Основное правило нейтрализации уловок

Существует достаточно большой набор тактических приемов, хитростей и способов обмана, с помощью которых одна сторона получает преимущества над другой. Они применяются для достижения превосходства, и прежде всего в поединке воли. Обычно, если люди понимают, что к ним применяется уловка, они придерживаются одной из двух реакций в ответ на это.

Первая реакция состоит в том, что они стремятся смириться с таким положением дел. Они считают, что в будущем постараются не вступать в контакт с такими неприятными и бесчестными людьми. А сейчас лучше всего потерпеть и довести переговоры до конца. Лучше смириться и «не подливать масла в огонь», тогда отношение будет более благосклонным и другая сторона не потребует большего. Возможно, такая реакция в определенных случаях и может дать положительный результат. Однако практический опыт свидетельствует — политика умиротворения чаще всего приводит к осложнениям.

Вторая реакция, не менее распространенная, состоит в применении тех же способов и приемов в отношении другой стороны. Вас оскорбляют — оскорбляете и вы. Вам лгут — вы принимаете это правило игры, и отвечаете ложью. И так далее.

В этом случае возникает порочный круг взаимного давления. Атмосфера накаляется до тех пор, пока одна из сторон не уступит в этой схватке характеров и не смирится или вообще не покинет стол переговоров. Такая реакция вряд ли конструктивна. Существо дела отодвигается на второй план, а на первый выдвигается в основном борьба волевых качеств.

Существует третья, наиболее адекватная, реакция. Она состоит в следующем.

Необходимо:

· выявить сам факт применения уловки, если вы подозреваете эту бесчестную тактику;

· обсудить правила ведения переговоров, которых обе стороны будут придерживаться в дальнейшем, если стремятся к конструктивному решению вопроса;

· вынести вопрос о применении уловок на совместное обсуждение.

Очень часто указание на факт использования уловки отбивает желание и дальше использовать неэтичные приемы. Например, вы говорите: «У нас возникло впечатление, что вы добиваетесь от нас уступок, используя тактику "У нас нет другого выбора". Нас такая позиция не устраивает. Мы готовы рассмотреть любые ваши требования, если при этом вы изложите соответствующие объективные критерии, на которых они основаны».

Подняв вопрос о конкретной форме уловки, можно перейти к обсуждению процедуры ведения переговоров, исключающей применение неэтичных действий. На этом этапе очень важно использовать «Я-утверждения». Если вы нападаете на людей за то, что они используют уловки, они вынуждены защищаться и им трудно будет отказаться от своей позиции. Необходимо поставить под сомнение использование уловки, а не личную порядочность другой стороны. Вместо слов «Вы намеренно ввели нас в заблуждение» лучше сказать: «Мы видим, что нас ввели в заблуждение, и вынуждены будем прервать переговоры для выяснения сложившейся ситуации». Не стремитесь изменить людей — это неблагодарная задача. Проще изменить стиль ведения переговоров.

Допустим, изменить стиль ведения переговоров не удается. В этой ситуации в качестве последнего средства взвесьте, что вы теряете в случае срыва переговоров. Если это возможно, покиньте их: «У меня создается впечатление, что сейчас вы не заинтересованы в решении проблемы. Если вы найдете необходимым в ближайшем будущем продолжить переговоры на конструктивной основе, дайте мне знать, я готов вернуться к этой теме». Если другая сторона действительно заинтересована в проведении переговоров, они пригласят вас для их обсуждения.

 

Глава 3. Базовые элементы подготовки к переговорам

Для разработки плана переговоров и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:

· информационная;

· психологическая;

· тактическая.

Это и есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Их особенность состоит в том, что они прежде всего предопределяют наше поведение на переговорах и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации.

 

В этом смысле базовые элементы подготовки являются определяющими и их значимость для успешного проведения переговоров трудно переоценить.

Определим несколько подробнее каждый из базовых элементов.

Информационная подготовка

Сбор информации — один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

· информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;

· информация о партнере. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает в себя личностные характеристики оппонента, финансовое положение его фирмы, особенности продукции, его деловые связи и т. п.;

· информация о внешней среде, в которой идут переговоры. Под внешней средой здесь понимается политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

Психологическая подготовка

Включает в себя два основных аспекта:

· личная психологическая подготовка;

· общая психологическая подготовка, необходимая для создания определенного климата переговоров.

