По курсу « Управление человеческими ресурсами в глобальном бизнесе»

По курсу «Управление человеческими ресурсами в глобальном бизнесе»

1. Прочитайте и проанализируйте формулировки миссии известных международных компаний.

2.  Выделите ключевые приоритеты миссий каждой компании и сделайте предположение об особенностях кадровой стратегии и политики:

 

Eastman Kodak: «Мы делаем фото».

Сеть отелей Ritz -Carlton: «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

Американский Красный Крест. «Улучшать качеств человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

Otis Elevator (производств лифтов): «Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Microsoft Corporat i on (производство программного обеспечения): «Обеспечивать новые возможности в любое время. в любом месте на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Компания	Приоритет миссии	Особенности стратегии и политики УЧР

 

2. Проанализируйте ситуацию «Развитие и обучение персонала в холдинге “Атлант-М“»

 

Международным автомобильным Холдинг «Атлант-М»

 

«Атлант-М», международный автомобильный холдинг, является крупнейшим объединением компаний в СНГ (Россия, Украина, Республика Беларусь), специализирующимся на продаже, гарантийном и сервисном обслуживании автомобилей, а также на поставках запасных частей.

Компания работает на рынке 20 лет (с 1991г). На начало 2011 г. в состав холдинга входили 30 автомобильных предприятий, общая численность персонала составляла 3686 человек.

Компании Холдинга «Атлант—М» — импортеры и официальные дилеры ведущих мировых производителей автомобилей. расположены в 10 городах Москве, Санкт-Петербурге, Киеве Минске, Орле. Смоленске, Тюмени. Бресте, Днепропетровске, Харькове. В портфель брендов «Атлант‹М» входили к 2010 г. 19 автомобильных марок: Volkswagen. Skoda, Toyota, Lexus, Mazda, Opel, Saab, Hummer, Ford, Chevrolet, Cadillac, Land Rover, Volvo, KIA, Renault и др.

Совокупный оборот Холдинга «Атлант-М» в 2010 г. составил 1 млрд долл. США и вырос на 13% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В 2010 г. Холдинг «Атлант—М» реализовал на территории России, Украины и Республики Беларусь 23543 автомобиля.

В Республике Беларусь «Атлант—М» занимал первое месго на рынке новых иномарок, контролируя свыше 20% рынка.

Согласно ежегодному реитингу журнала «Forbes» «200 крупнейших непубличных компании» Холдинг «Атлант—М» занимает 65-ю позицию.

За 20 лет работы на автомобильном рынке Холдингом «Атлант-М» накоплен уникальный опыт построения сбытовых сетей и эффективного управления предприятиями. За эти годы более 100 тыс. клиентов воспользовались услугами компании по приобретению и обслуживанию автомобилей. В 2014 г. компания стала победителем конкурса «HR — брэнд года».

 

Основы кадровой политики

Каждый сотрудник Холдинга, будь то выпускник вуза или специалист c опытом работы. — это образованный человек, который разбирается как минимум в трех направлениях бизнеса: финансах, менеджменте и маркетинге, который стремится и достигает профессионального и карьерного роста, который привык побеждать.

Кадровая политика Холдинга «Атлант-М» направлена на формирование и поддержание основных ценностей компании. Основными составляющими кадровой политики являются подбор и перемещение. мотивация. оценка, развитие и социальная политика.

Привлечение на работу в «Атлант-М» лучших специалиста и обеспечиваем возможности для эффективного использования их потенциала. Большое внимание уделяется процессу адаптации каждого нового сотрудника компании, чтобы он как можно быстрее стать полноценным членом коллектива.

 

Мотивация

Поощрение в сотрудниках желания и способности делать все возможное для повышения качества выполняемой работы и проявления ответственности за ее результаты.

 

Развитие

Благодаря стратегии Холдинга «Атлант—М  » и действующей системе бюджетирования персонала, каждый сотрудник может спланировать свою карьеру на 5 лет вперед и добиться желаемого.

 

Оценка

Успех компании в значительной мере определяется взвешенной кадровой политикой и умением создавать высокую мотивацию и оценку для каждого из членов своей команды.

Система оценки деятельности сотрудников Холдинга создана для того, чтобы определить удовлетворенность их работой, соответствие их занимаемым должностям, для определения кандидатур в резерв на выдвижение.

Оценка персонала позволяет определить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников.

Оценивается как конкретный сотрудник. так и команда в целом для определения потенциала и вклада в развитие отделения и Холдинга.

