Мониторинг удовлетворенности трудом и улучшение условий труда

Как видим, формирование положительного внутреннего имиджа, хорошего отношения сотрудников к компании и благожелательной деятельности - задача требующая не столько глобальных капиталовложений, сколько проявления внимания к сотрудникам со стороны компании.

Одним из основных элементов РR является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством.

Эффективность деятельности служб PR зависит от глубины понимания социально-психологических характеристик персонала, который рассматривается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия "коллективизма" и "индивидуализма" имеют в данном случае одинаковый удельный вес.[51]

Сегодняшний работник - это не "наемная сила". Эффективность деятельности современной компании зависит от сплоченности персонала, от доверительных, заинтересованных отношений между руководством и сотрудниками, от надежности вертикальных и горизонтальных связей. Современный работник должен быть заинтересован в успехах фирмы, в результатах своего труда соответствие характера работы характеру работника; зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте; самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.[46]

Эти мотивы должны иметь ввиду службы PR при разработке своих программ по работе с персоналом. Служба по связям с общественностью должна определять внутрифирменную политику. Стержнем ее для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме.

Поэтому такая политика предусматривает прежде всего,

·         объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы);

·         создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;

·         взаимопонимание между руководством и персоналом;

·         создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;

·         поддержание высокого профессионализма;

·         контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата. [6;29]

Эффективные информационные связи со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями, инвесторами и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Задача специалистов PR - лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства.[5;48]

Работа со служащими должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам. Узкое место корпоративной коммуникации - это середина иерархической лестницы. У менеджеров среднего и нижнего уровня подчас нет четких критериев коммуникационной политики. Организация должна иметь коммуникационную политику аналогично финансовой, кадровой, рыночной и др. Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.

Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:

·         ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;

·         информированию о проблемах, действиях и результатах;

·         консультациями со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;

·         стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;

·         оперативному быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;

·         установлению духа творчества и новаторства. [6;31]

В большинстве случаев компании страдают от действий не лояльного персонала и гораздо в меньшей степени от конкурентов и недобросовестных клиентов. Результатом же формирования корпоративной культуры является изменение отношения к компании у сотрудников от нелояльного до так называемого состояния "приверженности" компании. На данную трансформацию уходят месяцы и годы, а способы формирования могут быть разными и в этом процессе значительную роль может сыграть внутрикорпоративный PR. [23;12]

Культура как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, наполняет каждую систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых сотрудников. Системы, являясь продуктом культуры организации, в свою очередь воспроизводят или поддерживают ее, а потому могут быть названы элементами культуры организации, или даже ее идеологией. Идеология компании - это система ценностных установок и ориентиров, принимаемая персоналом компании. Воплощенная в жизнь идеология формирует имидж компании как внутренний (воспринимаемый занятым персоналом), так и внешний (воспринимаемый внешней окружающей средой компании).

Идеология компании - это теоретическая установка на систему ценностей и моделей поведения, имидж - реальный образ компании с конкретной идеологией. То есть имидж - это практическая сторона идеологии компании, воплощение идеологических установок в конкретных жизненных ситуациях.

Чистая идеология как система ценностей и моделей поведения, не подкрепленная верно построенным имиджем компании, воспринимается как искусственная нереальная установка. В то же время имидж компании без идеологической наполненности не воспринимается цельно, он является как бы набором ярких фрагментов без общего смыслового содержания. Можно сказать, что формирование цельного имиджа без единой идеологии невозможно, в то время как существование чистой идеологии без имиджевой поддержки хотя и возможно, но бесполезно. Как правило, чистая идеология компании как идея не значима для персонала, так как он воспринимает эту идею извне как инородную. Имидж компании, сформированный в соответствии с ее идеологией, дает персоналу конкретный эмоциональный материал, несущий какую-либо идею. При этом, воспринимая образ компании, занятые субъективно извлекают из предложенного им материала эту идею и считают ее своей.

Грамотно построенная идеология компании обеспечивает четыре основных функции: - постановка цели; - мобилизация ресурсов; - самоидентификация коллектива; - создание системы ценностей и смыслов для занятых.

