поскольку менеджеры не учитывают корпоративную культуру, которая чаще всего оказывается сильнее и отдельного человека, каким бы сильным лидером он ни был, и продуманной системы.

Корпоративная культура – один из важнейших факторов успеха бизнеса и в то же время чрезвычайно эфемерная и трудноуловимая сущность. Хотя она находится у всех буквально перед глазами, ее довольно трудно измерить и еще труднее изменить. Сложно представить себе что-то более востребованное и желанное для бизнеса, чем модель, которая позволила бы описывать эволюцию корпоративной культуры и управлять ею.

Спиральная динамика

Один из подходов к описанию организационных культур и управлению ими был предложен в 1990-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. В рамках их модели утверждается, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии, причем характерные черты этих стадий таковы, что наиболее естественным наглядным представлением для них оказывается спираль. Развитие людей и сообществ, переход от стадии к стадии представляет собой движение по спирали – поэтому авторы назвали свой подход «спиральной динамикой».

Грейвз, а за ним Кован и Бек стремились построить универсальную модель, которую можно применять и к развитию отдельной личности, и к изменениям внутри любых человеческих сообществ. Эта модель подробно описана в книге Бека и Кована «Спиральная динамика», переведенной на русский язык1. Почти 14 лет назад мы взяли эту модель за основу, конкретизировали ее, ориентируясь на потребности бизнеса, и получили рабочий инструмент, который позволяет решать следующие задачи:

 диагностировать, какая культура (или набор культур, если их несколько) присуща организации;

 выявлять конфликты, вызванные культурными противоречиями между частями организации, и предлагать способы из разрешения;

 предсказывать эффективность взаимодействия разных частей организации, исходя из их «культурного профиля»;

 оценивать сложности на пути тех или иных организационных изменений (реорганизаций, слияний и т. п.);

 прогнозировать жизнеспособность той или иной системы управления;

 предсказывать, приживется или не приживется в компании тот или иной человек;

 подбирать тех лидеров, которые смогут вывести компанию на новый уровень эффективности.
Знакомству с инструментом и посвящена эта статья.

Мы начнем с описания типичных корпоративных культур, образующих спираль. Попутно мы будем отмечать особенности модели, которые возникают по мере продвижения вверх по спирали. Затем подведем промежуточный итог, окинув взглядом всю модель целиком, и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать. Однако прежде чем приступить к реализации этой программы, нам нужно договориться о том, что же такое корпоративная культура.

Кризис

Путь от одной корпоративной культуры к другой всегда пролегает через кризис. Каждая культура эффективна на определенном этапе жизни компании. Эту мысль мне хотелось бы подчеркнуть особо: нет «абсолютно плохих» или «абсолютно хороших» культур – любая из них хороша в одних обстоятельствах и плоха в других. Однако со временем именно те особенности, которые делали культуру эффективной, становятся тормозом дальнейшего прогресса. Это может происходить как благодаря росту самой компании, так и в силу личностного развития основной массы сотрудников, устающих от особенностей прежней культуры.

Ключевой причиной кризиса культуры принадлежности являются ее безликость (в заданных рамках людям трудно проявить собственное «я») и система управления, которая полностью замкнута на «отце семейства» и перестает работать в подросшей компании. Поэтому на смену этой культуре приходит культ сильных индивидуальностей, делящих власть между собой, – культура силы.

Маятник и луковица

Наблюдая переход от культуры принадлежности к культуре силы и кризис последней, можно заподозрить одну закономерность, которая действительно подтверждается дальнейшим ходом событий и действует на всей динамической спирали: корпоративная культура совершает колебания от атмосферы коллективизма, консервативности, самопожертвования, устойчивости, монолитности, устойчивости к атмосфере индивидуализма, экспансии, самовыражения, изменчивости, атомарности – и обратно. Именно этот маятник и обеспечивает движение по спирали: с каждым его взмахом компания возвращается к отвергнутым прежде базовым ценностям, переосмысляя и выводя их на новый уровень.