 

Социальная политика

Главный принцип «забота о сотруднике — забота a Холдинге».

Мероприятия социальной политики направляются на поддержку и защиту работников Компании, рост профессиональной результативности и патриотизма сотрудников Холдинга.

Обеспечение сотрудников Холдинга такими условиями труда и отдыха. которые позволяют им эффективно работать, достигая материального благополучия и самореализации.

 

Суть проблемы

По мнению специалистов службы управления персоналом, работодатель столкнулся с дефицитом квалифицированных и хорошо подготовленных специалисте. Причина этому — недостаточное базовое обучение в вузах Таким специальностям, как мастер—приемщик, менеджер по продажам автомобилей. являющимся ключевыми для автобизнеса, нигде не учат. Работодателю приходится самостоятельно обучать сотрудников важнейших бизнес-сфер.

«На этапе активного освоения новых регионов нашей задачей было подготовить команду управленцев, которые возглавляли новые дилерские предприятия, а также ключевые бизнес-направления во вновь открывающихся автоцентрах Эти сотрудники выступали носителями бизнес—процессов и корпоративной культуры. Подготовку данных сотрудников мы осуществляли, используя четырехступенчатую модель обучения. С наступлением новых экономических условий наша стратегия изменилась. Сейчас мы не нацелены на активные «географические открытия». Наша основная цепь — это повышение качества работы существующих дилерских предприятий. а также бизнес—процессов на данных предприятиях. А это невозможно без повышения квалификации персонала. Поэтому наряду с четырехступенчатой системой обучения сотрудников мы намерены использовать корпоративную программу, основанную на модульно—компетентностной системе», — комментирует принципы организации системы обучения и развития персонала Надежда Боброва, директор отделения управления персоналом холдинга «Атлант—М» в СЗФО.

По мнению А. Тарусина, занявшего в 2006 г. пост HR—директора, ощущается также острая нехватка людей с техническим образованием — механиков, электриков, мастеров— приемщиков: «Мы подсчитали, что если собрать всех профильных специалиста, которые ежегодно покидают стены московских учебных заведений, то получится около 5 тыс. человек. Тогда как российский автомобильный бизнес требует, по оценке аналитиков, порядка 7 тыс. работников. Причем, как правило, готовых специалистов наши вузы не выпускают».

 

Программы, реализуемые ИБТ

Программа «Будущая элита Холдинга» — программа подготовки кадрового резерва для корпоративного центра Холдинга и его управленческих структур. Эта программа рассчитана на студентов 4 курса г. Минска (очно) и r. Москвы, Санкт—Петербурга, Орла, Киева, Харькова, Днепропетровска и других городов в регионах присутствия Холдинга (заочно). По окончанию программы Холдинг принимает на работу всех прошедших обучение студентов. Ежегодно по программе обучается 50—70 студентов.

Программа «Управленческие курсы» — программа подготовки менеджеров среднего и высшего звена Холдинга «Атлант-М», a которой менеджеры в очной или заочной форме проходят 4 управленческих курса («Менеджмент», «Маркетинг», «Финансы» и «Управление персоналом»). По окончании программы, все слушатели обязаны предоставить и защитить проектную работу. Ежегодно данную программу проходят более 120 сотрудников Холдинга.

Квалификационные курсы — программы подготовки новых сотрудников Холдинга к исполнению должностных обязанностей по наиболее массовым специальности центров стоимости (МАХ «Атлант-М», МТБанк‚ Атлант-Телеком и т.д.).

Дистанционная программа для директоров отделений и руководителей инвестиционных проектов «Корпоративные стандарты Холдинга «Атлант—М» —— программа призвана как можно скорее адаптировать новых директоров отделений и руководителей инвестиционных проектов к сотрудничеству с корпоративным центром Холдинга, обозначить требования Холдинга к отделениям и их руководителям.

 

Будущая элита холдинга

Программа «Будущая элита Холдинга» реализуется корпоративным обучающим центром — Институтом бизнес-технологий — с 2000 г. в Минска Москве, Орле, Санкт—Петербурге, Смоленске, Тюмени, Киеве, Харькове, Днепропетровске.

Целевая аудитория — студенты 4-го курса (5—летней формы обучения) и 4—го курса (4—летней формы обучения) ведущих вузов регионов. в которых представлена программа.

Программа рассчитана на 4 года:

1-й год — конкурсный отбор и обучение (2 сессии);

2-й год — стажировка и трудоустройство в Холдинге;

3-й год — подготовка дипломного проекта в процессе работы, как инновационной программы реорганизации той службы, в которой выпускник ИБТ отработал 2 года;

4-й год — задача карьерного роста на уровень среднего менеджмента (продвижение в карьере до уровня начальника отдела).

