Аудит персонала торговой сети магазинов «ВИЗИТ М»

 

ООО «Визит М» - торговая сеть, расположенная в г. Зеленогорске, которая включает:

- 6 достаточно крупных продуктовых магазина, в т.ч. 1 супермаркет,

- магазин бытовой техники,

- магазин мужской и женской одежды,

- магазин по продаже стройматериалов.

На зеленогорском рынке эта компания работает уже 8 лет. В магазинах ООО «Визит М» работает около 80 продавцов (в т.ч. 12 продавцов-консультантов в магазине одежды «БУМ»).

Регулярная оценка персонала проводилась и ранее, но сводилась к профессиональному тестированию с помощью специально разработанных вопросников. Отделом кадровой службы было принято решение о разработке принципиально другого подхода к оценке продавцов-консультантов в магазине одежды «БУМ», открывшегося 5 августа 2004 года в п. Октябрьском (прилегающем к г. Зеленогорску).

Ее основными задачами являются:

- определение уровня подготовки торгового персонала и его соответствия требованиям компании;

- ротация персонала в соответствии с уровнем профессионализма;

- формирование эффективных коллективов продавцов;

- повышение/понижение оклада торгового персонала;

- определение потребности в обучении.

Аттестация, как правило, планово проводится раз в полгода, это, прежде всего, связано с тем, что в магазинах полностью обновляется ассортимент (коллекции «весна-лето» и «осень-зима»), появляются новые ткани, модели, и от продавцов требуется в полном объеме владеть новой информацией. На каждое полугодие составляется график проведения подготовительных и аттестационных мероприятий.

Сама процедура аттестации состоит из нескольких этапов:

1. Определение круга необходимых для торгового персонала знаний и умений – теоретических и практических.

2. Разработка критериев оценки.

3. Сбор необходимой информации для проведения аттестации (оценочные листы продавца-стажера, сведения о динамике продаж по каждому продавцу-консультанту, отзывы клиентов и независимых консультантов).

4. Формирование аттестационной комиссии (как правило, в комиссию входят директор компании, директор магазина и менеджер по персоналу компании, а в последние полгода руководство компании стало привлекать еще и независимых консультантов).

5. Собственно проведение аттестации.

6. Подведение итогов.

Круг необходимых теоретических и практических знаний и умений прописан в Корпоративной книге продаж. В книгу также включено и «Положение об аттестации торгового персонала сети магазинов «ВИЗИТ М»», с которым может ознакомиться каждый продавец-консультант. Кроме того, все требования в виде знаний и умений сформулированы в вопроснике, который используется на аттестации.

В процессе аттестации применяются следующие документы:

- оценочный лист продавца-стажера (если аттестация проводится впервые и у сотрудника закончился испытательный срок),

- сведения о динамике продаж за последние полгода (по каждому продавцу),

- отзывы клиентов, помещенные в «Книге отзывов и предложений»,

- отзывы независимых консультантов, с которыми компания работает по проекту «Таинственный покупатель».

Первый этап процедуры оценки - определение уровня теоретических знаний. Но это не просто ответы на уже известные заранее вопросы о:

- конструктивных особенностях коллекций,

- составе тканей,

- способах ухода за изделиями и пр.

Продавец-консультант – это тот, кто непосредственно каждый день работает с покупателем, и он, как никто другой, знает, какие модели, размеры пользуются особым спросом, как та или иная модель смотрится на разных типах фигур, какие трикотажные изделия и аксессуары можно предложить к костюмам разных моделей и пр. Эта информация крайне важна для тех специалистов компании, которые непосредственно работают с товаром.

Второй этап – оценка практических умений работы с покупателем в соответствии с требованиями, принятыми в компании.

Процедура аттестации за последний год претерпела некоторые изменения: если раньше в качестве практического задания использовалась тестовая продажа (искусственно созданная игровая ситуация «покупатель-продавец»), то сейчас используется так называемую систему оценки персонала «Mystery shopper» («Таинственный покупатель»), принятую во многих компаниях с мировым именем, например, «Kodak», SAS, Scandic Hotel.

Цель системы MS – оценить качество обслуживания через призму клиента и получить таким образом обратную связь об уровне обслуживания в данный момент. MS может дать ответы на такие вопросы, как:

- в какой области персонал нуждается в дополнительных знаниях,

- какие навыки нужно исправить,

- что нужно изменить в поведении и др.

Это один из достаточно эффективных вариантов изучения удовлетворенности клиента. Суть его состоит в следующем: консультанты приходят в магазин как покупатели, а затем заполняют форму установленного образца, по итогам которой комиссия делает анализ сильных и слабых сторон в обслуживании покупателей. Причем, консультанты выступают не только (и не столько) в роли простых наблюдателей, а активно участвуют в процессе продажи «от» и «до», совершая покупки.

Для заведующих отделами существует своя процедура оценки. На основе должностной инструкции создан очень удобный инструментарий, куда включены три основных блока:

- административно-хозяйственные функции,

- работа с персоналом,

- работа с товаром.

С каждой заведующей проводится собеседование именно по этим блокам.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в оценке. Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда.

Директор компании с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в месячный срок издает приказ о присвоении работнику квалификационной категории. Квалификационная категория присваивается со дня принятия решения аттестационной комиссии.

О принятом руководителем решении в трудовой книжке делается соответствующая запись с указанием разряда оплаты по Единой тарифной сетке, но без указания размера ставки/оклада, поскольку она/он может меняться в связи с изменением минимальной ставки/оклада первого разряда.

В случае признания работника не соответствующим заявленной квалификационной категории аттестация на ту же или более высокую квалификационную категорию по заявлению сотрудника может проводиться не ранее чем через год со дня принятия соответствующего решения аттестационной комиссией.

По решению аттестационной комиссии о несоответствии работника занимаемой должности директор компании в праве:

- перевести работника на иную или нижестоящую должность;

- изменить существенные условия труда работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты труда, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.;

- организовать обучение для торгового персонала, определить круг задач и грамотно разработать программу обучения,

- уволить его по результатам данной аттестации.

Процедура аттестации воспринимается продавцами как стрессовая ситуация, как и любой экзамен. Чтобы процедура аттестации воспринималась сотрудниками положительно, необходим ряд постоянных мер:

- отработка практических навыков работы с клиентами,

- разбор «сложных» ситуаций, которые могут возникать (и возникают) при работе с покупателями,

- работа с ассортиментом,

- формирование у торгового персонала чувства значимости, вовлеченности.

Все это позволяет развить чувство уверенности в себе как в профессионале своего дела и успешно пройти аттестацию. И самое главное – каждый сотрудник должен четко знать все требования, которые предъявляются к нему как к профессионалу определенного уровня, знать критерии оценки и то, на что он может рассчитывать по итогам аттестации.

Процесс аттестации можно сделать наименее трудоемким не в ущерб эффективности оценки, если четко прописать все требования к должности, критерии оценки и разработать удобный инструментарий. Вся эта информация должна быть доступна сотрудникам. Четко разработанные стандарты оценки позволяют избегать возможных ошибок субъективного характера при проведении аттестации.

Заключение

 

Подводя итоги данной работы, хотелось бы отметить тот факт, что цель кадровой работы любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит точность выполнения принимаемых решений и успех работы каждого подразделения в отдельности и всего предприятия в целом. А для этого в обязательном порядке необходимо проведение комплексного аудита персонала, который позволяет:

- адекватно расценить потенциальные и реальные возможности каждого члена коллектива,

- разработать планы обучения и развития персонала, систему мотивации и стимулирования сотрудников,

- и в целом, определить уровень работы в прошлом, чтобы способствовать его повышению в будущем (в т.ч. и качества работы).

Однако, также считается необходимым добавить, что оценка вызывает у некоторых (или, возможно даже, у многих) менеджеров затруднения и неприятные чувства. Так бывает только в тех случаях, когда используется неадекватные методы, либо когда сотрудникам не вполне понятно, зачем нужна оценка их работы и каким образом она повлияет на их дальнейшее пребывание в организации.

А в общем и целом, на самом деле оценка служит множеству целей, а улучшение ее результатов и эффективность играют все более решающую роль на современном рынке. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте внутри организации. Поэтому эффективная система оценки была и продолжает быть одной из приоритетных задач управления персоналом.

Список литературы

 

1. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М. - 2004.

2. Управление персоналом. / Под ред. – Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М – 2003.

3. Управление персоналом предприятия. /. Под ред. – А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М - 2002.

4. Управление персоналом. / В.А. Музыченко. - М. - 2003.

5. Менеджмент персонала предприятия. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М. - 2000.

6. Управление персоналом / Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. – С.-П.. - 2004.

7. Модуль № 16 / Управление человеческими ресурсами – М. – 2000.