Управление инновационным развитием компании: практические механизмы.

Инновационное развитие – это абстрактная формулировка или конкретное направление? Подразумевает ли оно использование последних достижений науки и техники? Существуют ли практические механизмы, определяющие применимость инновационного развития к реальному сектору экономики? Я хочу предложить вам рассмотреть конкретные методики управления инновационным развитием компании.

Управление инновационным развитием компании не может представлено в виде комплекта стандартных бизнес – процедур, формализованных и единообразно применяемых. Это объясняется тем, что технологии и методики управления инновационными процессами могут варьироваться в зависимости от корпоративной культуры, менталитета бизнес – среды, технологичности процессов, подразумевают генерацию и использование инноваций не столько наукоёмких и технических, сколько организационно – управленческих и экономических, обуславливающих способность как гибко и динамично реагировать на изменения внешней среды, так и руководить такими изменениями, лидируя на рынке. Рассмотрим элементы системы управления инновационным развитием (СУИР) компании.

Мотивационно – ценностная инфраструктура управления компанией  

Мотивационно – ценностная инфраструктура управления компанией основана на технологиях управления корпоративными ценностями компании и личных ценностях менеджеров и сотрудников. Она ранжирует уровень корпоративных ценностей в виде пирамиды: у продвинутых компаний – 7-10 уровней, у обычный 1-3. При этом развитие идёт от ценностей низшего уровня (финансовая устойчивость) к ценностям высшего уровня (планетарные, духовные). Чем более высокие ценности использует компания (не в ущерб низшим), тем более устойчивым и эффективным будет её развитие. При этом каждая компания имеет свой набор ценностей, работа с которыми должна носить не декларативный характер, а должна опираться на регулярно проводимую (но не формальную) процедуру донесения их до каждого сотрудника. Основой такой работы является видение первого руководителя, трансформированное в цепочку: видение – миссия – ценности – цели. Задача первого руководителя – сформировать все элементы этой цепочки и довести информацию до топ – менеджеров.

Одновременно проводится регулярная (но также не формальная) работа менеджеров с сотрудниками, ориентированная на выявление и реализацию их личных ценностей. Личные ценности, в отличие от убеждений, спрятаны глубоко внутри, и часто человек не осознаёт их, хотя решениями в серьёзных ситуациях руководят именно они. Технологии работы, помогающие менеджерам и сотрудникам сформулировать свои личные ценности, предполагают применение методов коучинга как наиболее эффективного в современных условиях работы с персоналом инструмента. Коучинг – программы позволяют также организовать управление процессами координации личных ценностей сотрудников с корпоративными ценностями, обеспечивая тем самым резонансный эффект резкого роста креативности и инновационного мышления.

Этот эффект, названный «флэш – инсайт», был получен центром инноваций в бизнесе «Управление знаниями» и подтверждён в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно – управленческие инновации: развитие экономики знаний». Там же сформулирована новая для российского бизнеса парадигма не только возможности учёта ценностных императивов сотрудников, но и необходимости управления ими.

Работа по постановке мотивационно – ценностной инфраструктуры в компании проводится в три этапа.

Первый этап предполагает проведение диагностики корпоративной культуры предприятия. Специалисты изучают корпоративные документы компании, определяющие нормы поведения, этику, систему принятия решений, контроль их выполнения, правила ведения документооборота, информационные и управленческие поток, существующую на предприятии систему целевых показателей и т.д. Проводятся собеседования с сотрудниками компании, выясняются принципы и нормы, определяющие не формальные условия взаимоотношений, поведения, субординации. Основными целями диагностики являются: определение уровня ценностных императивов, преобладающих в процессах принятия решений, выявление характера выработки стратегических и тактических направлений деятельности, морально – психологического климата в коллективе, и, конечно, наличие корпоративных видения, миссии, ценностей, целей.

Дело в том, что на практике большинство компаний вообще не занимается подобными вопросами, а если и занимается, то формально, поскольку «так принято». У многих крупных организаций федерального уровня в корпоративных документах можно найти формулировки видения, миссии, ценностей, целей, но там только декларированы. Это видно по кодексам корпоративного поведения серьёзных компаний. Где – то не могут понять разницу между видением и миссией. Где – то ценности компании перечисляются хаотично, и сразу видно: владелец и первый руководитель компании понятия не имеют об иерархии ценностей. О работе по пропаганде ценностей в команде и речи нет.