Для осуществления перечисленных выше функций идеологии необходимо создать адекватное восприятие идеологических установок у занятых. С этой целью компания формирует внутренний имидж или образ фирмы, воспринимаемый работниками. Этот образ складывается с помощью средств PR как из вербальных компонентов (история, мифы и т.д.) так и из невербальных (отделка помещений, стиль поведения менеджеров и т.п.).

Следует помнить, что идеология должна побуждать. Посредством общности идей и соответствующего их содержания идеология мобилизует людей на те или иные действия для достижения поставленной цели. Само наличие определенной цели уже оказывает мобилизующее воздействие на коллектив. Это обусловлено тем, что нормальное психологическое состояние человека - это состояние уверенности в чем-либо. Наличие цели, заданной идеологией, позволяет поверить в нее и поступательно двигаться к достижению поставленной цели. Постоянное движение позволяет избежать неопределенности и способствует мобилизации ресурсов для постоянного воспроизводства этого движения. Наличие внутреннего имиджа способствует мобилизации дополнительных ресурсов компании. В то время как идеология воздействует на сознательное восприятие персонала, давая ему стимул для мобилизации, имидж влияет на эмоциональный фон занятых. Таким образом, персонал получает как рациональные, так и эмоциональные стимулы для мобилизации. [5;37]

Основным детерминантом внутреннего имиджа является культура - это совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом и характеризующих определенный уровень его развития. Организационная или корпоративная культура - это те ценности, устои, ритуалы, которые сформировались за время существования компании и приняты большинством сотрудников, начиная с руководства. Корпоративная культура появляется: - во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель -подчиненный, - в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу; считается ли нормальным опаздывать; в какое время сотрудники обычно уходят с работы; как обращаются друг к другу; о чем они говорят "у нас так не принято" и т.д.) - во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно, Например, неприемлемым считается обманывать клиента, отвечать "ничем не могу вам помочь") - в философии организации, закрепленной в миссии компании; - в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие-либо ритуалы, например, ритуал приема новичка в коллектив); - в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстаивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает вопросы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу); - в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство - позитивный или негативный).[18;33]

Корпоративная культура сильно влияет на эффективность организации и ее возможности достигать поставленных целей. Если корпоративная культура противоречит целям компании, то они вряд ли будут достигнуты. Человек не может отождествлять себя с организацией, если не разделяет ее целей, если не понимает сущности организационной культуры своей компании, то есть системы ценностей, убеждений, норм, проявлений, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность, не разделяет их, если не видит четкой системы внутренних, присущих именно ей отношений. Конечно, организационная культура является не единственным способом поддержания высокой приверженности персонала организации.[24;15]

Безусловно, приверженность персонала в каждой конкретной организации строится по индивидуальному образцу и зависит от множества факторов, таких как специфика бизнеса организации, ее окружение и многих других

Стоит вспомнить, например, тот факт, что представители японских компаний, которые, как правило, построены на принципах клановой культуры, при представлении незнакомому человеку сначала называют компанию, в которой работают, а затем свое имя, а чаще даже просто компанию и позицию. Безусловно, такая преданность своей компании объясняется различными факторами: культурными, национальными и др. В большой степени такая ситуация связана с наличием в клановых культурах системы длительного найма, при которой сотрудники привержены компании, поскольку предполагают строить в компании всю свою дальнейшую карьеру.[59]

К сожалению, типичной для значительного числа отечественных компаний является ситуация, когда необходимые усилия, касающиеся внутреннего PR-обеспечения, предпринимаются только после того, как кризисное положение фирмы становится очевидным и возникает необходимость срочно принимать меры. Очевидно, что авральные решения не могут служить полноценной заменой продуманной, систематической работы. Чтобы не пришлось экстренными мерами лечить болезнь, которую вполне можно было предупредить, следует обеспечить проведение продуманного внутреннего PR-обеспечения на постоянной, можно сказать на концептуальной основе.[41]

внутрикорпоративный имидж приверженность персонал

Глава 2. Исследование внутрикорпоративного имиджа и приверженности сотрудников ООО "Милко"

2.1 Описание инструментов Public Relations для построения внутрикорпоративного имиджа в ООО "Милко"

 

Для описания инструментов Public Relations для построения внутрикорпоративного имиджа в ООО "Милко" необходимо дать описание компании.

