Анализ производственной системы, системы управления и выявление проблем управления персоналом на предприятия ООО «Ириконд-Климат»

 

Рассмотрим существующую организационную структуру управления предприятием, представленной на рисунке 4. Организационная структура ООО «Ириконд-Климат» принадлежит к самому распространенному типу - линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (служба маркетинга, бухгалтерия, отдел продаж, отдел кадров, финансовый директор, отдел закупок, отдел логистики).

Преимущества линейно-функциональной структуры следующие: стимулирование деловой и профессиональной специализации; уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки данной структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

 

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Ириконд-Климат»

 

Сильными сторонами организационной структуры ООО «Ириконд-Климат» является: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

В свою очередь недостатками данной системы управления является: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения; трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями; появление тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений.

В целом, как правило, линейно-функциональная структура - это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

В компании ООО «Ириконд-Климат» работает 117 человек, руководство которыми осуществляет генеральный директор.

Основные задачи по управлению персоналом заключаются в следующем: планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования; определение способов рекрутирования, привлечение персонала; маркетинг персонала; подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников; адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие; управление расходами на персонал; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков и т.п. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.

Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). При проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует таблица 2.

 

Таблица 2 - Процедура набора на работу в ООО «Ириконд-Климат»

Процедуры набора на работу	Действия линейного менеджера (ЛМ)	Действия менеджера по персоналу (МП)
Постановка задач приема на работу	Постановка задач и консультация у МП	Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы
Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора	Принятие решения о политике набора, консультация у МП	Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу
Решение о методах набора	Консультация МП по методам набора	Определение методов набора и консультация у ЛМ
Набор претендентов из колледжей	Иногда выпускников колледжей	Набором служащих из колледжей
Изучение эффективности набора	Анализ затрат и выгод набора	Анализ затрат и выгод набора

 

Источниками для привлечения кандидатов в ООО «Ириконд-Климат» используются: внутренние источники (это люди, работающие на предприятии ООО «Ириконд-Климат», внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация), и внешние источники (центр занятости, агентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через средства массовой информации.

По данным ООО «Ириконд-Климат» проанализируем экономическую эффективность используемых методов поиска и подбора персонала на предприятии, в соответствии с таблицей 3.

 

Таблица 3 - Экономическая эффективность используемых методов поиска и подбора на предприятии ООО «Ириконд-Климат»

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений		Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	35	6		58
Публикация объявлений	32	1		40
Различные агентства	14	2		32
ПрПрямое распределение В колледжах	8	2		13
Набор внутри предприятия	7		10	65
Лица, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы	2		6	57
Справочники-списки ищущих работу	2		8	82

Самой отработанной процедурой работы с кадрами является система приема на работу. Прием новых работников на вакантные места в штатном расписании и штатной расстановке ООО «Ириконд-Климат» осуществляется на основании изучения профессиональных и личностных качеств претендентов, их документов в соответствии с действующими на предприятии рекомендациями по отбору кадров при приёме на работу, утвержденными приказом от 03.12.07 г. №163. Управляющий персоналом составляет портрет (из квалификационных и личностных данных), которому должен соответствовать работник. Окончательное решение о приеме на работу нового работника принимает генеральный директор. С новым работником заключается трудовой договор в соответствии с действующим законодательством (один экземпляр контракта выдается на руки). Что же касается контрактов, то они заключаются только с лицами, которые занимают руководящие должности, а именно с генеральным директором. Если анализировать системы оценки и расстановки персонала, в частности аттестацию сотрудников и планирование их карьеры, то они менее всего разработаны и требуют совершенствования: при оценке персонала чаще всего используются наименее объективные методы собеседования и анкетирования, а необходимость в расстановке кадров возникает при случае и на непродолжительное время (например, замещение во время болезни или отпуска сотрудника, перераспределение функций при подборе на вакантное место и т.д.) При адаптации персонала используются наставничество и консультирование на местах. Как правило, адаптационный период у специалистов (например, планово-производственного отдела) длится в течение 2-3 месяцев, в это время новый сотрудник знакомится с уставом предприятия, его историей и традициями, с функциями подразделения и должностными обязанностями. Бывает, что за время производственной практики и стажировки молодой специалист уже ознакомился с документацией, обязанностями и культурой предприятия и его трудового коллектива, поэтому в начале работы выпускник социально адаптируется к новому статусу и повышает деловую квалификацию. Система мотивации персонала в ООО «Ириконд-Климат» в целом гармонична: применяются как материальные, так и моральные стимулы. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню деятельности компании. Таким образом, наименее развитыми оказываются оценка и расстановка персонала. Совершенствование программы по работе с персоналом в данном направлении позволит добиться общего успеха организации, а также повышения эффективности работы персонала ООО «Ириконд-Климат».На предприятии ООО «Ириконд-Климат» существует следующий метод управления конфликтами, который характеризуется как структурный, т.е. предполагает воздействие через организационные факторы и направлен на предотвращение формирования либо устранение конфликтной среды, почвы, на ослабление или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации, особенность данного метода заключается в следующем: четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий, ответственности; использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов; разработка и реализация общих комплексных целей; интеграционно-ориентирующая структура санкций, вознаграждений и наказаний. Для профилактики и предотвращения конфликта, как и его предотвращения в ООО «Ириконд-Климат» служат такие меры: правильный подбор и расстановка кадров; постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией; ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников; совершенствование методов управления организацией с учетом изменения ситуации; своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение; четкое распределение производственных заданий, полномочий ответственности; создание формального и неформального авторитета руководителя; формирование благоприятных межличностных отношений; укрепление коллективных норм само регуляции поведения работников, сплачивание коллектива; удаление особого внимания слухам, сплетням, мелким ссорам; обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников. Работники ООО «Ириконд-Климат», кроме менеджеров по продажам, получают оклады, в соответствии со штатным расписанием. Заработная плата выдается десятого и двадцать пятого числа каждого месяца. Двадцатого числа каждого месяца все работники получают премию. Водители помимо оклада и премии получают командировочные за каждую поездку по Московской или другой области. Заработная плата менеджеров по продажам - 3% от суммы накладных, которые были отгружена покупателям, закрепленными за данным менеджером, за отчетный период, на основе отчета, который предоставляется десятого числа каждого месяца. Так менеджерам по продажам оплачивается проезд на общественном транспорте. Директор применяет демократический стиль руководства и реже авторитарный. Демократический стиль выражается в том, что руководители всегда выслушивают предложения или претензии работника, а на ежемесячном собрании выносят на обсуждение коллектива и уже выслушав мнения всех сотрудников принимается решение. 2.3 Анализ уровня производительности труда персонала на предприятии ООО «Ириконд-Климат» Уровень производительности труда характеризуется двумя показателями [26]: выработкой продукции в единицу времени (прямой показатель);

трудоемкостью изготовления продукции (обратный показатель). Эти показатели выработки и трудоемкости могут быть представлены следующими формулами:

 

 

 

где b - выработка продукции в единицу времени; В - объем произведенной продукции руб.; Т - затраты живого труда на производство продукции, руб. Выработка продукции наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В зависимости от того, в каких единицах измеряется объем продукции, различают определение выработки в натуральных показателях, а также показателях нормированного рабочего времени[30]. Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные[13]. В зависимости от состава включаемых трудовых затрат различают: технологическую трудоемкость, включающую все затраты основных рабочих, сдельщиков и повременщиков, t_тех; трудоемкость обслуживания производства, включающую затраты труда вспомогательных рабочих, t_обс; производственную трудоемкость затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных; трудоемкость управления производством, включающую затраты труда ИТР, служащих, обслуживающего персонала и охраны, t_упр; Полную трудоемкость, представляющую собой затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала[17]:

 

_пол=t_тех+t_обс+t_упр

 

На рисунке 7 представлены основные компоненты оценки производительности.

 

 

Рисунок 7 - Основные компоненты оценки производительности

 

Из приведенной схемы видно, что производительность связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

. Оценка отношения объема продаж к затратам на:

стоимость контроля качества; стоимость гарантированного ремонта;

численность производственных рабочих; численность всего персонала;

дополнительные показатели:

время наладки/оплаченные часы,

число принятых изделий/число проверенных изделий,

запланированные изделия/произведенные изделия,

все производственное время/фактически отработанное время,

вспомогательные расходы/прямые расходы,

численность производственных рабочих/численность работников управления,

количество часов по не принятым нарядам/количество отработанных часов,

фактическая доля накладных расходов/запланированные накладные расходы.

Рссчитаем уровень производительности для менеджеров и рабочих по мантажу оборудования в ООО «Ириконд-Климат» за отчётный период и прошедший. Далее сравним показатели и сделаем выводы о повышении или снижении уровня производительности труда персонала.

В ООО «Ириконд-Климат» работают 54 менеджера по продажам и 45 рабочих по установке оборудования. В таблице 4 представлены показатели о выполненной работе за отчётный и предыдущий период.

 

Таблица 4 - Показатели о выполненной работе менеджеров и рабочих ООО «Ириконд-Климат»

Персонал	Количество выполненной работы в 2007 году	Количество выполненной работы в 2008 году (отчётный период)
Менеджеры по продажам	Заключённых договоров 1908	Заключённых договоров 2027
Рабочие по монтажу оборудования	Было установлено 6075 шт	Было установлено 6420 шт

 

Рассчитаем показатели выработки и трудоемкости формулам:

 

 

Таким образом, можно сделать вывод, что показатели выработки у менеджеров по продажам в отчётном периоде повысились на 106,15%, а у рабочих по монтажу повышение произошло на 104%. Повышение показателя выработки говорит о том, что производительность труда персонала увеличилась в отчётном периоде по сравнению с предыдущем годом.

На увеличение производительности повлияло в первую очередь технологические изменения в строительстве и бурное развитие машиностроения. На российский рынок пришли иностранные производители, появились совместные предприятия по сборке различного оборудования.

Следом за ними и чисто российские производители все больше стали использовать похожие схемы разработки инженерного оборудования, такие как Veza, Korf, NED и другие. Радикально изменились технологии строительства, что привело к постоянно возрастающему использованию высококачественного инженерного оборудования.

Оборудование такого класса производится в строгом соответствии с международными стандартами качества и имеет ряд сертификатов (Евровент, Ростест), а его цена выгодно отличается от цены западных производителей. Увеличивающийся спрос и знание рынка высококачественного инженерного оборудования (импортом именно такого оборудования с самого начала занимался Ириконд-Климат) подтолкнуло компанию к принятию решения о специализации в инженерном оборудовании, что делает возможным постоянно иметь полный ассортимент инженерного оборудования; вводить новые позиции, а также расширять уже существующую номенклатуру в разрезе размерного ряда, класса прочности и различных видов металла (нержавейка, медь и т.д.); предоставлять рыночный уровень цен на весь ассортимент, специальные скидки постоянным клиентам на самые интересные, ходовые позиции.

Благодаря наличию собственного уникального производства у компании есть возможность чрезвычайно оперативно реагировать на потребности рынка не только в стандартном оборудовании, но и в специальных изделиях.

Общество с ограниченной ответственностью «Ириконд-Климат» - коммерческая организация. Общество с ограниченной ответственностью «Ириконд-Климат» официальный дистрибьютор хорошо известного вентиляционного оборудования словенского бренда Hidria IMP Klimat, холодильного оборудования австрийского бренда IRICON и итальянского производителя абсорбционных чиллидеров компании «Robur» образовалось 16 августа 2006 года и учреждено на неограниченный срок.

Показатели хозяйственной деятельности, свидетельствуют о достаточной интенсивности пути развития дистрибьюторской фирмы ООО «Ириконд-Климат». Предприятие в отчетном периоде увеличило товарооборот по сравнению с прошлым годом в действующих ценах на 102,42%, составив при этом 4731511 рубль.

Производительность труда всех работников по сравнению с прошлым годом выросла на 4690 рубля или 104,02%, а торгово-оперативного персонала выросла на 13254 рубля или 106,25%. Рост производительности труда всех работников, и в том числе торгово-оперативного персонала, является положительным признаком деятельности торговой фирмы, так как даже при снижении среднесписочной численности работников торговая фирма получила увеличение товарооборота, то есть она стала более эффективно использовать свои трудовые ресурсы.

Проведенный анализ показывает, что некоторые ресурсы используются недостаточно эффективно, что ведет к росту издержек обращения, о чем свидетельствуют результаты анализа финансовых результатов. Показатели выработки у менеджеров по продажам в отчётном периоде повысились на 106,15%, а у рабочих по монтажу повышение произошло на 104%. Повышение показателя выработки говорит о том, что производительность труда персонала увеличилась в отчётном периоде по сравнению с предыдущем годом.

В ходе анализа деятельности ООО «Ириконд-Климат» было определено, что существуют резервы, то есть неиспользованные возможности роста производительности труда, а именно: развитие системы оценки персонала; использовать чёткую регламентацию функций управленческого персонала (с использованием матричного метода); оптимизация штатной численности работников аппарата управления; использование нематериальной мотивации, а именно возможность реализации карьерного роста за счёт системы управления служебно-профессионального продвижения. Применяя данные источники роста производительности труда предприятие ООО «Ириконд-Климат» сможет существенно повысить свою прибыль.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Производительность труда характеризует эффективность труда в материальном производстве, и определяется количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени, или затратами труда на единицу продукции. Ппроизводительность труда связана как с количеством (количеством часов, трудозатратами), так и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Эффективного управления подчиненными нереально добиться без осознания экономистом мотивов, представляющих движущую силу, стимулирующую работников на выполнение своих профессиональных обязанностей. Повышение производительности труда проявляется в том, что доля живого труда в изготовляемой продукции уменьшается, а доля прошлого труда увеличивается, при этом абсолютная величина затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции сокращается.

В планировании повышения производительности труда используются абсолютные показатели, характеризующие уровень производительности труда, и относительные, определяющие динамику ее роста. В работе был проведён анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Ириконд-Климат» и системы управления персоналом организации на трёх уровнях, дана оценка производительности труда. Были выявлены такие проблемы: уровень производительности труда менеджеров по продажам и рабочих ООО «Ириконд-Климат» за отчётный период снизился.

Для данной организации можно предложить такие мероприятия по повышению производительности труда: обучение персонала; управление служебно-профессиональным продвижением персонала; нематериальное стимулирование.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Анализ трудовых показателей / Под ред. П.Ф. Петроченко. - М.: Экономика, 1989. - 197 с.

2. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии / Под ред. А. И. Рофе. - М.: МИ К, 2000. - 254 с.

3. Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М. 2005. - 432 с.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2006.- 310 с.

5. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Тандем, 2005. - 114 с.

.   Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов, 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ЮНИТИ, 2005.

7.    Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: ТАНДЕМ, 1998. - 416 с.

8.    Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством. - М.: Бином - 2002 - С. 65

9. Доходы и заработная плата: проблемы формирования, распределения, регулирования / Под ред. Н.А. Волгина. - М.: РАГС, 2007. - 240 с.

10. Дятлов В.А. Управлдение персоналом. - М.: Академия, 2000.

11. Игнатовский П. Производительность труда - двигатель развития./Экономист - 2009 - № 11 - С. 4

12. Левашов В.И. Социальная политика доходов и заработной платы. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 216 с.

13. Кувшинова Ольга Производительность труда//деловая газета «Бизнес» - № 2 - 2006

14. Кисеева В. Управление эффективностью труда.// Директор - 2000 - ноябрь -69с.

.   Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 306 с

16. Морозова Е.В. Сущность понятия «Производительность труда» и основные ее составляющие / деловая газета «Бизнес» - № 4 - 2006

.   Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях со вступлением в силу нового трудового кодекса РФ. // Консультант бухгалтера. - 2002. - № 5. - С. 87 - 86.

.   Политика доходов и заработной платы: Учебник / А. Н. Ананьев, Л. И. Лыкова, И. в. Ильин и др.; под ред. П. В. Савченко, Ю. П. Кокина. - 2-е изд. Переработ. и доп. - М.: Экономистъ, 2004 - 380с.

.   Политика доходов и заработной платы. Учебник / Под общ. Ред. П. В. Савченко - М.: Инфра-М - 2000 - С. 356 - 358.

.   Попов А. Н. Совершенствование оплаты труда: опыт, проблемы, перспективы / А. Н. Попов, А. И. Татаркин, Т. И. Бухтиярова. - Челябинск: Южн. - Урал. кн. изд-во. 1990. - 144с.

.   Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 149с.

.   Управление персоналом / Учебник, под. ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: Экономистъ - 2006 - 456 с.

.   Филиппенко А. Малый бизнес // Директор. - 2000. - ноябрь. - 12с.

.   Черников И. С. Бухгалтерский учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности на малых предприятиях: Производств. - практ. изд. - М.: Юрайт, 1998. - 256 с.

.   Чернова Т.В. Экономическая статистика / Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРГУ - 2000 - 254 с.

26. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. - М.: Инфра-М, 2000 - 672 с.

.   Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес-шкла «Интел-синтез» - 2003 - 235 с.