Компания находится в стадии бурного роста.

Быстро растущие компании подвержены кризисам по следующим причинам: во-первых, испытывая острую необходимость в расширении штата, они часто нанимают сотрудников недостаточно высокой квалификации или без необходимого опыта работы; во-вторых, выходя на ранее неизвестный рынок, они не имеют времени для разработки программ антикризисного реагирования в условиях новых реалий.

7. Компания входит в тройку ведущих в своем сегменте рынка. Такая компания привлекает пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ. Её действия и решения изучаются настолько пристально, что у руководителей может развиться "мания преследования". Один неверный шаг, и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масла в огонь.

8. Компания только что образовалась. Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может навсегда подорвать ее "здоровье" в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, поставщиков СМИ). К тому же она пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.

9. В компании неблагоприятная внутренняя обстановка.

Необходимость выполнять работу в ограниченные сроки; слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы – все это вызывает стресс, негативно влияющий на результаты труда, отношение к фирме и способно стать причиной кризисной ситуации.

Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сценариям без труда можно найти как в зарубежной, так и отечественной практике. Так, в 1997 году, когда в корпорации, возглавляемой известным российским предпринимателем В.Довганем, произошли обычные для сферы бизнеса структурные изменения – раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж. СМИ подавали это событие как крах корпорации причем неизбежный, поскольку в ней кроме имени и амбиций В.Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т.д.), и не было.

       В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 году арест руководителей Госкомстата, в то время как в других аналогичных случаях (скажем, с организациями коммерческими или общественными) резонанс был значительно меньше.

3.2 Организация действий руководство и персонала во время кризиса.

Восстановления репутации во время кризиса требует оперативных и решительных действий: самыми критическими являются первые двадцать четыре часа, поэтому следует добиться восстановления инициативы как можно ранее. И решение по такого рода поводу принимается не внутри PR -отдела, это решение самого высшего руководства. Американские специалисты называют четыре основных составляющих      программы по управлению и ликвидации кризисов:

  • определение областей риска;

• предотвращение кризисов с помощью оперативных мер,

ведущих к преодолению кризисных явлений;

• подготовка программы действий во время возможных

кризисов;

• эффективное управление во время кризиса.

Программа действий во время кризиса должна включать в себя следующие элементы:

· Создание антикризисного штаба, в котором объединяются усилия всех подразделений компании.

· Схема оповещения членов штаба о событии, дающая возможность экстренной связи с ними. Такая оперативность позволяет раньше всех оценить ситуацию и выработать свою версию случившегося.

· Схема связи с целевыми аудиториями, т.е. точное определение целевых аудитории и тех, кто будет с ними работать.

· Концепция доведения информации.

Если, несмотря на все ваши усилия, кризис наступил, следует как можно скорее представить вашу версию случившегося, т.е. дать кризису имя. Это приведет к тому, что первое время будет работать именно ваша версия, а это пик интереса к событию. Самое важное - информировать не о самом событии, а о тех мерах, которые предпринимаются для предотвращения последствий.

Следует выделить 5 видов аудиторий, с которыми необходимо работать в кризисных ситуациях:

1. Государственные органы, которые интересует, соблюдены ли установленные государством правила. Здесь надо быть предельно честными. Еще их интересует, нанесен ли ущерб потребителю и престижу государства, и готовы ли вы к профилактике подобных ситуаций.

2. Клиенты и потребители желают знать, понесут ли они убытки, и если да, то какая будет компенсация (здесь лучше не скупиться), как надежно вы действуете в кризисной ситуации.

3. СМИ интересует все, но, прежде всего, кто пострадал (пострадавшие должны узнать об этом раньше прессы), кто антигерой (если вы не предложите своего кандидата, сами им станете), что происходит (ваши действия по устранению последствий кризисной ситуации).

4. Широкая общественность заинтересована в знании экологических и социальных последствий событий и ваших действиях по их устранению.

5. Персонал компании должен получать информацию от вас. И интересуют его, прежде всего, последствия для самой компании. В этой ситуации есть реальная возможность сплотить коллектив. Но сотрудников так же интересует, чем это чревато лично для них, что они могут сделать и насколько эффективно действует менеджмент компании.

Интересным для изучения является опыт крупных организаций – нефтяных, авиакомпаний, банков, которые обязаны иметь средства связи, команды, готовые действовать в ситуациях, связанных с кризисом.

Репутация крупнейшего германского "Deutsche Bank" едва не пострадала от действий четы Шнайдер, которую в Германии называют не иначе как самыми известными мошенниками. Недавнее банкротство принадлежавшей им Schneider-Gruppe бросило скандальную тень на репутацию крупнейшего германского "гросс-банка" – "Deutsche Bank" AG. И тем не менее руководство и кризисная команда "Deutsche Bank" сумели выправить ситуацию.

Рассмотрим на примере деятельности "Deutsche Bank" и его службы public relations правила действия в кризисных ситуациях.

 Правило первое - действовать быстро.

   Бегство четы Шнайдеров произошло как раз в тот момент, когда публика только-только начала забывать о потерях, которые "Deutsche Bank" понес из-за прекращения деятельности компании "Balsam", и о неудачных действиях руководства банка в отношении концерна "Metallgesellschaft", погоревшего на биржевой игре с нефтяными контрактами.

Над банком смеялись - он позволил себя одурачить. Его критиковали за снобизм, иерархичность, корпоративность. Если есть такое понятие, как PR-катастрофа, то положение "Deutsche Bank" в тот момент можно было охарактеризовать именно так. Но руководством банка решено временно сосредоточиться только на деле Шнайдеров.