Характеристика организации, цели, виды деятельности, организационная структура.

Общество с ограниченной ответственностью "Милко" (Молочная компания) образовано в результате преобразования ОАО "Гормолзавод - 1" на основании решения собрания акционеров и зарегистрировано администрацией Октябрьского района г. Красноярска 30.12.1998.

Целью компании является: извлечение прибыли (это основная цель, закрепленная в уставе). С момента ее реорганизации прошло много времени и теперь есть официальный документ ("политика качества"), в котором описывается "дерево целей". (В приложении 2 два основных документа: устав и политика качества).

Основные виды деятельности ООО "Милко":

производство и переработка молока с целью получения молочных продуктов;

осуществление в установленном порядке закупочной, оптовой, розничной, торгово-посреднической деятельности, создание и эксплуатация предприятий торговли, в том числе коммерческих магазинов;

сбор, заготовка, переработка, производство и реализация различной сельскохозяйственной продукции.

С организационной структурой можно ознакомиться в Приложении 3.

Для организационной структуры ООО "Милко" характерны следующие особенности:

Организация работы и дисциплина в соответствии с должностной инструкцией

Авторитарный стиль руководства и управления

Решения директивные и принимаются руководством

Компания занимает лидирующее положение на рынке Красноярского края. По городу Красноярску процент владения рынком приближается к монополистическому показателю.

С начала 2004 года компания входит в холдинг "Юнимилк" и соответственно на нее распространяется миссия, объединяющая все предприятия этого холдинга.

Миссия ООО "Милко" звучит так: "Объединение знаний и опыта молочных предприятий для создания высококачественных молочных продуктов"

Одним из основных элементов внутреннего имиджа компании является корпоративная культура, с которой я и предлагаю начать анализ. Т.к. культура организации - это интегрированное представление о нормах и ценностях, данное понятие можно разложить на ряд основных черт, характерных для компании. В данной работе это предлагается сделать на примере компании ООО "Милко" г. Красноярск.

На сегодняшний день ООО "Милко" занимает одно из лидирующих положений на рынке и, соответственно, должна и имеет неоспоримое право обладать высоким кадровым потенциалом для наиболее эффективного решения текущих и стратегических задач и дальнейшего упрочения своей конкурентоспособности.

Ставя перед собой основную задачу, увеличение стоимости, компания признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые называются благополучием компании, ее собственников и сотрудников, клиентов и партнеров, общества, в котором идет работа. Поэтому кадровая политика в компании - одно из основных направлений работы.

Инструменты PR в кадровой политике. С учетом вышесказанного ООО "Милко" уделяет большое внимание работе по повышению уровня профессионализма своих сотрудников.

Будем рассматривать инструменты PR в виду их специфики по очередности.

Организационные.

Система обучения. Ежегодно в компании утверждаются планы повышения квалификации, растет количество работников, прошедших обучение по различным направлениям деятельности компании. В период с 2004 по 2005 год приоритетными направлениями повышения квалификации работников стали производственно-техническое, экономическое, информационное. В последние годы все большее значение приобретают вопросы экологии, производственной безопасности и управления предприятием в современных условиях. В связи с этим наблюдается целенаправленное увеличение числа работников, проходящих обучение по данным программам.

Запланированными программами для построения эффективных и сплоченных команд являются программы тренингов по командообразованию, мастерству продаж для торговых представителей и тренинги для руководителей по различным направлениям дважды в год.