Главным при этом является отношение собственника, а если собственников много или предприятие является государственным – отношение высшего руководителя к проблемам инновационного развития компании. Только он может в полной мере осознавать видение развития компании.

На втором этапе для того, чтобы помочь руководителю найти, сформировать и сформулировать видение, с ним проводится цикл коуч – сессий. В процессе формируется и миссия предприятия.

Третьим этапом является проведение индивидуальных и групповых коуч – сессий с топ – менеджментом компании. На них формулируются, уточняются и согласуются корпоративные ценности и цели. В результате на предприятии появляется пирамида ценностей, которая как плод командной работы определяет энергию, гармонию и направление работы всего коллектива.

Управление изменениями

    Технологии управления изменениями, которые необходимо проводить компании для постановки СУИР, в принципе, разработаны и должны быть реализованы в 8 этапов (по Д. Коттеру).

1. Внушение людям необходимости перемен. Изучение рынка и продукции конкурентов; выявление и обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание команды реформаторов. Формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для руководства изменениями; обеспечение её складной работы.

3. Видение перспектив и определение стратегии. Создание концепции будущего с целью согласования усилий инноваторов; формулирование стратегии реализации перемен.

4. Пропаганда новой концепции будущего. Пропаганда стратегии перемен всеми средствами; выработка эталонной ролевой модели поведения команды инноватора.

5. Создание условий для всеобщего участия сотрудников в преобразованиях. Устранение препятствий; замена систем или структур, дискредитирующих идею перемен; содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нестандартно.

6. Быстрое получение результатов. Планирование видимых всем позитивных перемен (выигрышей); умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил позитивные перемены.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен. С ростом доверия облегчается задача замены всех нескоординированных структур, систем и политики, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту; углубление инноваций с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Ускорение изменений в корпоративной культуре. Совершенствование работы на основе удовлетворения потребностей клиентов, рост производительности, улучшение стиля руководства и повышение эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка способов совершенствования руководства и его преемственности.

Как можно заметить, технология проведения изменений достаточно последовательна и структурирована. Хотелось бы обратить внимание на обязательность соблюдения последовательности этапов, поскольку обратное приводит к появлению серьёзных проблем в реализации общей программы изменений.

    Мотивационно – ценностные технологии управления инновационным развитием компании являются средством формирования эффективного бизнеса и повышение его конкурентных позиций. Креативность и инновационное мышление становится стандартом корпоративного поведения, активность и инициативность – образом жизни. Каждый находит свой способ самовыражения на пути достижения бизнес – целей предприятия, потому что через них он приходит и к реализации личных целей. Развитие ценностного самовыражения приводит к ряду последствий. Люди, гармонично сочетающие личные и корпоративные ценности, уже понимают, что живут не для работы. Она является одним из инструментов их жизненной инфраструктуры, в которой каждый компонент гармонично дополняет друг друга. Теперь актуален другой принцип: работать нужно не долго, а эффективно. Менеджер, работающий до позднего вечера, становится примером дурного поведения: «У него нет семейных ценностей! У него нет друзей! У него нет ничего, что определяет смысл существования вообще!» Если человек не имеет семейных ценностей, значит, в процессе воспитания ему не привили того, что порождает преданность в трудную минуту. Такой человек расчетлив, и компании не стоит рассчитывать на его преданность в трудную минуту. Это хорошо известные истины. Поэтому компании, исповедующие шестнадцатичасовой режим работы как способ демонстрации преданности фирме, лицемерят. Они относятся к сотрудникам как к одноразовому инструменту. Какими бы громкими фразами не сопровождалась подобная же эксплуатация, такая компания является олицетворением циничного подхода к людям как к расходному материалу. Сотрудники, в свою очередь, отвечают тем же. Как только на рынке появится лучшее предложение, работник немедленно покинет компанию, даже если это вызовет развал проекта, в котором он участвовал.

    Именно по этим причинам технологии инновационного развития на основе предлагаемых в данном тексте методов являются одним из примеров, иллюстрирующих перспективность и эффективность такого направления развития нашей промышленности, бизнеса. Они формируют постиндустриальное общество и ведут к этапу развития, который называется экономикой знаний.