Идея маятника находит свое отражение в цветовой кодировке культур. За каждой культурой закреплен определенный цвет, который тем или иным образом ассоциативно связан с ведущими ценностями этой культуры (за подробностями обратитесь к упомянутой книге Бека и Кована). При этом холодные цвета соответствуют коллективистским культурам, а теплые – индивидуалистическим.

Вторую закономерность усмотреть не так легко – она проявляет себя только после пристального изучения эволюции корпоративных культур: при переходе к новой культуре прежняя не отбрасывается полностью – присущие ей модели мышления и принятия решений сохраняются в неявном виде и служат основой для следующего «культурного слоя». Командность культуры Принадлежности становится опорой для лидеров культуры инструментом внедрения и поддержания системы правил, и так далее. Это означает, что развитая корпоративная культура напоминает луковицу, сохраняет в глубине прежние инструменты, доступные для актуализации и использования в любой момент, если того потребует внешняя среда. С ростом сложности культуры расширяется арсенал систем, повышается гибкость и адаптивность компании.

Масштабируемость

Культура успеха – первая культура, которая довольно легко масштабируется. Если все предыдущие культуры с ростом компании неизбежно оказываются в кризисе, то с культурой успеха этого не происходит. Успех устроен таким образом, что не разрывает связи между разными успешными частями компании вне зависимости от ее размеров. Тем не менее и у культуры успеха есть свое узкое место: погоня за быстрым результатом приводит к тому, что «ремонт» процессов всегда переносится в неопределенное «потом», долгосрочные проблемы игнорируются – и в итоге сегодняшний успех может подорвать успех завтрашний.

Еще одна причина кризиса тесно связана с человеческим фактором: в постоянной гонке за достижениями люди могут эмоционально выгорать. Чрезмерная концентрация на рекордах приводит к фрустрации при любом исходе: если ты достиг выдающейся цели, ты чувствуешь опустошенность; если не достиг и понимаешь, что уже не сумеешь, – испытываешь разочарование. Кроме того, этой культуре присущ недостаток теплоты в человеческих отношениях, а ее индивидуалистический характер затрудняет командную работу. Рано или поздно люди устают от олимпиады, у них появляется желание остановиться и без спешки оглядеться вокруг. Зарождается культура согласия.

Инновационный менеджмент

Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела.

Мимикрия культур

Окидывая взглядом спираль, вы можете заметить, что некоторые культуры похожи друг на друга. Так, культура согласия по своим внешним признакам иногда напоминает культуру принадлежности, а культура успеха – культуру силы. Поверхностный наблюдатель может спутать их друг с другом. Из этого вытекают два важных следствия. Во-первых, надо смотреть на ценности, а не на поведение. Одно и то же поведение может порождаться очень разными ценностями. Во-вторых, слишком энергичные попытки пришпорить эволюцию корпоративной культуры могут привести к тому, что культура, расположенная ниже по спирали, просто начнет мимикрировать под расположенную выше. Иногда это может выглядеть довольно комично:

Первый министр. Ваше величество! Вы знаете, что я старик честный, старик прямой. Я прямо говорю правду в глаза, даже если она неприятна. Я ведь стоял тут все время, видел, как вы, откровенно говоря, просыпаетесь, слышал, как вы, грубо говоря, смеетесь, и так далее. Позвольте вам сказать прямо, ваше величество...

Король. Говори. Ты знаешь, что я на тебя никогда не сержусь.

Первый министр. Позвольте мне сказать вам прямо, грубо, по-стариковски: вы великий человек, государь!

Однако во многих случаях оказывается не до смеха: мимикрия культуры под более «высокую» означает углубление кризиса и дальнейший спад эффективности компании. (Кстати, а какая культура мимикрирует под какую в приведенной цитате?) Например, культура силы порой мимикрирует под культуру успеха. Истоки такого явления понятны: культура успеха весьма привлекательна, и бизнесу очень хочется выстроить ее как можно скорее. Компания декларирует, что отныне конкуренция внутри подчиняется строгим правилам, а эффективность оценивается по результатам достижения определенных значений ключевых показателей эффективности (КПЭ), однако на практике правила бесконечно нарушаются, а КПЭ подгоняются «под ответ». Извне может даже казаться, что система действует, однако люди внутри хорошо понимают, что компания продолжает жить в культуре силы.