В ходе обучения слушатели изучают 3 базовых бизнес-курса: «Менеджмент», «Маркетинг», ‹Финансы» и целый ряд специализированных курсов. Обучение бесплатное.

Начиная с 2001 г, программу закончили 253 человека в Минске и 299 в регионах. Из числа выпускников этой программы вышли 14 директоров отделений холдинга (директора отделения финансов, управления кризис-менеджмента, отделения управления персоналом, контроллинга, директора дилеров VW B Бресте, Минске, Смоленске и др.), которые вошли в топ—менеджмент компании. Многие выпускники программы работают руководителями отделов среднего звена (начальники отделов продаж, финансовые директора и др.).

 

Квалификационные курсы

Цепь квалификационных курсов — как можно быстрее адаптировать новых сотрудников в корпоративную культуру Холдинга, передать корпоративные технологии и стандарты работы по выбранной специальности, своевременно обеспечить их знаниями, необходимыми по должности, и ознакомить с требованиями Холдинга к бизнес-процессам, профессиональному поведению.

Данная модель обучения предназначена для:

· оперативного обучения при введении в должность новых сотрудников и при карьерном перемещении;

· оперативного обучения действующих сотрудников недостающим компетенциям (например, после аттестации, лицензирования, по результатам его работы и т.д.).

Задача квалификационных курсов — помочь как можно быстрее освоить корпоративные технологии, знание которых позволяет новому сотруднику самостоятельно выполнять свои обязанности и снижает вероятность совершения им ошибок.

На данный момент разработан ряд корпоративные программ для обучения самых востребованных специалистов коммерческих отделений Холдинга «Атлант—М». Квалификационные курсы состоят из самостоятельных учебных модулей. Каждый модуль соответствует определенному набору компетенций, необходимых для конкретных должностей и содержит описание стандартов и лучших практик Холдинга, применимых в бизнес-сфере. Изучение каждого модуля сопровождается сдачей тестов по изученным темам.

Обучение носит дистанционный характер.

B настоящее время ИБТ разработаны совместно со специалистами других отделений Холдинга следующие квалификационные курсы:

· Общие корпоративные курсы (например, «Регламенты Холдинга»‚ «Управление персоналом»; «Управленческий учет для бухгалтеров управленческого учета Холдинга «Атлант — М»; «Курс по Excel. Клиенты на всю жизнь» курс по книге К. Сьюэлла).

· Курсы для специалистов МАХ «Атлант—М» (например. «Маркетинг автобизнеса»; «Логистика и управление запасами в отделе продаж автомобилей»; курс «SAP—Автоцентр для инженеров по гарантии»; курс для менеджеров—консультантов отдела trade—in).

· Курсы для МТ банка:

— вводное обучение новых сотрудников;

— курс для кассиров;

— курс для операционистов;

— курс обслуживания клиентов в рознице (физических лиц);

· курсы для Атлант-Телекома:

— вводное обучение новых сотрудников;

— курс для операторов СаП-центра Атлант-Телекома;

— курс для продавцов.

В ближайшее время планируется разработка и запуск следующих курсов:

· Performance Management и KPI;

· «Управление проектами»;

· «Управление бизнес—процессами»;

· «Клиентоориентированность».

 

Управленческие курсы

 

Программа подготовки менеджеров среднего и высшего звена Холдинга «Атлант-М». в которой сотрудники в очной или заочной форме проходят 4 управленческих курса:

· «Менеджмент»;

· «Маркетинг»;

· «Финансы»;

· «Управление персоналом».

· обучение длится с января по июль.

По окончании программы все слушатели предоставляют и защищают проектную работу. Ежегодно данную программу проходят более 120 сотрудников холдинга Дистанционная программа для директоров отделений и руководителей инвестиционных проектов «Корпоративные стандарты Холдинга «Атлант—М» призвана как можно быстрее адаптировать новых директоров отделений и руководителей инвестиционных проектов к сотрудничеству с корпоративным центром Холдинга, обозначить требования Холдинга к отделениям и их руководителям.

Содержание программы:

· История, стратегия. конкурентные преимущества и перспективы развития Холдинга «Атлант-М»;

· Структура Холдинга «Атлант—М» и принципы корпоративном управления;

· Стандарты и технологии управления всеми бизнес-сферами автоцентра;

· Презентация управленческих сервисов корпоративного центра и схем взаимодействия с бюджетными отделениями Холдинга.