Программа "Лучший сотрудник года". Принята с 2004 года. Компания осуществляет постоянное развитие и совершенствование системы мотивации персонала. С прошлого года в "Милко" появилась новая традиция - выявлять лучшего сотрудника среднего звена или произведственных подразделений посредством предоставления рекомендаций от непосредственного руководителя. Прежде всего, работа сотрудника должна сообразовываться с требованиями должностной инструкции - это обязательный для всех минимум. Кроме того, в расчет принимаются доброжелательное отношение к клиентам и коллегам, "инициативность, гибкость ума, здоровое честолюбие". Организовывается торжество и в присутствии сотрудников и близких людей "победителя" выражается благодарность от генерального директора от имени компании. За работу в компании победитель награждается золотым значком, изображающим логотип компании весом в 8 грамм. Таким образом, профессиональная судьба специалистов предъявляется как одна из важнейших ценностей компании.

Программа оздоровления сотрудников.

Каждый сотрудник имеет право в определенный день по его желанию посетить тренажерный или спортивный зал, арендуемый компанией "Милко" вместе со своей семьей.

Программа отдыха сотрудников (распределена по отделам).

Один раз в год сотрудники компании могут выбрать программу отдыха вместе с сотрудниками своего подразделения, такого вида как "сплав по Мане", катание на снегоходах, поход и т.д., определить сумму денег необходимую для этого и написать заявление, после чего компания возьмет на себя расходы.

"День работника сельского хозяйства", корпоративные праздники (новый год, 8 марта, 23 февраля) празднуются совместно руководителями и сотрудниками среднего звена. Для рабочего персонала ввиду их посменного графика работы организуются для сотрудников каждой смены.

2. Информационные. В 2004 г. компания начала выпуск корпоративной газеты "Планета Милко". Целью издания является формирование корпоративной культуры, развитие корпоративного сознания персонала, воспитание чувства сопричастности к деятельности компании, создание системы обратной связи: руководство - персонал.

Газета информирует сотрудников и партнеров о текущей деятельности компании, проблемах, достижениях, социальной политике, стратегии, главных целях компании.

1. Цели, задачи и принципы корпорации. Приказы и распоряжения руководства.

. Структурные перестройки (реорганизация) аппарата управления. 3. Модернизация оборудования. 4. Вакансии, увольнения, назначения. 5. Изменение внутреннего распорядка. Условия труда. 6. Сокращение штатов.

. Переподготовка кадров. 8. Участия в профессиональных конкурсах; награды в связи с этим. 9. Условия отдыха, спортивная команда. 10. Внешние условия, влияющие на результаты деятельности фирмы (новые законодательные акты, предкризисная обстановка, рыночная конъюнктура и др.) 11. Успехи и неудачи конкурента. 12. Благотворительная деятельность корпорации. 13. Успех/неудачи торговой и престижной рекламы. 14. Престиж фирмы в зеркале общественного мнения. 15. История фирмы. 16. Интервью с руководителями. 17. Отчеты.

. Важные даты для сотрудников (дни рождения, бракосочетания и.т.д.) "Планета Милко" является ежемесячным изданием. (Примеры последних газет в приложении 4).

3. Аналитические. Создан "Почтовый ящик для писем сотрудников руководителям". Сотрудники могут задать свои вопросы, сделать заявления, высказать пожелания и т.д. анонимно или указав свою личность. По необходимости проводится анкетирование, фокус-группы

4. Коммуникационные. Выступления высшего руководства перед сотрудниками определяются текущим состоянием дел, но также есть свой норматив. Регулярные "планерки", осведомление сотрудников о текущем состоянии дел и информировании о стратегической цели.

В компании "Милко" информация распространяется по следующим каналам:

от главы фирмы на общих собраниях и личных встречах,

через руководителей подразделений,

через непосредственного руководителя,

коллег,

внутреннюю газету,

общую доску объявлений,

доску объявлений по отделам,

посредством компьютера через сетевое окружение.

Кроме того, исходя из понимания степени важности организации эффективной работы по управлению своими кадровыми ресурсами, "Милко" формулирует свою политику в этой области, опираясь на следующие принципы:

Индивидуальность. Компания признает и с уважением относится к индивидуальной ценности всех и каждого своих сотрудников, в компании нет незначительных или неважных должностей.

Возможность. Компания предоставляет всем и каждому своему сотруднику равные возможности профессионального роста, развития карьеры, компания заинтересована в наибольшей эффективности использования своих ресурсов.

Объективность. Компания объективно оценивает и признает заслуги всех и каждого своих сотрудников перед ней, компания высоко ценит умение профессионально и эффективно решать поставленные задачи, безупречную лояльность, неукоснительное соблюдение ее интересов.

Открытость. Компания поощряет открытый обмен мнениями между всеми своими сотрудниками, компания заинтересована в своем постоянном поступательном развитии и поиске наиболее эффективных способов решения задач, стоящих перед ней.

Также необходимо описать визуальные характеристики ООО "Милко".

В организации значительную роль играет идентификация работника со своей организацией. У компании "Милко" свой фирменный стиль. Сочетание двух цветов: белого и синего. Следуя своему стилю, компания использует свой логотип на всех товарах, начиная от ручек и рабочей формы сотрудников до флагов и оформления машин, перевозящих молоко. А в последнее время появились машины с оформлением холдинговой марки продуктов "Простоквашино".

Численность сотрудников ООО"Милко" составляет более 340 человек.

Из них 61% - производственные рабочие, 35%- сотрудники среднего звена и 4%-руководители (по статистическим данным отдела кадров ООО "Милко").

Исследование внутрикорпоративного имиджа ООО "Милко"

 

В исследованиях, направленных на изучение имиджевых характеристик, используются, как правило, количественные и качественные методы исследования. Довольно перспективными представляются попытки их объединения, т.е. выявление глубинных, неосознаваемых характеристик сознания с использованием при этом количественных мер их оценки. Возможность подобного совмещения дает метод семантического дифференциала, который будем использовать для определения результатов в составленной анкете.

Исследование проводится в 2 этапа: 1 этап - качественное исследование. Задача этого этапа - сформулировать гипотезы о состоянии корпоративной культуры и социально-психологического климата, как основных детерминант внутреннего имиджа компании. На этом этапе были проведены глубинные интервью с директором по персоналу, менеджером по работе с персоналом, директором по сырью, финансовым директором. И была сформулирована гипотеза, определяемая оценкой внутреннего имиджа компании. Есть различные факты в истории этой компании, которые благоприятным или неблагоприятным образом воздействовали на внутренний имидж компании "Милко". Оценка персоналом внутреннего имиджа компании позволит узнать их отношение к компании и, в частности, определить факторы, которые позитивно или негативно влияют на внутренний имидж. Что в свою очередь является предметом работы специалиста по связям с общественностью.

Цель исследования: дать оценку внутрикорпоративному имиджу ООО "Милко".

Объект исследования: внутренняя коммуникационная среда ООО "Милко".

Задачи исследования:

) дать оценку параметрам внутрикорпоративного имиджа;

) определить удовлетворенность количеством информации необходимой для работы;

)определить удовлетворенность сотрудников условиями работы в компании;

) изучить какие изменения, по мнению сотрудников, необходимо провести в компании.

) определить социально-психологический климат в компании.

2 этап - количественное исследование. Гипотезы о состоянии внутрикорпоративного имиджа проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования.

Для проведения этого исследования была разработана анкета (Приложение 5), которая включает 15 вопросов, оцениваемых методом семантического дифференциала и 5 открытых вопросов.

В исследовании участвовало 217 сотрудников, которые были разделены на 3 категории: руководители - 10 человек, сотрудники среднего звена - 94 человека, производственные рабочие - 113 человек.

В Виду того, что анкеты собирались из рук в руки, с большим количеством респондентов был проведен дополнительно опрос касательно вопросов, которые содержались в анкете. В результате были получены более подробные ответы более подробные ответы на некоторые вопросы и комментарии к ним.

Результат исследования описан через вычисление среднеарифметического значения:

Анализируя полученные результаты исследования можно сделать следующие выводы:

. Внутренний имидж руководители оцениваю как положительный. В своем большинстве абсолютно гордятся тем, что работают в компании "Милко", оценивают ее престижной. Отмечают хорошую финансовую стабильность компании, достаточный объем информации, необходимой для работы, отличные возможности для повышения квалификации и персонального роста. Полностью устраивает режим работы, рабочее помещение, соответствие уровня оплаты труда объему и сложности выполняемых работ. Расценивают отношения с коллегами как хорошие и замечают, что высший руководитель проявляет большой интерес к инициативам и предложениям по совершенствованию работы. В целом квалификацию персонала как достаточную для выполнения работы. Руководство полностью осведомлено о миссии холдинга, целях и задачах работы компании и в частности по отделам. Были даны ответы на вопрос о том, что нужно еще сделать для достижения поставленных целей касательно каждого отдела.

. Внутренний имидж ООО "Милко" сотрудники среднего звена оценивают в общем положительно. Сотрудники ценят то, что они работают в компании "Милко". Престиж компании оценивается как средний, отмечают финансовую стабильность компании. Сотрудники в целом удовлетворены режимом и условиями работы. По-мнению их мнению, уровень оплаты труда не совсем соответствует объему и сложности выполняемых ими задач. Была дана достаточно высокая оценка квалификации сотрудников подразделений, с которыми чаще всего приходится работать. Большинство опрошенных сотрудников среднего звена отмечают недостаток информации необходимой для работы. Оценка возможности для повышения квалификации и роста не однозначна, но в целом оценивается на удовлетворительно. В целом, отношения работников с коллегами, с непосредственным руководителем и отношение высшего руководства можно характеризовать как положительные. Сотрудники отмечают поддержку руководством инициативы и предложений сотрудников по совершенствованию работы.

. Анализируя полученные результаты исследования можно сделать следующие выводы о внутрикорпоративном имидже производственными рабочими:

Работники ценят то, что они работают в компании "Милко" и считают ее престижной, хотя и отмечают, что за последнее время компания теряет престиж. Они отмечают финансовую стабильность компании. Сотрудники удовлетворены режимом и условиями работы. По-мнению сотрудников, уровень оплаты труда не соответствует объему и сложности выполняемых ими задач. Производственные рабочие отмечают сильный недостаток информации необходимой им для работы и низкие возможности для повышения квалификации и роста. В целом, отношения работников в коллективе и с непосредственным руководителем можно характеризовать как положительные. Отношение высшего руководства оценивается сотрудниками неоднозначно, но в целом удовлетворительно. Сотрудники отмечают то, что руководство не поддерживает инициативу и предложения сотрудников по совершенствованию работы. Внутрикорпоративный имидж, складывающийся у сотрудников, недостаточно близок к позитивному в силу слабой информационной открытости руководства, не ясное представлений персонала о миссии и решаемых задачах фирмой. Выявлена неудовлетворенность системой и материального стимулирования персонала, неразвитой системы социальных гарантий. Сотрудниками всех отделов в компании были предложены рекомендации для улучшения их работы и компании в целом. Более детальные результаты исследования представлены в приложении 6.

Таким образом, оказалось, что внутренний имидж компании оценен на отлично-хорошо руководителями компании, сотрудниками среднего звена на хорошо-удовлетворительно, а производственными рабочими на удовлетворительно.

 

2.3 Исследование приверженности сотрудников организации ООО "Милко"

 

Приверженность сотрудников организации является дефиницией внутрикорпоративного имиджа.

Цель исследования: на основании методики Дж. Мейера и Н. Ален "Organizational Commitment Scale (OCS)" (Приложение 7) определить уровень приверженности сотрудников ООО "Милко" посредством анкетирования.

Выборка составила 216 сотрудников, которые были разделены на 3 категории: руководители - 10 человек, сотрудники среднего звена - 94 человека, производственные рабочие - 112 человек.

Гипотеза: так как приверженность сотрудников организации есть дефиниция внутрикорпоративного имиджа, следовательно, результаты этого исследования в некоторой степени, должны быть схожими.

Задачи:

. Определить уровень приверженности сотрудников ООО "Милко", которая представляет собой степень идентификации сотрудника с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации - аффективной составляющей или аффективной приверженности. Степень продолженной приверженности, которая представляет собой степень осознания сотрудником цены, которую он заплатит за уход из организации и н ормативной приверженности, представляющей собой степень осознания долга перед организацией.

