Управление конфликтами в компании NIKE

 

Работающие в организации люди в силу своего различия по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это разногласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Выделяют следующие источники конфликтов:

недопонимание. Из-за искренних относительно сказанного или подразумеваемого другой стороной.

различия в ценностях и убеждениях. Возникают разногласия по общим вопросам, по целям и как должна работать компания.

различия интересов. Организационные блага, распределяемые внутри компании, желают иметь большинство людей.

различия между людьми. Возникают как последствия взаимного раздражения из-за несходства характеров, различия в темпераментах.

чувства и эмоции.

Менеджер согласно своей роли обычно находится в центре любого конфликта в организации и призван разрешать ее всеми доступными средствами. В компании NIKE обычно используются следующие стратегии управления конфликтами:

сдерживание или ослабление. Конфликт разрешается быстро путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения

разрешение конфликта. Это долгосрочная стратегия ориентированная на поиск разрешения конфликтов и создание условий, при котором становится менее вероятным возникновение деструктивного конфликта.

Управление изменениями

 

Организационные изменения - это изменения внешней среды, целей, задач, стратегий, которые обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Проводимые изменения открывают следующие возможности для организации:

возможность приобрести или практически применить новые навыки;

рост удовлетворённости от работы;

улучшение условий труда и практики производственной деятельности;

работа с новыми людьми (технологиями);

оптимальное использование времени и навыков;

усовершенствование системы вознаграждения;

повышение эффективности. [2]

Проведение изменений в организации состоит из семи этапов:

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение.

2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение.

.   Диагностика потребности в изменении.

.   Модель диагностики Надлера-Ташмена.

.   Анализ поля сил.

.   Выявление сдерживающих сил.

.   Способы преодоления сопротивления.

.   Осуществление изменения. [3]

Рассмотрим в качестве примера изменения в компании "Nike", необходимые для запуска собственного Интернет - магазина в России.

1. Анализ внешних факторов, вызывающих изменение. Открытие данного магазина позволит потребителю покупать продукцию "Nike" по более низким ценам. Это позволит снизить вероятность покупки некачественного товара.

2. Анализ внутренних факторов, вызывающих изменение. Данный ход позволит увеличить объёмы продаж, а также активно наблюдать за изменениями и тенденциями в покупательском секторе.

3. Диагностика потребности Надлера-Ташмена. Любое изменение предполагает переход от текущего состояния к желаемому.

4. Диагностика изменения в организации по модели Надлера-Ташмена.

Данная модель состоит из четырёх внутренних элементов компании, которые находятся в динамическом равновесии друг с другом и с окружающими. При изменении в модели хоть одного из них, должны меняться и другие, чтобы организация оставалась "здоровой". (см. табл. 3)

5. Анализ поля сил. Этот анализ представления изменения, которое рассматривает ситуации, находящиеся при определённом балансе, или в равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения. Его цель - реалистичная всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой предложение по изменению.

 

Рис. 9. − Развитие анализа поля сил

 

Движущей силой является руководство компании, сдерживающей силой является отдел кадров.

Руководство компании продвигает изменения, обосновывая это увеличением объёма продаж. Отдел кадров не разделяет мнение руководства, обосновывая это увеличением численности персонала, повышением его квалификации.

. Выявление сдерживающих сил.

Сдерживающей силой является отдел кадров, который выступает против изменений, объясняя это увеличением численности персонала, а также необходимостью повышения его квалификации. Наблюдаются различия в оценке ситуации отдела кадров и руководства, а также низкий уровень готовности отдела кадров к изменению.

 

 

Таблица 3. − Модель диагностики изменения в организации Надлера и Ташмена

Внутренние элементы	Текущее состояние	Желаемое состояние	Область разделяемого видения	Область неразделяемого видения
Задачи	Отсутствие продаж собственного Интернет-магазина в России	Наличие собственного Интернет-магазина в России	Повышение объёма продаж, снижение вероятности покупки потребителем некачественного товара	Повышение квалификации персонала, дополнительный набор сотрудников
Организационная структура	Отсутствие определённых должностей, занимающихся продажами по интернету	Введение определённых должностей по продажам в Интернете	Увеличение эффективности работы с потребителем, увеличение качества обслуживания
Организационная культура	Сплочённость команды, командный дух, синергичность.	Сплочённость команды, командный дух, синергичность.
Люди	Отсутствие навыков работы в Интернет-магазине	Обучение персонала в данной области	Руководство компании	Отдел кадров

 

 

7. Способы преодоления сопротивления.

В компании "Nike" сопротивления подавляются путём предоставления информации и образования, а также путём переговоров и соглашений. Это позволяет сотрудникам понять необходимость изменений, а также определить и рассмотреть руководству опасения по поводу изменений. В крайних мерах может применяться явное принуждение.

. По К.Левину выделяется три этапа проведения изменения:

1) Размораживание. На этом этапе начинается подготовка сотрудников к изменениям.

2) Изменение. Здесь проводится осуществление изменения и его мониторинг.

3) Замораживание. Происходит закрепление новых способов работы для достижения желаемого результата. [3]