Продолжительность программы — 9 месяцев.

 

Развитие карьеры

B функции HR-отдела входило создание плана карьерного роста с квалификационными требованиями к каждой должности. После того как работник получает этот план на руки, он знает. что ему необходимо сделать для развития карьеры в желаемом направлении.

Кроме того, в компании запущен проект «Визуализация карьеры». С помощью сайта job.atlantm.com можно не только узнать об имеющихся вакансиях во всех регионах присутствия компании, но и спланировать в режиме онлайн свою будущую карьеру. Программа предусматривает три направления: пошаговое планирование, планирование с указанием начального и конечного этапа и вариант с определением начального этапа и срока реализации. Так. Например, если бухгалтер хочет стать главным бухгалтером, то система предложит ему три варианта: 1) самый короткий путь, который занимает 2,5 года‚ и для начала нужно за год вырасти до заместителя главного бухгалтера, а уже через год стать главным; 2) самый долгий путь, который занимает 5 лет. когда необходимо пройти должности менеджера расчета, старшего менеджера расчета, бухгалтера управленческого учета‚ заместителя главного бухгалтера и наконец занять должность главного бухгалтера.

Система управления карьерой позволяет четко понимать перспективы развития региона и свой собственный потенциал: где специалист может оказаться через 3-5 лет и что он для этого должен знать и предпринимать.

 

Вопросы для самостоятельного анализа кейса:

 

1. Можно ли сказать. что система корпоративного обучения связана с общей стратегией компании? Аргументируйте ответ фактами, приведенными в кейсе.

2. Какие Факторы повлияли на создание корпоративной системы обучения и развития персонала? Аргументируйте ответ фактами. приведенными в кейсе.

3. Можно ли отнести компанию к научающимся организациям? Оцените ее по всем признакам. характерным для научающихся организаций. приведенным в тексте главы 1.

4. Какие из современных концепций развития и обучения персонала реализуются в компании? Аргументируйте ответ фактами, приведенными в кейсе.

(Кейс составлен по материалам: htth/ibtatlantmcom/abouthtml;

http/lwww.trainings.ru/Iibrary/exclusive/Pid=13104: Никитина 2011: Шеин 2005)

ЗАДАНИЕ 1

На основе имеющихся исходных данных необходимо рассчитать численность производственного персонала, используя метод трудоемкости

Показатели	Вид работы А	Вид работы В
Трудоемкость изделия, ч. Изделие 1 Изделие 2	0,8 0,4	0,3 0,5
Производственная программа, шт. Изделие 1 Изделие 2	1000 1200	1000 1200
Время для изменения остатков незавершенного производства, ч. Изделие 1 Изделие 2	100 170	150 120
Планируемый процент выполнения норм, %	104	105
Полезный фонд времени, ч.	432,5	432,5

Для выполнения дневного производственного задания персоналу организации потребуется 2860 тыс. часов, в том числе по цехам № 1 – 500 тыс. часов, № 2 – 1460 тыс. часов, №3 – 900 тыс. часов. Нормы выполняются в среднем на 116 %.

Полезный фонд рабочего времени – 234 рабочих дня. Определите численность рабочих по цехам и в целом по предприятию.

ЗАДАНИЕ 2

Работник пятого квалификационного разряда отработал за месяц 165 часов в условиях 40 часовой рабочей недели. В течение месяца он выполнял задание по обработке трех деталей.

Характеристика выполняемой работы приведена в таблице.

Наименование изделия	Разряд работы	Часовая тарифная ставка, руб.	Норма времени на деталь, мин.	Количество изготовленной продукции, шт.
А	3	81	2	3000
Б	4	89	4	1800
В	5	97	10	200

Определите сдельный заработок за месяц, удельный вес тарифной части и процент выполнения норм.

ЗАДАНИЕ 3

Рассчитайте относительную экономию рабочей силы за счет сокращения потерь фонда рабочего времени, если внутрисменные простои рабочих в базисном периоде составили 7%, а в плановом периоде намечается сократить их на 5 %. Расчетная численность работников – 3 тысячи человек, удельный вес рабочих в общей численности работающих – 70 %.

