Правило третье - вести игру с открытым забралом.

Следующим шагом в защите "Deutsche Bank" стала организованная отделом общественных связей масштабная пресс-конференция с участием главы "Deutsche Bank" Хильмара Коппера. Именно на ней г-н Коппер произнес свое знаменитое "Peanuts" ("семечки"), когда его попросили прокомментировать влияние аферы на будущее "Deutsche Bank" и прочих кредиторов Шнайдера. На этой пресс-конференции и прозвучала вся та информация, которой отдел общественных связей "Deutsche Bank" намеревался поделиться с публикой. Г-н Коппер не только подтвердил намерение банка защитить партнеров Шнайдера от разорения, но и пошел дальше, признав ошибочность политики банка, выдававшего кредиты Шнайдеру. Публичное покаяние, прозвучавшее из уст самого высокопоставленного должностного лица банка, сыграло свою роль. Журналисты не могли более развивать эту тему, а широкая публика убедились в искренности банка.

 

      Правило четвертое - играть в команде.

Одновременно с проведением массированной информационной кампании в прессе служба PR банка работала и со своими сотрудниками в филиалах банка. Прямой контакт с прессой был важным, но не важнейшим направлением деятельности специалистов PR. Главным все-таки считалось – предоставить сотрудникам самую полную информацию обо всем, что случилось, чтобы они могли компетентно обсуждать это со своими клиентами и отвечать на их вопросы.

    Правило пятое - "перевести стрелки" в другом правлении.

 Быстрота, с которой пресс-служба "Deutsche Bank" предоставила журналистам огромное количество информации о связях банка с империей Шнайдера, сделала свое дело. Удалось погасить нездоровый интерес журналистов. Они больше не беспокоили банк вопросами о Шнайдере. Однако интерес прессы к скандалу, конечно же, не иссяк, но ее внимание переключилось на органы прокуратуры, сотрудники которой разыскивали Шнайдера по всему миру и т.д.

Вновь интерес к "Deutsche Bank" возник только через восемнадцать месяцев, когда Шнайдер и его жена были арестованы во Флориде. Американский адвокат Шнайдера обратился с письмом к канцлеру Колю, обвинив "Deutsche Bank" в том, что именно он повинен в крахе империи Шнайдера. По мнению адвоката Шнайдера, катастрофа произошла из-за того, что "Deutsche Bank" заблокировал счета "Schneider-Gruppe" до выяснения всех обстоятельств дела.

          

Правило шестое - выигрывает тот, в чьих руках инициатива.

Возможно, на заявления адвокатов г-на Шнайдера и обратили бы в Германии внимание, если бы с самого начала "DB" не предоставил бы прессе всей необходимой ей информации, сняв тем самым все вопросы. Поэтому все, что сообщили прессе адвокаты Шнайдера, было уже известно. Вопрос был лишь в интерпретации, в деталях, которые мало кого интересовали. Кроме того, это позволило вообще оставить без ответа многие поднимаемые адвокатами вопросы. Был тот счастливый для PR-службы случай, когда выражение "no comment" не выглядело признанием вины. Все было прокомментировано сотни раз, и возвращаться к поднимаемым вопросам было просто нелепо.

Люди вовлеченные в кризисную ситуацию, как руководители, так и персонал, находятся в состоянии стресса и совершают много ошибок, поэтому так важно знать заранее. о типичных ошибках во время кризиса. "Библия" американских специалистов по PR классифицирует такие ошибочные действия во время кризиса.1

1. Нерешительность и сомнения, что создает у публики ощущение некомпетентности, неподготовленности фирмы.

2.  Туманные объяснения вызывают подозрения в нечестности со стороны компании.

3. Встречные обвинения, которые увеличивают, а не уменьшают напряжение.

4. Увиливание от объяснений и ответственности, которое создает новые проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование на посторонние темы лишь создает уязвимость, поскольку оно не связано непосредственно с делом.

6. Конфронтация создает платформу для борьбы.

7. Судебное разбирательство еще больше провоцирует борьбу.

 

Можно подвести итог, что в кризисных ситуациях не стоит создавать новых точек борьбы, достаточно разобраться с одной центральной. Не следует преуменьшать проблему, поскольку это вызывает ощущение нечестности. Не следует уходить от комментариев, наоборот нужно предоставлять как можно больше информации. Все время следует давать новую информацию, ибо поток свежих событий гасит кризис, а старая лишь подогревает его. Как это ни неприятно, приходится быть открытым и говорить правду. Иногда даже выделяют отдельного служащего, который может давать информацию все 24 часа в сутки. 

Общий смысл этих рекомендаций понятен, основная информация должна идти по вашему каналу коммуникации, тогда некого будет обвинять.

   Примером успешного разрешения тяжелейшей кризисной ситуации служит случай терроризма с помощью таблеток "Тайленол". Общество, пресса были в шоке. Заголовки газет наводили ужас: "Три человека уже умерли, а еще один находился в критическом состоянии!" "Маньяк проник на склад готовой продукции "Джонсон энд Джонсон" и начинил некоторые упаковки болеутоляющего средства "Тайленол" цианистым калием!"

 Сразу в компанию стали поступать телефонные звонки и официальные запросы со всей страны. Немногочисленный отдел "Джонсон энд Джонсон" по связям с общественностью взял на себя ответственность за телефонные звонки, поступающие от прессы и потребителей. Одновременно всем отделам компании пришлось иметь дело с полицией и многочисленными местными региональными и федеральными правительственными агентствами, дилерами и клиентами не только в США, но и по всему миру. Кроме того, особого внимания требовали и другие представители общественности: палаты Конгресса, местные политики и политические группы, финансовые круги, Потребительская ассоциация фармакологической продукции, местная пресса, теле- и радиосети, а также семьи, друзья и знакомые жертв. Как Вы думаете, каковы же были действия в те дни, когда было обнаружено, что популярное болеутоляющее средство стало убийцей?

Непосредственно после того, как стало известно об отравлении «Тайленолом», «Джонсон энд Джонсон» сделала все возможное, чтобы известить средства массовой информации и заставить людей прекратить пользоваться препаратом. В Чикаго полиция ездила по улицам с громкоговорителем и извещала жителей о случившемся. В результате многие выбросили упаковки, а другие – вернули их на экспертизу. Вероятно, авторитет компании был уже подорван, и было неясно: можно его восстановить или нет. Но через некоторое время «Джонсон энд Джонсон» убедилась, что в глазах общественности сама стала жертвой террориста. Фирма поняла, что у нее есть реальный шанс повторно представить свой препарат потребителям, и начала свою компанию по выражению признательности своим клиентам за лояльность. По всей стране в газетах «Джонсон энд Джонсон» поместила необычную рекламу. Рекламное объявление выражало благодарность американской общественности за поддержку и предлагало купоны на бесплатную замену всех имеющихся у населения упаковок «Тайленола».

     Борьба с негативными слухами также является частью работы по преодолению кризиса. Сэм Блек приводит такой пример по поводу зубной пасты «Колгейт" В начале восьмидесятых годов филиал компании «Колгейт–Палмолив» в Малайзии начали беспокоить сообщения, появившиеся в некоторых газетах, о том, что фирма якобы использует свиное сало при производстве зубной пасты «Колгейт». Эти слухи, которые сразу же сказались на продаже продукции фирмы в некоторых районах, были особенно сильны в отдельных сельских общинах и в некоторых школах, где учителя советовали ученикам, исповедующим ислам, воздержаться от употребления зубной пасты «Колгейт». По сути дела, началась яростная кампания, направленная на то, чтобы мусульмане прекратили пользоваться этой зубной пастой.

    Было проведено быстрое расследование служащими компании, которое показало, что, хотя обвинения эти серьезны, движение против фирмы ограничивается небольшими группами людей. Конфронтация с этими группами в печати была признана нежелательной. Зачем способствовать распространению обвинений? Было решено иначе…

План действий включал в себя: беседы с мусульманскими лидерами;

направление писем директорам мусульманских школ; ограниченную серию публикаций при поддержке   исламских  органов печати.      

   Цель кампании - остановить распространение слухов и просветить «неверующих» во всем, что касается зубной пасты «Колгейт»- была достигнута.

 

  

 3.3 Применение PR технологий для разрешения кризиса.  

  Кризисные ситуации могут иметь разный масштаб и длительность проявления, поэтому для их разрешения существуют два принципиально разных подхода. Для разрешения масштабных кризисов таких как, например, межнациональные конфликты крупные конфликты в экономической сфере, требуется стратегический подход, включающий долговременную программу мер. Однако в такие масштабные конфликты фирмы попадают сравнительно редко, и чаще всего возможность влияния на разрешение кризиса бывает минимальной. Поэтому остановимся на локальных кризисных ситуациях и на тех приемах, которые помогают снять, ослабить остроту протекания конфликта.