Тактическая подготовка

Включает разработку таких тактических приемов, применение которых позволяет “вести другую сторону” и добиваться поставленной цели с минимальными потерями.

Информационная подготовка

Информация о партнерах имеет определяющее значение и может существенно повлиять на результаты переговоров. Это аксиома. Однако в некоторых случаях бытует мнение, что высокий профессионализм переговорщика может с лихвой компенсировать отсутствие необходимых сведений о партнере.

Это ошибочное мнение можно проиллюстрировать на одном из случаев, произошедших с одной достаточно опытной командой.

Одно учебное заведение в Западной Сибири обратилось с предложением о сотрудничестве в институт в Санкт-Петербурге. Предлагались широкомасштабные работы, предусматривающие как обучение контингента слушателей по месту их работы, так и приезд их в Санкт-Петербург.

Группа преподавателей института получила задание разработать учебные планы и экономическое обоснование. Эта работа была выполнена на высоком уровне. Для презентации были подготовлены слайды со структурными схемами, таблицами, учебными планами и экономическими расчетами. Такая форма предъявления материала неизменно приводила к успеху.

Все подготовленные материалы были так прекрасно сделаны и так наглядны, что нельзя было даже представить, что кто-то не сможет разобраться в схеме обучения и структуре экономического обоснования. И все же ни одно обоснование не принесло их разработчикам столько хлопот. Было множество вопросов; от сотрудников института требовали много дополнительных сведений и обоснований. Выстоять против такого шквала было почти невозможно.

В конце концов план обучения был утвержден, и сотрудники института стали думать о том, что же произошло. Подача материала была великолепной, и уже оправдала себя не один раз. Она походила на хорошо организованное мероприятие по продажам. Все было заранее расписано, выставлено на показ, все было предусмотрено — коммерческое мероприятие, да и только. И обычно оно “работало”, так как было чаще всего чем-то новым для администраций вузов и являлось примером современного подхода к представлению материала. Что же произошло в этот раз?

Как выяснилось, сотрудники Западно-Сибирского учебного заведения пригласили на презентацию представителей фирм, чьи сотрудники и должны были обучаться. Многие из них работали и возглавляли рекламные фирмы или имели дело с рекламой. Блестящие презентации проходили перед их глазами каждый день. На представленные материалы из Санкт-Петербурга они смотрели глазами профессионалов, которые постоянно видят, как “ всучивают товар”. Ладно скроенная презентация заставила их насторожиться, начать выискивать — на чем их хотят “ купить”? Стало очевидно, что устраивать столь прекрасную презентацию перед людьми, которые рекламой занимаются профессионально, — значит заведомо обречь себя на придирчивую проверку. Петербуржцы играли “ на чужом поле” и оказались в трудной ситуации.

Так в чем была ошибка? Отсутствие информации о партнерах. Готовились к встрече с одним составом команды оппонентов, а работать пришлось с другим. Отсутствие достоверной и полной информации — вот что может загубить самый блестящий проект.

Совершенно очевидно, что результаты переговоров могут быть просто плачевными, если у вас отсутствует информация о ценообразовании, законах, местных условиях производства и доставки и еще о многом другом, что определяет специфику конкретной деятельности.

Анализ собственной позиции

Постановка задачи

Прежде чем вступать в переговоры, следует определиться, в чем состоят наши интересы, каков может быть результат, чем можно пожертвовать для его достижения. И только после всесторонней оценки этого поставить перед собой цель.

Определение цели на первый взгляд кажется несложной задачей, так как можно предположить, чего конкретно добивается любой участник переговоров. Но все обстоит далеко не так просто, если рассматривать стратегический смысл вопроса. И он состоит не в том, “ чего я хочу добиться на этих переговорах?”, а в том, “ почему я хочу этого добиться?” В этом контексте сам акт переговоров оказывается подчиненным более всеобъемлющей цели, которая решает более широкий круг задач, выходящих за рамки темы переговоров.

Для того чтобы квалифицированно сформулировать постановку задачи, необходимо ответить на ряд вопросов:

· минимально допустимый вариант;

· максимально возможный вариант;

· план действий, если соглашение не будет оформлено;

· каковы альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определитесь, в чем состоят ваши интересы, каким должен быть результат, каковы альтернативы его достижения и чем можно пожертвовать для его достижения. Эта информация является основой для определения цели переговоров.