 

ЗАДАНИЕ 4

Рассчитайте заработную плату рабочего по сдельно - премиальной системе оплаты труда, если премии выплачиваются за повышение сортности продукции в размере 40% суммы стоимости выпускаемой продукции. Прямой сдельный заработок 21,0 тыс. рублей, по плану предусматривается 1000 изделий, из них 1-го сорта - 75% по цене 1000 руб. и 2- сорта - 25% по цене 700 руб. за единицу. Фактически выпущено 1200 изделий, из них 950 1 – го сорта и 270 - 2 – го сорта.

ЗАДАНИЕ 5

Определить сдельную расценку, сдельную заработную плату и заработок с учётом премиальных выплат организации.

На конвейере по сборке изделия трое рабочих 3-го квалификационного разряда выполняют операцию «А», на которую установлена норма времени 15 мин. 3-го разряда сложности. За месяц изготовлено 2522 ед. при плане 2200 ед.

Работа осуществляется в условиях 40-часовой рабочей неделе.

В соответствии с действующей системой стимулирования и оплаты труда за выполнение целевых показателей установлены стимулирующие выплаты в размере 25% сдельного заработка. За каждый процент перевыполнения плана выплаты увеличиваются на 3%. Часовая тарифная ставка 3-го разряда -72,0 руб.

ЗАДАНИЕ 6

Определите сдельный заработок работника при сдельно - прогрессивной системе оплаты труда.

При изготовлении изделия «А» на «узком» рабочем месте, лимитирующем выпуск продукции подразделения, введена сдельно-прогрессивная оплата труда. Работник работает в условиях 36-часовой рабочей недели. Работа относится к 3-му разряду сложности. Часовая тарифная ставка 3-го разряда -75,0 руб.

 

Вариант шкалы приведён в таблице.

Уровень выполнения норм выработки	Расценка за выполнение операции  (в % к расценке, принятой за исходную)
До 110	100
До 130	120
До 160	170
Свыше 150	200

Норма выработки – 200 изделий  в месяц. Фактически обработано 304 детали.

 

 

Формулы

Показатели численности персонала

1. Среднесписочная численность работников предприятия:

 

где Чi – численность за каждый календарный день месяца;

m – число календарных дней с одинаковой численностью персонала.

1. Явочная численность персонала:

где Ксс – коэффициент списочного состава:

где Fном – номинальный фонд рабочего времени (по режиму работы предприятия);

Fэф – эффективный фонд рабочего времени, учитывающий разрешенные неявки.

Методы расчета плановой численности персонала

Штатно – нормативный метод

1) По трудоемкости:

  или

где Тпл, Тнорм – плановая и нормированная трудоемкость работ, час. или нормо-часы;

Fрвед – фонд рабочего времени одного работника;

Квн – коэффициент выполнения норм.

2) По нормам выработки:

где Qпл – плановый объем работ;

Нвыр – норма выработки.

3) По нормам обслуживания:

где Об – количество единиц оборудования;

с – сменность работы;

Нобс – норма обслуживания.

4) По рабочим местам:

 ,

 

где М – число рабочих мест.

5) По нормам управляемости:

 ,

где Чn – численность подчиненных;

Нупр – норма управляемости.

2.Индексный метод:

где Чбаз – численность базового периода времени;

Iчпл – индекс изменения численности в плановом периоде времени.

Iqпл – индекс изменения объема работ в плановом периоде времени;

Iптпл – индекс изменения объема производительности труда.

3. Экспертный;

Расчет заработной платы

1.Расчет сдельной заработной платы:

1) Сдельная прямая зарплата:

 или

Где - сдельная расценка за единицу работы;

 - тарифная ставка.

- нормы времени или выработки.

Сдельно- премиальная оплата:

где  - премия за выполнение, перевыполнение и уровень перевыполнения показателя премирования (%).

2.Расчет повременной заработной платы:

1) Повременная простая оплата:

2) Повременно - премиальная:

 

 

по курсу «Управление человеческими ресурсами в глобальном бизнесе»

1. Прочитайте и проанализируйте формулировки миссии известных международных компаний.

2.  Выделите ключевые приоритеты миссий каждой компании и сделайте предположение об особенностях кадровой стратегии и политики:

 

Eastman Kodak: «Мы делаем фото».

Сеть отелей Ritz -Carlton: «Неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю».

Американский Красный Крест. «Улучшать качеств человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь».

Otis Elevator (производств лифтов): «Наша миссия — предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания».

Microsoft Corporat i on (производство программного обеспечения): «Обеспечивать новые возможности в любое время. в любом месте на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Компания	Приоритет миссии	Особенности стратегии и политики УЧР

 

2. Проанализируйте ситуацию «Развитие и обучение персонала в холдинге “Атлант-М“»