Стратегии компаний, работающих в отрасли, находящейся на этапе спада

 

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (коммунальное обслуживание, здравоохранение). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным.

Наступление фазы спада означает период устойчивого снижения объема рынка, когда возможности привлечения новых клиентов и новых способов применения товара полностью исчерпаны, когда новые товары-заменители доказали свое полное превосходство перед предшественниками или при изменении потребностей покупателей.

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:

· тесные связи с выгодными покупателями;

·   известная торговая марка (это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом);

·   гибкость в использовании активов и ресурсов;

·   значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

·   возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Даже если фаза спада представляется очевидной, стратегические последствия данного факта неочевидны. В таких случаях сторонники теории жизненного цикла товара обычно рекомендуют уход с рынка. Однако такой упрощенный взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Многие рынки, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных средств в течение многих лет (например, рынок сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий и частые изменения внешней ситуации делают управление вступившими в фазу упадка отраслями важной задачей многих компаний. При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса и интенсивность конкуренции. Рынок не приходит в упадок сразу во всех своих сегментах: потребители, заинтересованные в инновациях, покидают его, прельстившись открывающимися возможностями; покупатели, не желающие изменить своим пристрастиям, остаются. Очень часто покупатели второй группы отличаются консерватизмом и низкой чувствительностью к изменениям цены товара: возможно, в силу привычки для них чрезвычайно важно собственное представление о данном продукте. Другой причиной может быть отсутствие приемлемых альтернатив (если цена товара не является существенным элементом бюджета потребителей) или прочная привязанность к торговой марке, вызванная долгосрочным воздействием рекламы. В таких случаях «ветераны» рынка получают возможность поднять цены, чтобы компенсировать падение объема рынка.

Реализация этой возможности на практике зависит от интенсивности конкуренции. К условиям, которые могут снизить ее остроту и позволить оставшимся на рынке фирмам зарабатывать приемлемую прибыль, относятся следующие:

· в отрасли осталось несколько крупных, примерно одинаковых по силам компаний;

·   существует общее убеждение в том, что спад будет продолжаться, поэтому дорогостоящая борьба за расширение доли конкурентов бесперспективна;

·   товары конкурентов имеют существенные неценовые различия и не воспринимаются как товары массового спроса;

·   отсутствуют серьезные препятствия для ухода с рынка в случае его дальнейшего сокращения;

·   фиксированные издержки относительно низки, так что общие затраты сокращаются пропорционально уменьшению объема рынка.

Для бизнеса, вступившего в период упадка, М. Портер определяет четыре стратегических варианта развития. Лидерство. Компания направляет средства на приобретение фирм-конкурентов и другие стратегии, позволяющие расширить долю рынка, с целью завоевания на нем доминирующего положения. Эта крайне рискованная стратегия оправдана только тогда, когда руководство компании твердо уверено, что новая структура позволит окупить инвестиции.

Ниша. Фирма направляет свои усилия на наиболее «здоровый» и стабильный с точки зрения цен сегмент рынка. Реализация стратегии может быть затруднена, т.к. конкуренты, по-видимому, предпримут атаку на привлекательный сегмент. «Уборка урожая». В этом случае фирма озабочена не столько расширением доли рынка, сколько оптимизацией потоков денежных средств. Данная стратегия подразумевает сокращение издержек, повышение цен, рационализацию ассортимента, клиентуры и каналов распределения и представляется наиболее привлекательной для компании, занимающей сильные позиции на рынке. Если же производитель не принадлежит к лидерам отрасли, стратегия «уборки урожая» быстро приведет к резкому сокращению его доли рынка, что перечеркнет все прочие возможные положительные результаты.

Ликвидация. Бизнес компании распродается с целью максимизации объема возвращенных, ранее инвестированных, средств. Данная стратегия целесообразна только в тех случаях, когда решение о продаже принимается на ранней стадии спада рынка. Если оно запаздывает или принимается по окончании «уборки урожая», выставленный на продажу бизнес вряд ли привлечет внимание покупателей.

Глава 2. Процесс входа фирмы в отрасль

Подготовка к входу в отрасль

 

Этот процесс включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. Во время этого процесса фирма создает потенциальные варианты, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, получает представление потребителей о них, разрабатывает образцы продукции, испытывает ее и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы процесса отражены на рис. 2.

 

Рис. 2. Процесс разработки товара и входа компании в отрасль

 

. Обзор ситуации в отрасли и генерация идей

Необходимость в совершенно новых продуктах или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля СЗХ с помощью матричной техники. Бреши в проектируемых денежных потоках будут демонстрировать необходимость подобного решения. Более вероятно, что такие решения будут следовать и из анализа тенденций развития требований потребителя.

С целью определить брешь (gар) в отрасли используется gар-анализ. Например, исследование потоков прибыли при производстве и реализации различных продуктов компании (рис. 3) может обнаружить брешь, которую следует заполнить.

 

Рис. 3. Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы

 

Рис. 4. Схема gap-анализа

При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений (рис. 4):

 

MP=UG+EU,=DG+PG+CG+ES.

 

Доля реального рыночного использования - ES/EU.

Доля в отраслевых продажах - ES/(ES+CG).

Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественный следующий этап - генерация идей, позволяющих заполнить эти бреши. Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает выделение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д.

Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, опросы и т.д. Целесообразен, возможно, более широкий сбор любых идей без их немедленной критики.

. Фильтрация идей

После того как фирма выделила потенциальные товары, она должна провести фильтрацию идей их создания, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и соответствующие балльные оценки. Пример перечня таких критериев дан ниже.

. Общие критерии

Потенциальная прибыль

Существующая конкуренция

Потенциальная конкуренция

Размер рынка

Уровень инвестиций

Возможность патентования

Степень риска

. Маркетинговые критерии

Соответствие маркетинговым возможностям

Воздействие на существующую продукцию

Привлекательность для существующих потребительских рынков

Потенциальная длительность жизненного цикла продукции

Воздействие на образ

Устойчивость к сезонным воздействиям

. Производственные критерии

Соответствие производственным возможностям

Продолжительность времени до коммерческой реализации

Простота производства

Доступность трудовых и материальных ресурсов

Возможность производства по конкурентоспособным ценам

. Проверка концепции и экономический анализ

Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю предоставляется письменная или устная информация и его просят ответить на следующие вопросы:

легко ли понять идею?

видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?

какова оценка степени достоверности представленной информации?

имеется ли намерение купить этот товар?

произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?

удовлетворяет ли новый товар потребности потребителя?

какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?

какова предполагаемая частота покупок?

кто конкретно будет пользователем товара?

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап - дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:

прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный кратко- и долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта);

прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости);

оценку конкуренции (кратко- и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы);

оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);

оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, кратко- и долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).

Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ - по существу инструментарий оценки и отбора проектов.