. Сопоставить результаты исследования внутрикорпоративного имиджа и его дефиниции - приверженности сотрудников организации, как поведенческой установки, которая предопределяет поведение.

. На основании таблицы результатов исследования приверженности сотрудников ООО "Милко" можно сделать такие выводы:

. Приверженность руководителей ООО "Милко" выражена аффективной составляющей приверженности, таким образом можно говорить о высокой степени идентификации руководителей с организацией, вовлеченности и эмоциональной привязанности к организации. Это в свою очередь позволяет сделать вывод, что руководители разделяют ее цели и ценности, стремятся сделать все возможное во имя процветания компании и действуют в ее благо. Такая приверженность была сформирована благодаря организационной поддержке и справедливости; личной значимости и компетентности. Аффективная составляющая сильна среди тех сотрудников, кто чувствует, что поддержка и забота о них являются ценностями организации; среди сотрудников, кто чувствует важность собственного вклада в организацию, ценность собственных идей, а также чувствующих, что они работают в окружении, которое позволяет им усилить ощущение собственной компетентности. Текущая и нормативная составляющие выражены гораздо слабее, что также позволяет говорить, о том, что эмоциональная связь, которая сопровождает аффективную приверженность, выражена сильнее, нежели те факторы, такие как осознание цены ухода и т.д., простые обязательства, которые сопровождают две остальные составляющие находят свое отражение в меньшей степени.

2. Аффективный показатель не намного превышает показатель текущей составляющей и является очень высоким, что также говорит о высоком уровне идентификации, вовлеченности и лояльности персонала по отношению к своей организации. Но приверженность сотрудников среднего звена выражается текущей составляющей, а это значит, что высока степень осознания цены при уходе из организации. В "Милко" существуют такие условия, которые повышают цену ухода из организации и сотрудник осознает, что эта цена существует. Предполагается, что продолженная составляющая формируется на основе двух предпосылок: осуществленные инвестиции в организацию (время, усилия, средства и т.п.) и осознание сотрудником возможных альтернативных вариантов работы.

Ввиду того, что показатель текущей составляющей самый высокий, поведение по отношению к компании будет менее целеустремленным и заботящемся о благе организации, нежели у руководителей.

3. Приверженность производственных рабочих выражается нормативной составляющей, а это значит, что у них есть обязательства перед организацией. Нормативная составляющая развивается преимущественно посредством ранней социализации и интернализации ценностей. Сотрудники, чья семья и/или культура обеспечивали опыт, который подтверждал важность лояльности к работодателю (например, родители, которые подчеркивали корпоративную лояльность; культуры, поощряющие пожизненную занятость) будут иметь более высокий показатель по нормативной составляющей лояльности к организации, чем те, кто не имеет такого опыта. Нормативная приверженность может также развиваться на основе опыта, получаемого внутри организации. Это может происходить при наличии качественных инвестиций в сотрудника со стороны организации, которые будут вызывать желание отплатить (оплата обучения, ссуды). В компании как сказано в предыдущей главе есть несколько программ, направленных на обучение сотрудников, повышение их квалификации за счет компании, поэтому и текущая составляющая выражена на одну десятую выше, нежели нормативная. Показатель аффективной составляющей положителен, но в целом, такие параметры как лояльность, идентификация и вовлеченность, которые включает в себя эта составляющая приверженности низки.

Подводя итог всего исследования можно сказать, что в общей сумме нет ни одного результата, выраженного в числовом варианте менее 4, что значит нет отрицательных позиций сотрудников в отношении своей организации. То есть, можно сказать, что по общим результатам, сотрудники компании "Милко" являются, конечно, все в разной степени, но приверженными своей организации.

. На основании представленного теоретического материала, в котором говорится, что приверженность сотрудников организации является дефиницией внутрикорпоративного имиджа, а иначе сказать установкой, сформированной видением или образом компании в глазах сотрудников, возможно, провести параллель между полученными результатами и выявить их взаимо<