География и индустрия

Эволюция корпоративной культуры, по Беку и Ковану, – это ответ ценностной системы и мышления людей и организаций на меняющиеся условия жизни. Ключевыми элементами условий жизни являются географическое место, историческое время, проблемы и обстоятельства. Если говорить о бизнес-среде нашей страны, то география превращается в «замороженное время» (чем глубже в провинцию, тем дальше от настоящего), а проблемы и обстоятельства приобретают отчетливо выраженную отраслевую специфику. Это означает, что наиболее яркие закономерности проявления тех или иных культур надо искать в зависимости от места и индустрии.

Я не буду пытаться составить сколь-нибудь полную картину таких тенденций, а лишь набросаю несколько ярких штрихов. В целом для России (исключая Москву и Санкт-Петербург) характерными являются культуры правил, силы и принадлежности, причем культура силы преобладает с большим отрывом. В Москве и Питере, как в плавильном котле, можно найти все, и здесь сложно говорить о доминировании какой-то культуры. Для сравнения, американские компании чаще всего находятся в культуре успеха (и стараются сформировать ее в своих отделениях здесь), а культуру согласия можно наблюдать в основном у европейских компаний.

На географические тренды накладываются отраслевые особенности. Скажем, небольшие региональные отделения многих банков находятся в культуре принадлежности, унаследованной еще с советских времен. То же самое можно сказать о большинстве аптечных сетей. Российское производство чаще всего находится в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (более эффективные компании) или принадлежности (менее эффективные). А вот, скажем, в академической среде преобладает культура силы (попытки добиться автономии, борьба за гранты и т. п.) – хотя, казалось бы, где, как не там, ожидать торжества культуры согласия?

Если конкуренция внутри индустрии сильна, это создает давление в сторону более «высокой» культуры, так что культура успеха быстрее всего распространяется в самых конкурентных отраслях.

На этом мы закончим беглое знакомство с динамической спиралью корпоративных культур и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать.

Эпилог

Наше путешествие подошло к концу. Я надеюсь, что мне удалось показать, насколько глубоко и повсеместно корпоративная культура проникает во все аспекты жизни компании. Спиральная динамика, с которой я познакомил вас в этой статье, – не единственный, но, пожалуй, один из самых мощных инструментов, позволяющих понимать культуру компании, диагностировать ее и изменять к лучшему.

 

 

Путешествие по спирали

Розин Марк

Пролог

Начну с истории, которую я наблюдал своими глазами и, более того, в которой непосредственно принимал участие.

В крупный производственный холдинг пришел молодой и амбициозный генеральный директор, прошедший обучение в западной бизнес-школе. Его не устраивала процессная бюрократизированная система управления, во многом действующая в ручном режиме (несмотря на бюрократию). В качестве одной из первых инноваций он решил внедрить систему амбициозных показателей (КПЭ) и завязать на них премирование менеджеров. Через несколько лет система КПЭ была внедрена. Однако при внимательном рассмотрении можно было заметить, что показатели получились какие-то странные (например, «отсутствие отклонения от плана»), а целевая планка «вызов» в большинстве случаев совпадала с «целью», при этом «цель» выполнялась менеджерами на 100%. Соответственно, премии все получали в полном размере, а дополнительные деньги по-прежнему распределялись вручную. Холдинг оставался процессным, бюрократизированным, он так и не вышел из ручного режима управления. Но почему? Ведь генеральный директор задал правильную, системную (не ручную) процедуру разработки КПЭ и определения целевых планок. Очевидно, что корпоративная культура холдинга «съела» новую управленческую систему. Надежды на изменение организации путем внедрения новых людей или разработки «правильной» управленческой системы в большинстве случаев оказываются тщетными, поскольку менеджеры не учитывают корпоративную культуру, которая чаще всего оказывается сильнее и отдельного человека, каким бы сильным лидером он ни был, и продуманной системы.

