По результатам декомпозиции строится иерархическая структура работ (ИСР).

В зависимости от последовательности их применения для одного проекта можно построить несколько вариантов ИСР. В качестве такого примера рассмотрим проект строительства гостиничного комплекса для которого на приведены следующие варианты построения ИСР на рис 2:

а) продуктовый подход,

б) подход по жизненному циклу,

в) функциональный подход,

г) организационный подход,

д) смешанный подход (первый уровень - продуктовый подход, второй уровень - подход по жизненному циклу).

Рис.1.

Рис.2.

д) Смешанный подход: первый уровень - продуктовый подход,
второй уровень - подход по жизненному циклу

 

2. Теперь необходимо оценить сроки, в которые может быть решена каждая подзадача. Оценка сроков – самая сложная часть планирования, дать точную оценку сложно, обычно они оцениваются, исходя из опыта. Как при любом прогнозе, неточности неизбежны. При оценке сроков нужно оценивать трудоемкость решения задачи, а не срок, в который вы планируете ее завершить. Например, получение кредита может занять примерно неделю с учетом оформления документов, графика работы кредитного инспектора, ожидания принятия решения по вашей заявке. Но реально вы потратите несколько часов своего времени, остальное время в течение недели вы можете заниматься другими делами. Единицами измерения выступают человеко-дни или человеко-часы, но, как правило, человеко-дней достаточно. Человеко-день – это объем работ, который один человек может выполнить за один рабочий день. Трудоемкость подзадачи можно подписать на карточке

Оценка трудоемкости поможет впоследствии при составлении календарного плана рассчитать сроки выполнения подзадачи. Иногда можно поручить ее выполнение нескольким людям, тогда она может быть выполнена быстрее, иногда это оказывается невозможным. Поскольку существуют неточности в расчетах, имеет смысл заложить некоторые резервы времени, чтобы срок выполнения был реальным с учетом рисков.

При определении сроков исполнения подзадач, то есть реально затраченного времени от начала до завершения ее, следует учитывать выходные и праздничные дни, отпуска и т.д.

3. Следующий шаг – определение последовательности задач. Невозможно выполнять все задачи одновременно. Во-первых, команда проекта – это ограниченное число людей, во-вторых, некоторые задачи зависят друг от друга, значит, их надо делать в определенной последовательности. Прежде, чем начать ремонт в офисе, нужно перевести людей в другое место, вынести мебель, заключить договор с бригадой отделочников. При определении последовательности действий нужно выделять зависимые и независимые подзадачи, а для этого для каждой задачи определять предшествующую задачу, то есть ту, без выполнения которой нельзя приступать к текущей. Задачу можно двигать в плане по срокам, чтобы поставить ее на удобное время, когда свободен необходимый персонал, но только до «предшествующей задачи». Эта возможность переноса задач может сократить время выполнения проекта, оптимально загрузить людей занятых в проекте, а иногда – компенсировать отставание по срокам.

4.Последняя задача при составлении плана – определить, какие человеческие ресурсы будут необходимы для решения каждой подзадачи. Это делается с учетом трудоемкости подзадачи, квалификации людей, которые входят в команду проекта и общего срока реализации проекта. План лучше оформить в виде таблицы, которая будет называться календарный план.

 

Таблица 7. «Календарный план»

Подзадача	Предшествующая подзадача	Трудоемкость	Сроки выполнения (дата начала – дата окончания)	Ответственный исполнитель	Примечания
1.1.	-
1.2	1.1

 

Этот план будет основным инструментом управления временем. Другой инструмент – контрольные точки. Контрольные точки используются для оценки хода выполнения проекта. Чтобы задать контрольные точки, следует определить моменты, наиболее значимые для заказчика. Контрольная точка всегда должна быть завершением определенного этапа в ходе выполнения проекта. Их не должно быть слишком много. Можно ориентироваться на следующие цифры: для проекта сроком 1 месяц контрольные точки могут быть еженедельными, для срока 2-3 месяца – один раз в две-три недели, для срока в несколько месяцев – примерно раз в месяц или реже.

Поскольку не все наши предположения могут быть абсолютно верными, следует оценить риски по срокам и заложить резерв, который будет являться еще одним средством управления временем. При оценке рисков в небольших проектах менеджер опирается главным образом на опыт и интуицию. Например, практически любой, кто сталкивался с ремонтными работами, убедился, что они никогда не укладываются в намеченные сроки, значит, риск задержки достаточно велик и следует прибавить к запланированному времени ремонта резервное время – около 20%. В небольшом проекте имеет смысл оценивать риски по каждой подзадаче и потом суммировать их. В крупном проекте оценивается, какие риски характерны для проекта в целом и добавляется время по всему проекту пропорционально риску.

Таким образом, основными инструментами управления временем являются тщательно продуманный календарный план, резервы времени, контрольные точки. Календарный план может корректироваться по мере уточнения бюджета проекта, поскольку снижение или увеличение объема затрат может повлиять на сроки проекта. С календарным планом знакомится заказчик, желательно, чтоб он его завизировал, если все предложенные сроки решения задач его устраивают. Следует однако понимать, что календарный план – это ваш рабочий инструмент, по мере выполнения проекта будут возникать какие-то проблемы, смещения задач, перестановки в зависимости от складывающейся ситуации, поэтому не надо воспринимать его как некое «прокрустово ложе».

 

Вопросы и задания для самоконтроля:

 

1. Какие инструменты управления временем вы знаете?

2. Что такое план проекта? Что он должен включать?

3. Что такое декомпозиция задач?

4. Что такое трудоемкость, каковы единицы ее измерения?

5. Чем трудоемкость отличается от времени выполнения задачи?

6. Что такое контрольные точки?

7. Что такое резерв времени, от чего он зависит?

Лекция 5.
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ

 

Реализация любого проекта потребует материальных затрат. Потребуется покупать оборудование, арендовать помещение, платить зарплату людям, которые работают над проектом. Кроме того, существуют различные организационные расходы, как минимум, на связь, транспорт, канцтовары, как максимум, аренда офиса, автомобиля, компьютеров. Задача менеджера проекта – оценить все издержки, которые будут связаны с его выполнением. Рассмотрим, как это сделать.

Бюджет проекта проходит несколько стадий формирования, на каждой из них он уточняется и корректируется.

 

Таблица 8. Виды бюджетов (стадии формирования бюджета)

Стадия проекта	Вид бюджета	Назначение бюджета	Погрешность	/О
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-20
Технико-экономическое обоснование
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация
Завершение проекта

 

В общей структуре расходов можно выделить расходы на персонал (заработная плата), расходы на выполнение работ (то, что вкладывается в конечный продукт), организационные расходы.

Кроме того, расходы могут быть переменными и фиксированными. Переменные расходы зависят от количества единиц товара или количества отработанных дней. Чем больше единиц, тем больше эти расходы. Например, расходы на приобретение 20 столов и 20 кресел для офиса – это переменные расходы. Есть стоимость единицы мебели, есть количество ее, чем больше мебели, тем больше расходы. То же происходит при расчете оплаты труда: чем больше месяцев (недель, дней) занят сотрудник в проекте, тем больше денег понадобится на оплату его труда.

Фиксированные расходы - это средства, которые вы выплачиваете один раз. Фиксированную сумму вы платите подрядчику за выполнение работ по ремонту офиса, также фиксированную сумму вы платите за подключение к офису интернета и установку Wi-Fi- роутера.

Расходы на персонал могут быть переменными и фиксированными, в зависимости от того, на каких условиях работает сотрудник. Если это член вашей команды, имеющий высокую загруженность в проекте, то оплату его труда следует проводить как ежемесячную/еженедельную зарплату. Такие расходы будут переменными.

Если к решению каких-то задач в проекте привлекаются люди, работающие в данной организации, где осуществляется проект, и эта работа является для них дополнительной сверх рабочих обязанностей, связанных с рутинной деятельностью организации, то можно оплатить их труд единовременно по окончании проекта. Такие расходы будут фиксированными. Фиксированную оплату целесообразно устанавливать для всех сотрудников и в случае краткосрочных проектов, длительностью до двух месяцев.

В долгосрочных проектах лучше устанавливать ежемесячную заработную плату всем сотрудникам, кроме тех, кто выполняет какие-то разовые поручения или выполняет только одну-две задачи в течение ограниченного периода времени.

Расходы на выполнение работ также могут быть переменными, если вы покупаете какое-то количество мебели в офис, несколько единиц оборудования в цех, несколько рулонов с обоями и банок краски для ремонта. Если вы арендуете помещение с ежемесячной оплатой, то общую сумму также нужно отнести к переменным расходам. Фиксированными будут здесь расходу на покупку недвижимости, оплату труда подрядчика (по гражданско-правовому договору).

Организационные расходы - это средства, которые не вкладываются в конечный продукт, но делают возможным решение всех задач, связанных с проектом. Вам понадобятся канцелярские товары – бумага, папки, ручки, будут расходы на телефонную связь и интернет, придется ездить по городу и платить за проезд, иногда пользоваться услугами такси, либо платить за бензин для личного автомобиля. Может понадобиться арендовать офис для работы вашей команды, купить принтер и т.п. К этому виду расходов можно отнести и выплату процентов по кредиту до окончания проекта. Организационные расходы также могут быть переменными и фиксированными.

Разделение в бюджете проекта расходов на переменные и фиксированные является одним их инструментов управления бюджетом. Если при расчетах оказывается, что вы превысили сумму, заявленную заказчиком как ограничение, то следует найти способы сэкономить средства. Там, где заказчик согласен незначительно поступиться качеством, легче снижать издержки через переменные расходы. Например, вместо кожаных кресел сотрудникам в офис приобрести кресла из искусственной кожи, снизить предполагаемую стоимость стола с 5000 до 4500 рублей. Для двадцати столов и кресел это даст более существенную экономию, нежели сокращение стоимости такого же порядка для какого-то из фиксированных расходов. Но, конечно, возможности сокращения расходов нужно рассмотреть для всех позиций.

При расчете бюджета мы также используем такой инструмент как резерв. Величина резерва, как и в случае со сроками, зависит от степени риска. Может измениться стоимость оборудования, резко подскочить цены на недвижимость, да и некоторые параметры вы можете неправильно рассчитать.

Для того чтобы расчеты были максимально приближены к действительности, необходимо навести справки о стоимости мебели, оборудования, недвижимости в выбранном районе, услуг подрядчиков и т.д. чем точнее будут ваши сведения о стоимости материалов и услуг, тем меньше риск не уложиться в запланированный бюджет, тем меньше резерв можно закладывать.

Бюджет проекта можно оформить в виде представленной таблицы. Это инструмент менеджера, после того как все расходы будут уточнены, бухгалтер сможет составить смету по всем правилам бухгалтерской отчетности.

Конечно, перед тем, как рассчитывать бюджет, полезно выписать на отдельные листки все, что может понадобиться для работы: недвижимость, материалы, виды услуг, денежные средства, необходимые для всего этого. Может быть так, что расходы с запасом укладываются в сумму, которую готов выделить заказчик, но чаще случается наоборот: мы превышаем лимит средств. Значит, нужно смотреть, на чем можно экономить.

Помимо снижения стоимости отдельных позиций, о чем уже говорилось выше, полезно составить таблицу анализа ресурсов, в которой все ресурсы делятся на внутренние – это то, что есть в наличии, и внешние – те, которые нужно привлекать со стороны (искать людей, закупать мебель и оборудование, искать подходящий объект недвижимости, искать инвестора или брать кредит в банке).

Для чего это делать? Если вы когда-либо делали ремонт, то наверняка сталкивались с такими ситуациями, когда закупили для ремонта все необходимое, а потом оказалось, что кисточки, шпатели, кюветы для краски у вас лежат в кладовке еще с прошлого ремонта, там же полмешка песка и упаковка шпатлевки, ручка для двери подходящая и полсотни саморезов - в ящике с инструментами и т.д. Причем большинство из перечисленного обнаруживается уже после ремонта, когда мы выносим остатки материалов и отмытые инструменты в кладовку. А ведь на этом можно было сэкономить.

У заказчика тоже могут найтись какие-то позиции, которые есть в наличии. Например, компьютеры, которые можно перенести их старого офиса в новый, часть мебели, которая еще может послужить, телефонные аппараты, оргтехника, бытовая техника, посуда. В этом случае расходы заказчика на приобретение всех этих позиций можно снизить.

Такой анализ оказывается особенно полезным в тех случаях, когда бюджет проекта весьма ограничен.

Чтобы сэкономить на некоторых позициях, нам и нужно проанализировать необходимые ресурсы на предмет их возможного наличия. Это поможет сэкономить не только часть денег, но и часть времени: не тратить время на поиск инвестора, если средства есть, не искать и не заказывать стеллажи, если их можно забрать в другом подразделении. Если вы ведете свой собственный проект, то такую таблицу анализа ресурсов сможете составить самостоятельно, если же работаете по проекту заказчика, значит, со списком необходимого нужно идти к нему пометить все позиции, которые имеются в наличии. Потом составить таблицу, в которой будет хорошо видно, какие ресурсы имеются, а какие нужно привлекать.

Таблица 9. Бюджет проекта

Расходы на оплату труда

    Фиксированные

сотрудник     всего Иванов     5 000 Петров     4 000     всего 9 000

      Переменные

сотрудник з/плата месяцев всего Сидоров 25 000 3 75 000 Белкина 10 000 3 30 000     всего 105 000

    ВСЕГО на оплату труда

114 000

Расходы на выполнение работ

    Фиксированные

Работа подрядчика (ремонт офиса)     150 000 Установка телефона     5 000     всего 155 000

    Переменные

  Стоимость единицы количество всего Столы офисные 8 000 20 160 000 Кресла кожаные 18 000 20 360 000     всего 520 000

ВСЕГО на выполнение работ

675 000

Организационные расходы

    Фиксированные

Калькулятор     500 Принтер     4 500     всего 5 000

     Переменные

  Стоимость единицы количество всего Транспортные расх. (бензин) 25 300 7 500 Сотовая связь 300 3 900 Бумага 160 3 480     всего 8 880

   Всего организационные расходы

13 800

                           Всего по проекту                                  802 800

 

+Резерв 10% 80 280

                            Итого по проекту                                  883 080

 

Таблица 10. Таблица анализа ресурсов.

Внутренние ресурсы	Внешние ресурсы
Человеческие ресурсы
Бухгалтер	Строительная бригада
Помощник менеджера
Финансовые ресурсы
3 000 000	1 500 000
Недвижимость
	Помещение 50 м*2
Материальные ресурсы
Чайник электрический	3 стеллажа для папок с документами
Шкаф для одежды	8 столов
2 компьютера	6 компьютеров
Принтер	2 принтера
Телефонный аппарат	20 рулонов обоев
	Краска для стен 5 банок
	Жалюзи на 3 окна

В таблице видно, что помощник менеджера у вас есть (он давно работает в команде с вами), бухгалтера своего вам дает заказчик, значит, этих людей вам искать уже не нужно, а вот строительную бригаду нужно найти и привлечь со стороны. Финансовые ресурсы: три миллиона есть у заказчика, он готов их выделить, но еще полтора миллиона, необходимые для проекта, придется брать в кредит, значит, тратить время на оформление кредита, ожидание его одобрения, это нужно будет учесть.

После проведенного анализа ресурсов следует снова пересмотреть бюджет и уточнить окончательную стоимость проекта.

Еще один документ, который может оказать вам помощь в управлении бюджетом, это график использования денежных средств. Такой график целесообразно делать для среднесрочных и долгосрочных проектов. Цель его – уяснить, сколько средств вы будете тратить каждый месяц, пока продолжается ваш проект. Составлять его нужно, имея перед глазами календарный план и бюджет. Можно сделать в виде таблицы, линейной диаграммы или графика.

Таблица 5. График использования денежных средств

Май 2013	Июнь 2013	Июль 2013
Аренда помещения 20 000 Госпошлины 1500 Зарплата 40 000	Аренда помещения 20 000 Оплата ремонта 150 000 Строительные материалы 300 000 Клининговые услуги 5 000 Вывоз строительного мусора  5 000 Оплата мебели 320 000 Оплата работы электрика 5 000 Зарплата 40 000	Аренда помещения 20 000 Оплата компьютеров 110 000 Оплата принтеров 50 000 Установка и настройка компьютеров 10 000 Оплата канцтоваров 5 000 Зарплата 40 000
61 500	845 000	235 000

 

Из графика видно, что пик расходов приходится на второй месяц проекта, в первый же месяц расходы незначительны.  Конечно, для приведенных здесь для примера уровня расходов и продолжительности проекта, возможно, нет необходимости делать такой график, но если проект длится дольше, а масштаб средств гораздо значительнее, он необходим. Если вам необходимо взять кредит для привлечения денежных средств, то разумно будет взять кредит перед пиком расходов, тогда в первый месяц вы экономите на процентах по нему. Если вы используете средства заказчика, не исключено, что он не сможет сразу изъять дела и выложить несколько миллионов рублей, но может выделять средства постепенно, по мере выполнения проекта, а такой график поможет ему сориентироваться, каких сумм будет требовать проект каждый месяц, и, следовательно, планировать выделение средств.

Таким образом, основными инструментами управления бюджетом является рассчитанный бюджет проекта, на основе которого бухгалтер сможет потом составить смету, рассчитанный резерв средств,  анализ ресурсов и график использования денежных средств. При этом бюджет и таблица анализа ресурсов составляются практически одновременно, и вместе с ними корректируется календарный план, а график использования денежных средств составляется после утверждения их окончательных вариантов.

 

Вопросы и задания для самоконтроля:

1. Что такое управление стоимостью проекта?

2. Какие инструменты управления стоимостью вы знаете?

3. Какие стадии проходит формирование бюджета?

4. В чем отличие бюджета от сметы?

5. Какие виды расходов существуют в проекте?

6. Что такое расходы на персонал?

7. Что такое расходы на выполнение работ по проекту?

8. Что такое организационные расходы?

9. Можно ли в целях экономи средств обойтись без организационных расходов?

10. Что такое фиксированные и переменные расходы?

11. Для чего в бюджете проекта необходимо разделять фиксированные и переменные расходы?

12. Для чего нужна таблица анализа ресурсов?

13. Что такое график использования денежных средств?

14. Для чего нужен график использования денежных средств?

15. Что такое резерв бюджета?

16. От чего зависит величина резерва бюджета?

Лекция 6.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

Человеческие ресурсы – эти люди, которые работают в вашем проекте. Но сначала рассмотрим общий состав участников проекта. Этот состав, роли участников, распределение функций и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.

Участники проекта – это физические лица и организации, которые непосредственно вовлечены в проект и чьи интересы могут быть непосредственно затронуты при осуществлении проекта, заинтересованные в его успешной или неуспешной реализации.

Постоянными являются функции по реализации проекта, а состав участников, их роли могут меняться жестких правил тут не существует. В простых краткосрочных проектах все основные функции могут осуществляться одним человеком (он же прожект-менеджер). Если проект долгосрочный и сложный, например, строительство и оборудование спортивного комплекса, понадобится полный набор участников с детальным разделением функций.

Каждый проект затрагивает интересы различных сторон: местных властей, населения, работников предприятия, которое выступает заказчиком проекта, бизнес-партнеров, поставщиков и т.д. Вот примерный круг участников проекта:

§ Заказчик (владелец)

§ Инициатор проекта

§ Инвесторы

§ Консультанты

§ Руководитель проекта (прожект-менеджер)

§ Команда проекта (исполнители)

§ Конкуренты

§ Подрядчики и субподрядчики

§ Владелец земельного участка или объекта недвижимости

§ Поставщики

§ Органы власти

§ Лицензоры

§ Продавцы продукции

§ Общественные группы населения

§ Другие заинтересованные стороны

Некоторые из перечисленных участников могут совпадать друг с другом. Например, Заказчик, Инициатор и Инвестор могут выступать в одном лице. Могут совпадать Руководитель проекта и Заказчик, если вы выполняете проект для себя, своей организации. В конкретных проектах какие-то из перечисленных ролей могут отсутствовать, например, если ваш проект не связан с приобретением или арендой недвижимости, если деятельность не подлежит обязательному лицензированию, если вы не привлекаете подрядчиков. Другими заинтересованными сторонами могут быть надзорные органы, проектировщики, целевая группа потребителей предполагаемой продукции, средства массовой информации и т.д.

Для реализации проекта важно заранее выявить всех влиятельных участников проекта и идентифицировать их потребности и ожидания. Без успешного управления потребностями и ожиданиями участников вероятность успешного осуществления проекта снижается. Руководителю проекта важно уметь находить компромиссы между противоречивыми требованиями участников, осознавая при этом приоритет интересов заказчика.

Заказчик – главный участник проекта, его будущий владелец или пользователь. Заказчик может быть юридическим лицом или физическим, может представлять одну организацию или несколько, объединивших свои капиталы для реализации проекта.

Для нас особое значение имеет команда проекта. Команда проекта – это совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта. Она представляет собой специфическую временную организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта. Состав и функции команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

На верхнем уровне находится менеджер проекта, на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

Менеджер проекта – это лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с заказчиком. Как правила, это юридическое лицо, но при осуществлении проекта внутри организации менеджером проекта может быть назначен кто-то из сотрудников, руководителей подразделений. Иногда возникают проблемы при создании эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянно действующей системой управления в организации.

Нужно сказать, что такое разделение людей, работающих в проекте, характерно для крупных проектов, которые обычно являются и долговременными. За время выполнения проекта персонал может меняться по мере решения тех или иных задач, но команда проекта остается неизменной. В случаях когда вы имеете дело с небольшими, а часто, и средними проектами, количество всех людей, которые работают в них, бывает не слишком велико (в пределах малой группы), все они работают как малая группа, подчиняются законам динамики малой группы, так или иначе участвуют в принятии решений и решении возникающих проблем. Людей, которые выполняют отдельные поручения, не задумываясь об общей цели проекта, в них практически нет, либо разовые поручения узким специалистам являются скорее исключением, чем правилом. В таких случаях команду проекта составляют все, кто работает над ним.

Основной интегрирующий фактор создания и деятельности команды – реализация проекта. Именно под проект формируется система управления, а исходя из системы управления в команду набираются соответствующие люди. В процессе деятельности команда приобретает свои характерные черты, в ней происходят процессы групповой динамики, складывается своя культура, как набор ценностей, норм, способов деятельности. Схематически этот процесс можно изобразить следующим образом.

 

Команда работает как единое целое, как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности и завершает свое существование, т.е. расформировывается. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует возможности участников и ресурсы проекта. Возможности участников должны соответствовать целям и задачам проекта, поэтому важно сформировать команду правильно.

Для формирования команды сначала нужно определиться, какие способности и качества людей нужны для решения тех или иных задач. Также нужно прикинуть насколько плотно люди будут заняты в проекте. Может быть так, что кто-то должен быть занят полный рабочий день, а какие-то функции (например, бухгалтер в небольшом проекте) не требуют такой нагрузки. Таким образом, можно определить, какие позиции требуют привлечения человека на полную занятость, а какие – предполагают возможное совместительство, ведь не всегда необходимые вам люди в нужный момент оказываются без работы и готовы уделять вашему проекту весь свой рабочий день. Для подбора необходимых вам членов команды можно в качестве инструмента воспользоваться следующей таблицей.

 

Таблица 11. Команда проекта

	Должность в проекте	Требования (знания умения, навыки, опыт)	совместительство
1	Помощник менеджера
2	Бухгалтер
3	Администратор
4

 

Сначала нужно рассчитать, сколько людей вам нужно для работы и их функции (должность), потом сформулировать требования, исходя из специфики проекта. Требования не должны носить абстрактный характер, например, «высшее образование, владение компьютером». Нужно предельно конкретно для себя, прежде всего, уяснить, что требуется от членов команды: умение составлять договора подряда, знание предпринимательского права, основ земельного законодательства, опыт ведения переговоров с подрядчиками и поставщиками, навыки использования определенных компьютерных программ, скажем, «1С Бухгалтерия», Excel и т.п. Можно оговорить наличие личного автотранспорта либо умение водить машину. Иногда важными оказываются и некоторые психологические характеристики: умение быстро и самостоятельно принимать решения в критических ситуациях, коммуникабельность, все это тоже можно указать в требованиях.

И, наконец, последний столбец – условия совместительства, здесь мы отмечаем, нужен ли нам человек на полный рабочий день либо мы можем принять его на основе совместительства. Этот момент становится важным, когда вы планируете рабочее время членов команды. Необходимо, чтобы человек, который является совместителем у вас в проекте, знал, в какое время он будет занят в работе над проектом, а какое он может посвятить основному месту работу. При ненормированном рабочем дне он может сказать, в какие дни он занят, и отрывать его от работы категорически нельзя, а в какие он менее загружен и может отдать свое время проекту. С учетом этого нужно будет планировать его рабочее время. Если работа, к примеру, бухгалтера в небольшом проекте не требует ежедневной восьмичасовой работы, то лучше привлечь совместителя. Плюсом здесь окажется и экономия на заработной плате.

Себя прожект-менеджер в эту таблицу не вписывает и требования к себе не выдвигает. Таблица – инструмент для формирования команды. Сюда заносятся только те члены команды, которых менеджер набирает для работы в проекте. Себя искать и привлекать для работы ему не нужно.

В команде проекта можно выделить постоянных и привлекаемых членов. Привлекаемые члены команды – это люди, которые выполняют разовые поручения, либо их знания и навыки нужны для очень ограниченного круга задач на короткий период времени. Например, юрист, специализирующийся на сделках с недвижимостью, необходим на период выбора объекта недвижимости и сопровождения сделки купли-продажи.

В крупных проектах целесообразно ввести должность администратора проекта – специалиста, отвечающего за официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующего вносимые изменения, жалобы и другие вопросы, связанные с контрактными обязательствами, он может отвечать также и за ведение архива проекта.

После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную рисунке ниже, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская организационная структура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - семь, в организационную структуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих подпроектов.

Набирая команду проекта, следует избегать излюбленной в России практики: сначала пригласить для работы в проекте своих друзей и знакомых, а потом решать, что можно поручить каждому из них и смогут ли они справиться с поставленными задачами. Начинать нужно именно с определения количества людей, их функций и требованиями, а потом уже под эти требования подбирать конкретных людей.

Другая ошибка – это слишком большая или слишком маленькая команда. В слишком большой команде люди часто простаивают, имеют свободные или очень слабо загруженные дни, получая при этом полноценную зарплату, которая заложена в бюджете проекта. Если команда слишком мала, то люди перегружены, срываются сроки выполнения задач. Для того, чтобы избежать таких ошибок, вы рассчитывали трудоемкость каждой задачи, она поможет сориентироваться, сколько людей вам нужно.

Смысл командной работы по  реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий. Такая кооперация значительно эффективнее, чем конкуренция.

Необходимо подобрать команду таким образом, чтобы были обеспечены:

§ соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта

§ эффективную групповую работу по управлению проектом

§ психологическую совместимость членов команды и создание стимулирующей внутрипроектной культуры

§ эффективное внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений

Можно выделить пять характеристик эффективной проектной группы:

- высокие результаты в работе;

- высокая удовлетворенность членов группы работой и принадлежностью к группе;

- большое количество предлагаемых решений и идей;

- большое количество решенных проблем;

- положительный эмоциональный опыт.

В профессиональном отношении эффективно