Так, административный конфликт в организации часто помогает разрешить устранение нежелательной оппозиции. Причем, часто этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой или даже хорошо аргументированными оправданиями. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются.

Другой прием основан на использовании позитивной компенсации. Например, разработчики информационной стратегии табачной компании "Филипп Моррис" всегда отдавали себе отчет в том, что фирма может получать упреки в выпуске продукта, опасного для здоровья. Поэтому необходимо было найти пути компенсации. Фирма начала спонсировать классическое искусство. Так, в 1997 –1998 году по инициативе компании был проведен престижный оперный фестиваль "Филипп Моррис" представляющий золотые голоса мира в Москве. В результате конфликтный потенциал вокруг компании значительно нейтрализовался на уровне всего общества в целом.

Достаточно эффективен механизм упреждающей атаки.

В провинциальном городе N конкурировали на выборах в Госдуму два основных кандидата: бывший чиновник высокого ранга и протеже В. Жириновского. Ожидали, что сам лидер партии приедет в город, чтобы поддержать своего кандидата. Известно, что Жириновский любит эпатировать публику и никогда не заботится о подтверждении своих высказываний. О чем он может говорить в этот   раз? Если крупный чиновник – значит вор и взяточник. На него уже     заведено дело в Генеральной прокуратуре РФ и так далее. Обычно    россияне легко верят подробным высказываниям. Но не в этот раз. Его речь произвела эффект прямо противоположный. Публика  встретила высказывания политика дружным смехом. Что предприняла команда конкурента, чтобы добиться подобного эффекта?

Оказывается, штаб кандидата опередил события. Накануне прилета В. Жириновского по местному радио выступил молодой талантливый журналист с пародией на Владимира Вольфовича. Подражая его манере речи, он сказал о кандидате все то,что мог бы сказать Жириновский. И когда на следующий день политик выступил со своими "разоблачениями", то это восприняли как пародию на пародию.

Упреждающая конфликт активность важна не только в предвыборных ситуациях. Руководитель любого уровня в какой-то степени может быть, подвергнут критике. Понимая это, консультанты по разрешению конфликтов советуют планировать уровень допустимой критики и намеренно закладывать критические замечания в даже самые положительные материалы. В результате управление конфликтом получается естественным и не выходит из под контроля.

Следующий прием рассчитан на перевод "стрелки" конфликта в другую сторону. Вспомним лето 1994 года, когда готовился сброс котировок по акциям финансовой пирамиды МММ. Руководители компании сознавали, что после объявления о падении курсовой стоимости акций возможен социальный взрыв, не исключающий погромы, беспорядки и человеческие жертвы. Чтобы не допустить такого развития ситуации, было создано псевдо-общественное движение "Союз акционеров МММ", финансировавшийся из кассы компании. Официально союз выступал защитником акционеров, а на деле должен был структурировать неорганизованную толпу, а затем трансформировать конфликт в принципиально ином направлении – между вкладчиками и государством, которое якобы мешает с ними расплатиться.

Еще один прием может быть назван "Кто нам мешает – тот нам поможет"

Рекламная кампания фирмы по продаже автомобилей "Авис" имела большой успех, хотя в ней открыто признавались, что она лишь фирма … номер два. Руководители фирмы успешно решили задачу возвышения имиджа, поскольку у фирмы "Авис" был только один, но очень крупный конкурент, угрожавший благополучию фирмы. Сравнивая себя с ним, "Авис" сильно выигрывала в глазах покупателей.

Среди регулирующих кризисную ситуацию приемов и механизмов стоит упомянуть псевдоконфликты, когда последние инициируются для того, чтобы а) ослабить другой более важный и опасный конфликт; б) набрать дополнительный вес в конкурентной борьбе.

  В 1997 году российская фирма N, производящая безалкогольную продукцию, получила от одной из обслуживающих компаний "Кока – кола" юридических контор письмо с просьбой не использовать элементы фирменного стиля всемирно известной компании на своих упаковках. В ответ фирма N провела пресс-конференцию под девизом "Кока-кола стремится вытеснить отечественных производителей с российского рынка". Пресс-конференция получила достаточно большой резонанс в прессе.