Минимально допустимый вариант

В некоторых случаях он определяется достаточно просто. Ну, например, при закупке и последующей перепродаже товара можно спрогнозировать худший вариант и вытекающие из этого накладные расходы. Здесь в первую очередь большую роль играет опыт и способность предвосхищать положение на рынке.

В других случаях для определения минимального варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Иногда такой анализ может привести к парадоксальным на первый взгляд результатам.

Допустим, вы хотите продать свое маленькое кафе. И тут можно рассмотреть ряд вариантов. Может быть, подготовить себе преемника, передать ему кафе, а самому заняться новым бизнесом? А может, сдать часть помещения кафе под игровые автоматы? А может быть, если место позволяет, открыть при кафе книжный магазин? Таких вариантов может быть достаточно много. Распишите каждый из них и оцените с экономической точки зрения. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, вы сможете определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах. В некоторых случаях такой анализ вариантов может привести к неожиданным, казалось бы, результатам.

На одном предприятии долго и безуспешно пытались продать старую мебель. Потом проанализировали ситуацию и пришли к выводу: если бы мебель просто раздали желающим, а помещение, в котором она хранилась, сдали в аренду, получили бы вдвое больше, чем от продажи мебели.

Для определения минимально допустимого варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Оцените каждый из них. Сравнивая перспективность и вероятность различных вариантов, определите минимальный уровень своих требований.

Максимально возможный вариант

Каким бы мог быть наилучший исход переговоров. Речь идет не о том, на что вы рассчитываете, а о том, что можно было бы ожидать, разворачивайся события по-вашему. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас “запасом прочности”, а оппонента заставляют отнестись к вашим требованиям серьезнее. С другой стороны, начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно — вы никогда не получите больше, чем запросили сами.

Однако уровень требований должен отражать состояние дел на рынке. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как оппонент тут же докажет их несостоятельность, тем самым сводя на “нет” любой план, который вы заготовили накануне. Чтобы этого не произошло, лучше всего подкрепить свои доводы документально. Приготовьте отчеты, счета, предложения конкурентов — любые материалы, которые только удастся собрать.

Интересно, что во время тренингов при моделировании определенных реальных ситуаций было обнаружено: как только требования по стоимости превосходили реальные значения более чем на 20%, происходил сбой в переговорах, который сложно было потом вернуть в конструктивное русло. Встретившись с таким нереальным предложением, другая сторона сразу настраивалась на установку, что имеет дело с несерьезным или некомпетентным партнером, ориентированным на обман. После этого ни о каком деловом подходе к продолжению переговоров и речи быть не могло.

Уровень максимальных требований должен отражать состояние рынка. Существенное неразумное повышение пределов по стоимости или другим параметрам дает хороший повод для доказательства несостоятельности требований. Рекомендуется доводы подкреплять документально (отчеты, счета, данные конкурентов).

Недостатки позиций, основанных на предельных вариантах

В результате давления или иных обстоятельств переговоры могут завершиться сделкой, от которой вы должны были бы отказаться. Участники переговоров обычно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, — свой “предел”. Когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить. Если вы что-то продаете, пределом является самая низкая, приемлемая для вас, цена.

Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно определенный предел дает гарантии, что вам не придется довольствоваться меньшим. Эти гарантии следуют из того, что в вашей команде никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться меньшим.

Вы можете обезопасить себя: посылая сотрудника на переговоры, оговорите с ним соответствующий предел.

Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности слушать.

Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений. Почти каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения.

Действительно. Допустим, вы продаете офис с несколькими подсобными помещениями. Нижний предел определен — это 80 000 долларов. Покупатель готов заплатить 72 000. Иногда на это можно пойти, если оговорить, что одно из подсобных помещений останется за продавцом в течение года. Более того, это может оказаться выгодным.

Если же настаивать на заранее принятой сумме, то вы не сможете принимать гибких решений. В связи с этим возникает вопрос о возможности такого подхода, при котором вы были бы защищены от принятия нежелательных вариантов и в то же время готовы рассматривать все альтернативные решения, не наносящие ущерба. Такой подход существует.

Если нижний предел установлен, легче сопротивляться нажиму. Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой ограничения. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений.