Теоретические аспекты изучения проблемы связи стиля управления руководителя и особенностей межличностных отношений сотрудников

Содержание

 

Введение

. Теоретические аспекты изучения проблемы связи стиля управления руководителя и особенностей межличностных отношений сотрудников

Межличностные отношения в коллективе как исследовательская проблема

Классификация стилей управления руководителя

Влияние стиля руководства на психологический климат коллектива

Этапы и методы исследования

. Эмпирическое исследование влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Анализ результатов первичной диагностики

Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей

Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей

Рекомендации по оптимизации взаимодействия руководителя и сотрудников

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

 

Введение

 

Сегодня все большую актуальность приобретает проблема изучения влияния особенностей стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников организации.

Это обусловлено тем, что одной из основных задач грамотного организационного управления является создание благоприятных психологических основ работы сотрудников в коллективе, т.к. это в первую очередь способствует эффективному выполнению поставленных перед работниками профессиональных задач и повышению производительности труда. А основу благоприятной атмосферы внутри организации составляют межличностные отношения, которые формируются у сотрудников между собой, у сотрудников и руководства не только в процессе межличностного взаимодействия, но и в процессе руководства организацией.

Главнейшей психологической основой успешной жизни и развития трудового коллектива и организации в целом является благоприятный психологический климат, который возможен только при условии бесконфликтного межличностного взаимодействия сотрудников организации.

Никакая человеческая общность не может осуществлять полноценную совместную деятельность, если не будет установлен контакт между людьми, в нее включенными, и не будет достигнуто между ними должного взаимопонимания.

Не всегда общение между сотрудниками организации протекает гладко. В результате решения производственных задач между работниками могут возникать противоречия, которые, усиливаясь, могут перерасти в конфликт.

Дело в том, что на особенности межличностных отношений сотрудников в коллективе неизбежно откладывают отпечаток особенности стиля управления, который избирает их руководитель.

Стиль руководства может быть адекватным поставленным производственным целям и задачам, учитывать личностные особенности подчиненных, их мотивы и интересы, и тогда процесс межличностного взаимодействия сотрудников протекает гармонично, бесконфликтно, что соответственно, благоприятно влияет на психологический климат коллектива в целом.

В другой ситуации, когда руководитель выбирает неадекватный стиль управления, без учета производственных задач, личностных особенностей подчиненных, не прислушивается к их потребностям и возможностям, гармоничный процесс межличностного взаимодействия сотрудников нарушается: возникает напряжение, недовольство, «зреют» конфликты и, соответственно, нарушается благоприятный психологический климат в группе.

Конфликтность общения, неблагоприятный психологический климат в коллективе сказывается на производительности труда, самочувствии каждого из работников. Более серьезные последствия нарушения процесса межличностных отношений сотрудников из-за неконструктивного стиля руководства: текучка кадров, потеря ценных сотрудников, распад коллектива.

Поэтому знание особенностей влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников позволяет руководству выбирать эффективные управленческие стратегии по выстраиванию бесконфликтного общения внутри коллектива, предупреждая, таким образом, возможные угрозы благоприятному психологическому климату коллектива в целом.

Вот почему изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников справедливо можно считать актуальной темой исследования, важной как с научной, так и с практической точки зрения.

В связи с этим, целью нашего исследования является изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Объект исследования - трудовой коллектив

Предмет исследования - межличностные отношения в трудовом коллективе.

В качестве рабочей гипотезы выступило предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе межличностных отношений сотрудников.

Теоретические и экспериментальные задачи исследования:

Изучить понятие межличностных отношений как психологической категории;

Рассмотреть классификации стилей управления руководителя;

Эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Разработать рекомендации по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе

Теоретическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых по психологии личности, межличностного взаимодействия, социальной и организационной психологии, психологии труда и эргономики: Андреевой Г.М., Бодалева А.А., Леонтьева А.А., Каспаряна В.Н., Коломинского Я.Л., Дейка Т.А., Майерса Д., Лассуэла Г. и др.

Современный подход к изучению личности специалиста и психологических основ его межличностных отношений в коллективе, предопределил необходимость применения совокупности методов: теоретического анализа различных источников, методов психодиагностики, количественного и качественного анализа данных, а именно:

Методика «Определение стиля межличностного взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко;

Методика «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина;

Тест Томаса «Доминирующие стратегии конфликтного поведения, направленный на выявление предпочитаемых индивидом стилей поведения в конфликтной ситуации;

Методику Ф. Фидлера, предназначенную для оценки психологической атмосферы в коллективе;

Коэффициент ранговой корреляции по методу Манна - Уитни

Теоретическая значимость работы заключается в том, что в ней обобщены материалы, касающиеся понятий межличностных отношений, трудового коллектива, рассмотрены типы управленческих стилей, изучены методы оптимизации межличностных отношений и стиля руководства в коллективе.

Практическая значимость работы заключается в том, что изучены возможности применения технологии использования обратной связи и спецификации цели в процессе формирования межличностных отношений в трудовом коллективе, оптимизации психологического климата и снижении уровня конфликтности. Данные исследования имеют широкую практическую значимость и могут быть использованы в работе руководителя, менеджеров по улучшению качества работы персонала, повышению эффективности взаимодействия внутри коллектива и как следствие будут способствовать увеличению качества и производительности труда.

 

Этапы и методы исследования

 

Итак, целью нашего исследования является изучение влияния стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Объект исследования - трудовой коллектив

Предмет исследования - межличностные отношения в трудовом коллективе.

В качестве рабочей гипотезы выступило предположение о том, что оптимизация стиля руководства при помощи методов обратной связи и спецификации цели снижает уровень конфликтности в процессе межличностных отношений сотрудников.

Теоретические и экспериментальные задачи исследования:

Изучить понятие межличностных отношений как психологической категории;

Рассмотреть классификации стилей управления руководителя;

Эмпирически изучить влияние стиля управления руководителя на межличностные отношения сотрудников

Разработать рекомендации по оптимизации межличностных отношений в трудовом коллективе

Экспериментальная часть работы была спланирована и проведена по следующим этапам:

Определение методик для диагностики особенностей межличностных коммуникаций в трудовом коллективе;

Формирование выборки испытуемых;

Диагностика особенностей межличностных отношений сотрудников в группе и особенностей стиля руководства руководителя группы во всех трех группах;

разработка программы коррекционно - обучающих занятий по оптимизации стиля руководства;

проведение коррекционно - обучающих занятий по формированию навыков эффективного взаимодействия с подчиненными с руководителями двух исследуемых групп;

повторная диагностика особенностей межличностного взаимодействия сотрудников и стиля руководства во всех исследуемых группах;

анализ результатов первичного и повторного замеров

Экспериментальная часть работы проводилась на базе организации «Н».

К исследованию были привлечены сотрудники трех отделов в количестве 35 человек.

В каждом отделе работает по 8 сотрудников, возглавляет отдел начальник отдела.

Таким образом, экспериментальная выборка представляет собой 3 экспериментальная группы по 9 человек в каждой (8 подчиненных и 1 руководитель)

Сотрудники первого отдела в количестве 8 человек, из них 6 женщин и 2 мужчин, руководитель - мужчина. Возраст испытуемых от 28 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Сотрудники второго отдела в количестве 8 человек, из них 5 женщин и 3 мужчин, руководитель - женщина. Возраст испытуемых от 27 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Сотрудники третьего отдела в количестве 8 человек, из них 5 женщин и 3 мужчин, руководитель - мужчина. Возраст испытуемых от 29 до 45 лет, средний возраст испытуемых в группе 35,5 лет.

Таким образом, обе группы являются идентичными по количественному и половозрастному составу.

Условия проведения эксперимента: в нормальной привычной для сотрудников обстановке, в дневное время.

Современный подход к изучению личности специалиста и психологических основ его межличностных отношений в коллективе, предопределил необходимость применения совокупности методов: теоретического анализа различных источников, методов психодиагностики, количественного и качественного анализа данных, а именно:

Методика «Определение стиля межличностного взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко;

Методика «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина;

Тест Томаса - Килмена «Доминирующие стратегии конфликтного поведения, направленный на выявление предпочитаемых индивидом стилей поведения в конфликтной ситуации;

Методику Ф. Фидлера, предназначенную для оценки психологической атмосферы в коллективе;

Коэффициент ранговой корреляции по методу Манна - Уитни

Выбранные методики валидны, стандартизированы, являются классическими методиками изучения особенностей межличностных коммуникаций в группе и стилей руководства и соответствуют задачам исследования.

Далее необходимо рассмотреть подробнее цели и назначение каждой из методик, а также правила их проведения и обработки первичных данных

Методика «Определение стиля межличностного взаимодействия руководителя» С.В. Максимова, Ю.А. Лобейко предназначена для диагностики стилей взаимодействия и руководства.

Испытуемым предлагается 25 ситуаций, связанных с особенностями взаимодействия с подчиненными, которые необходимо оценить с точки зрения того, на сколько свойственны они для стиля общения данного руководителя.

Авторы выделяют следующие стили руководства:

Директивный

Коллегиальный

Деловой

Позиция невмешательства в действия подчиненных

В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов.

О выраженности того или иного стиля свидетельствуют определенное количество набранных баллов:

- 25 баллов - выраженность данного стиля

- 19 баллов - склонность проявлять данный стиль

- 13 - стиль не свойственен

Общий показатель (по всему опроснику) в 50 - 80 баллов указывает на устремленность к взаимодействию с людьми.

Показатель в 30 - 40 баллов характеризует пассивность личности в групповой деятельности.

Методика «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» Е.П. Ильина представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

Испытуемым предлагается 18 ситуаций, связанных с особенностями взаимодействия с подчиненными, которые необходимо оценить с точки зрения того, на сколько свойственны они для стиля общения данного руководителя.

Авторы выделяют следующие стили руководства:

Авторитарный

Демократический

Либеральный (попустительский)

После ответов испытуемого подсчитывается количество выборов по ключу. По каждой шкале можно набрать максимально 18 баллов.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства.

О выраженности того или иного стиля свидетельствуют определенное количество набранных баллов:

Более 12 баллов по шкале Д - выраженность демократического стиля

Если по шкале А баллов больше на 3, чем по шкале Л, то речь идет о склонности к авторитарно - демократическому стилю,

Если по шкале Л больше на 3 балла, чем по шкале А, то речь идет о склонности к либерально - демократическому стилю.

Томаса - Килмена «Тип поведения в конфликте» определяет основной стиль поведения индивида в конфликте.

Для описания типов поведения человека в конфликтной ситуации К.Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов.

Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Соответственно выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

приспособление, означающее, напротив, принесение в жертву собственных интересов;

компромисс - поиск совместного решения с наименьшими потерями для всех сторон;

уход, для которого характерно отсутствие стремления как к кооперации, так и к достижению собственных целей;

сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает либо проигрывают оба, так как идут на уступки. И только при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

В опроснике каждый из пяти перечисленных вариантов описывается 12-ю суждениями о поведении человека в конфликтной ситуации. Они группированы в 30 пар, в каждой из которых испытуемому предлагается выбрать суждение, наиболее типичное для характеристики его поведения.

Респонденты получали письменную инструкцию, опрос проводился индивидуально.

Результаты подвергались количественной и качественной обработке, исходя из которой, определяется ведущая стратегия поведения человека в межличностной коммуникации.

По количеству набранных баллов можно судить о выраженность стратегии поведения в конфликте:

- 4 балла - стратегия не свойственна

- 8 баллов - индивид использует данную стратегию в процессе межличностной коммуникации

- 12 баллов - предпочитаемая стратегия взаимодействия.

Методика А.Ф. Фидлера используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.

В основе лежит метод семантического дифференциала.

Испытуемым предлагается 10 пар биполярных характеристик отношений в коллективе. Респонденты выбирают характеристики, наиболее подходящие к специфике межличностных коммуникаций внутри их рабочей группы.

Характеристики психологической атмосферы коллектива:

Дружелюбие - враждебность

Согласие - несогласие

Удовлетворенность - неудовлетворенность

Продуктивность - непродуктивность

Теплота - холодность

Сотрудничество - несогласованность

Взаимная поддержка - недоброжелательность

Увлеченность - равнодушие

Занимательность - скука

Успешность - безуспешность

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен ответ респондента, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего.

Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

После проведения первичной диагностики в экспериментальных группах были проведены коррекционно - обучающие занятия с руководителями, направленные на формирование навыком эффективного взаимодействия с подчиненными.

После проведения занятий во всех исследуемых группах был проведен повторный замер исследуемых факторов.

Далее, для подтверждения или опровержения выдвинутой гипотезы о том, что использование технологий НЛП («обратная связь» и «спецификация цели») повышает эффективность коммуникационного процесса с подчиненными, данные, полученные в ходе первичной и повторной диагностики были подвергнуты методу статистической обработки.

 

Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей

 

После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно - обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно - обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

Занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». - «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». - «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». - «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких - нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». - «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». - «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». - «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». - «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 - 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение - это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация. Перефразировать - значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять...», «итак, вы полагаете...», «иными словами, вы считаете...», «вы думаете...». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым...», «мне кажется, что вы испытываете...», «я вижу, как вы переживаете».

Отражение чувств предполагает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, умения всем своим видом показать искреннее сопереживание, сочувствие.

Резюмирование - это подытоживание основных идей и чувств говорящего. Резюмирующие высказывания помогают соединить фрагменты разговора в смысловое единство. Типичными фразами могут быть следующие: «Вашими основными идеями, как я понял(а), являются...», «Если подытожить казанное вами, то...» и т.п.

Типы обратной связи соответствуют реакции слушающего на сообщение и подразделяются следующим образом:

активное слушание - слушание-сопереживание [3; 247-248]. Такое слушание способствует установлению так необходимого в общении взаимопонимания с партнером. Например: «Я понимаю, что вам нелегко на это решиться» или «Мне понятны и знакомы ваши переживания, поскольку несколько дней назад я оказался в аналогичной ситуации» [15];

слушание-совет - слушание с целью дать совет и слушание, подразумевающее включение реплик-советов в реактивные действия слушающего;

слушание-вопрос - слушание, цель которого проконтролировать знания говорящего или получить для себя дополнительную информацию, формулируя во внутренней речи вопросы к говорящему;

слушание-критика - предвзятое слушание, предполагающее несовпадение точек зрения собеседников на проблему и попытки слушателя скорректировать содержание сообщения. Такую реакцию могут позволить себе в спорах, переговорах, дискуссиях лишь те, кто абсолютно уверен в своей позиции, своих знаниях.

Обратная связь - это навыки «говорения» и «слушания»

Назовем некоторые способы формирования навыков говорения и слушания:

Говорение:

говорить интересно и доходчиво (с учетом интересов слушателей);

передавать слушателям только полезную для них информацию;

правильно оформлять речевые произведения, располагая их в больших композиционных блоках (выступлениях, монологах, рассуждениях) по принципу: вступление, главная часть, выводы (заключение);

использовать речевые средства в соответствии с количественным составом аудитории (межличностное, межгрупповое, публичное общение);

применять речевые средства, соответствующие функциональному стилю, ситуации, сфере общения;

передавать содержание с использованием невербальных сигналов;

осуществлять анализ обратной реакции слушателей в процессе говорения;

регулировать темп говорения с учетом того, что устная речь воспринимается и понимается труднее, чем письменная;

Слушание:

находить в услышанном что-то полезное для себя;

стремиться «раскрывать истину» с помощью реактивных речевых действий;

сосредоточиваться на главном;

фиксировать основные положения сообщения в письменной речи (конспект, тезисы, опорные слова, цитаты и т.д.);

воздерживаться от советов и «приговоров» до серьезного осмысления сказанного;

задавать уточняющие вопросы;

формулировать выводы во внутренней речи;

анализировать невербальные сигналы говорящего;

проводить анализ и оценку содержания сообщения, а не поведения говорящего и т.д.

Далее, после проведения занятий проводилась оценка эффективности работы в данных группах.

 

Содержание коррекционно - обучающих занятий для руководителей

 

После проведения первичной диагностики с руководителями групп с наиболее неблагоприятным психологическим климатом (1 и 2 группа) группе были проведены специальные коррекционно - обучающие занятия, направленные на формирование навыков эффективной межличностной коммуникации с подчиненными.

Исходя из структуры коммуникационного акта, можно предположить, что одним из слабых звеньев коммуникации, вызывающих барьеры в этом процессе, является непонимание цели коммуникации.

Если коммуникатор сам не осознает цель коммуникации, то это отражается на содержании сообщения, неадекватном выборе средств передачи сообщения, а также искажается смысл, который воспринимает второй участник коммуникации. Также второй участник коммуникации зачастую не уточняет полученную информацию.

Таким образом, встает задача формирования навыков, повышающих эффективность начального этапа коммуникационного процесса (постановка, спецификация цели) и навыков, повышающих эффективность конечного этапа коммуникационного акта (обратная связь).

Формирование данных навыков и являлось задачей проведения серии коррекционно - обучающих занятий с руководителями 1 и 2 группы.

Занятия проводились в группе виде деловых игр и индивидуальных занятий с периодичностью раз в неделю в течение четырех недель.

занятия включали в себя теоретические блоки, которые содержали информацию о самих методах, их алгоритме, демонстрации.

Затем применение этих методов отрабатывалось в ролевых играх и упражнениях.

В качестве закрепления навыки спецификации цели и обратной связи стали использоваться руководством данной производственной группы на планерках, совещаниях и в процессе коммуникаций по рабочим и личным вопросам.

Суть метода «Спецификация цели»

Исследование способов работы гениальных людей с их личными целями, и работы лучших консультантов с целями других людей, привнесло в НЛП условия эффективной спецификации цели. Подумайте о своей цели в предлагаемых ниже терминах и примените к ней указанные вопросы, проверяя, как это работает на практике.

Цель сформулирована утвердительно.

Чего вы хотите (вместо того, чего вы больше НЕ хотите)? Следите за словами, означающими отрицание (не, прекратить, удалить, без-, чтобы не, и др.). Отрицание существует в языке, но не в опыте.

Например: «Я не хочу чувствовать себя скованно в разговоре с начальником». - «Хорошо, а как Вы хотите себя чувствовать?»

Цель относится к Вам, находится под Вашим личным контролем.

Что лично Вы можете сделать? Убедитесь, что процесс реализации действительно находится под Вашим личным контролем и зависит только от Вас.

Например: «Я хочу чувствовать заинтересованность начальника во мне». - «А что лично Вы могли бы сделать, чтобы заинтересовать его?».

Цель сформулирована сенсорно.

Что конкретно вы будете видеть, слышать и чувствовать в результате достижения своей цели? Получите сенсорно обоснованные описания или поведенческую демонстрацию, которые позволят узнать цель, когда она будет достигнута.

Например: «Я хочу быть уверенным в себе». - «Как вы поймете, что достигли своей цели? Покажите мне, каким Вы были бы, если бы были уверены в себе?».

Цель находится в нужном контексте.

Где, когда и с кем вы хотите этого? Обязательно определите ситуации, для которых желаемое поведение является уместным и подходящим, а для каких - нет.

Например: «Я хочу всегда отстаивать свою точку зрения». - «В каких конкретно ситуациях Вы хотите отстаивать свою точку зрения? Есть ли ситуации, где этот подход не так эффективен?».

Реализация цели экологична для вашей жизни.

Как желаемый результат/цель повлияет на вас? Проверьте внимательно, что все выгоды настоящего состояния сохраняются.

Например: «Я хочу быть самостоятельным». - «Потеряете ли Вы что-нибудь важное, полезное, став самостоятельным?».

Выбран соответствующий масштаб обобщений.

Если цель слишком глобальна, выделите для начала один ее меньший компонент и работайте с ним.

Например: «Я хочу, чтобы жизнь в стране стала лучше». - «Качество жизни каких людей волнует Вас в первую очередь?».

У Вас есть доступ к необходимым ресурсам.

Какие ресурсы Вам нужны для достижения цели? Можете ли Вы иметь к ним доступ? Как получить к ним доступ уже сейчас? Определите ресурсы (внутренние и внешние), которые нужно задействовать для реализации цели.

Например: «Я хочу открыть свое дело». - «Что Вам нужно, чтобы открыть свое дело? Что или кто может вам помочь?»

Исследования возможных препятствий на пути к достижению цели.

Что мешает Вам запустить процесс достижения цели прямо сейчас? Какие препятствия могут встретиться на Вашем пути? Что Вы можете сделать? Какие ресурсы вам нужны для преодоления этих препятствий

Подстройка к будущему (первые шаги).

Определите самые маленькие, первые шаги, с которых Вы начнете процесс реализации Вашей цели, а также место и время, когда Вы сделаете эти шаги.

Суть метода «обратной связи»

Говорить о поведении, а не о личности

Вначале отмечается то, что получается хорошо (2 - 3 аспекта)

Затем добавить то, что необходимо улучшить (тоже на уровне поведения)

Приемы «Обратной связи»

Выяснение - это безоценочная техника, используя которую, мы просим людей о дополнительной информации, исходя как из деловых интересов, так и с целью «разговорить» человека или продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Инструментами выяснения являются вопросы типа «повторите еще раз», «уточните, что вы имеете в виду», «вы что-то еще хотели сказать?»

Перефразирование, или вербализация. Перефразировать - значит высказать ту же мысль, но другими словами. Слушающий перефразирует мысль говорящего, то есть возвращает ему суть сообщения, чтобы он смог оценить, правильно ли его поняли. Перефразирование можно начать словами: «насколько я мог вас понять...», «итак, вы полагаете...», «иными словами, вы считаете...», «вы думаете...». Обычно перефразирование как приём обратной связи, используется для выделения только существенных, главных мыслей партнёра.

Перефразирование дает возможность говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если понимают неправильно, то внести соответствующие коррективы в сообщение. Именно поэтому перефразирование рассматривается как базовое коммуникативное умение.

Отражение чувств. При отражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувствам, которые выражает говорящий, эмоциональной составляющей его высказываний.

Особенно важно использовать этот приём в тех случаях, когда заметно несоответствие между тем, что человек говорит, и невербальными сигналами, которые он демонстрирует. Отражение чувств помогает и говорящему более чётко и точно осознать своё эмоциональное состояние, правда это возможно лишь в ситуации самоконтроля. Ответ или эмоциональная реакция на чувства других очень важны для взаимопонимания. Человек проявляет эмоции тогда, когда информация для него особенно значима.

Задача слушающего в этой ситуации показать собеседнику, что его понимают и чувства разделяют или нет. Вместо весьма распространённой фразы «Я знаю, что вы чувствуете» лучше скажите: «вы чувствуете себя раздражённым...», «мне кажется, что вы испытываете