Корпоративная культура – один из важнейших факторов успеха бизнеса и в то же время чрезвычайно эфемерная и трудноуловимая сущность. Хотя она находится у всех буквально перед глазами, ее довольно трудно измерить и еще труднее изменить. Сложно представить себе что-то более востребованное и желанное для бизнеса, чем модель, которая позволила бы описывать эволюцию корпоративной культуры и управлять ею.

Спиральная динамика

Один из подходов к описанию организационных культур и управлению ими был предложен в 1990-х годах управленческими консультантами Доном Беком и Крисом Кованом, которые, в свою очередь, опирались на работы психолога Клэра Грейвза. В рамках их модели утверждается, что люди, коллективы, общественные институты, компании и даже целые страны проходят в своем развитии определенные типичные стадии, причем характерные черты этих стадий таковы, что наиболее естественным наглядным представлением для них оказывается спираль. Развитие людей и сообществ, переход от стадии к стадии представляет собой движение по спирали – поэтому авторы назвали свой подход «спиральной динамикой».

Грейвз, а за ним Кован и Бек стремились построить универсальную модель, которую можно применять и к развитию отдельной личности, и к изменениям внутри любых человеческих сообществ. Эта модель подробно описана в книге Бека и Кована «Спиральная динамика», переведенной на русский язык1. Почти 14 лет назад мы взяли эту модель за основу, конкретизировали ее, ориентируясь на потребности бизнеса, и получили рабочий инструмент, который позволяет решать следующие задачи:

 диагностировать, какая культура (или набор культур, если их несколько) присуща организации;

 выявлять конфликты, вызванные культурными противоречиями между частями организации, и предлагать способы из разрешения;

 предсказывать эффективность взаимодействия разных частей организации, исходя из их «культурного профиля»;

 оценивать сложности на пути тех или иных организационных изменений (реорганизаций, слияний и т. п.);

 прогнозировать жизнеспособность той или иной системы управления;

 предсказывать, приживется или не приживется в компании тот или иной человек;

 подбирать тех лидеров, которые смогут вывести компанию на новый уровень эффективности.
Знакомству с инструментом и посвящена эта статья.

Мы начнем с описания типичных корпоративных культур, образующих спираль. Попутно мы будем отмечать особенности модели, которые возникают по мере продвижения вверх по спирали. Затем подведем промежуточный итог, окинув взглядом всю модель целиком, и перейдем к практическим задачам, которые она позволяет решать. Однако прежде чем приступить к реализации этой программы, нам нужно договориться о том, что же такое корпоративная культура.

Что такое корпоративная культура?

Мне не хочется громоздить заумные определения и втягиваться в полемику о том, какое из них лучше и почему, поэтому я прибегну к хитрости – перефразирую отца кибернетики Норберта Винера: «Я не могу дать строгое определение корпоративной культуры, но если увижу ее, то сразу узнаю». На интуитивном уровне мы зачастую безошибочно чувствуем корпоративную культуру, едва войдя в здание компании. Однако чтобы описать ее, важно понимать, что в ее основе лежат ценности и приоритеты, разделяемые большинством сотрудников. Именно эти ценности и приоритеты определяют – как мыслит сотрудник, какой выбор он совершает в той или иной ситуации, какое решение принимает и чем его объясняет. Поэтому, очерчивая ту или иную корпоративную культуру, я буду перечислять ее ведущие ценности, а в качестве неформальной характеристики возьму типичный для этой культуры ответ на вопрос: «Почему надо действовать именно так?»

Другими важными чертами корпоративной культуры являются стиль лидерства и принятые системы управления, однако нужно ясно понимать, что они – лишь развернутое следствие ведущих ценностей культуры.