Понимание соотношения риска и выгоды

 

Говоря о рисках, Майкл Юсим из бизнес-школы Wharton ссылается на «систему управления рисками предприятия». Это значит, что в компании существует система условий срабатывания сигналов, оповещающих руководство о том, что уровень допустимого риска может быть превышен. «С такой системой люди могут чувствовать себя спокойнее, поскольку она позволяет формировать обоснованные мнения о рисках, которые будет нужно принять в расчет при проведении изменений в бизнесе», – говорит Юсим[111]. Он полагает, что управление рисками наилучшим образом используется в морской пехоте армии США. Офицеров морской пехоты учат работать с «фактором 70 процентов»: если получено 70 процентов информации и ее параметры вас устраивают, вы можете уверенно принимать на себя риск. Если фактор уверенности ниже 70 процентов, то, скорее всего, лучшим решением будет отказ. Но не стоит ждать поступления 99 процентов всей необходимой информации, поскольку к тому моменту время может быть упущено. Офицеров учат, что задача состоит в том, чтобы «не позволять идеальному решению стать врагом выполнения задачи»[112].

Для того чтобы хорошо делать свое дело, важно уметь извлекать уроки из ошибок. Юсим ссылается на историю, которую часто рассказывает директор лаборатории реактивного движения НАСА Чарлз Элаши. После того как два исследовательских зонда разбились при посадке на Марс, главные инженеры этих программ подали в отставку. Элаши оценил их искренность, но ответил так: «Я потратил 400 миллионов долларов именно на то, чтобы научить вас не делать таких ошибок в будущем». И вместо отставки назначил их руководителями двух следующих запусков на Марс, которые увенчались успехом. Юсим делает вывод о том, что предоставление людям возможности извлечь уроки из ошибок необходимо – для приобретения ими навыков работы с рисками.

Рискованные мероприятия не должны идти вразрез с ценностями организации. В роли генерального директора Consumers Union Джим Гест прилагал значительные усилия к тому, чтобы усиливать творческую и предпринимательскую составляющую деятельности[113].

Однажды, когда годовой убыток компании составил семь миллионов долларов, он продавил решение о выделении миллиона долларов на разработку новых маркетинговых решений в дополнение к существующему бюджету развития. Этот риск удачно окупился: новые продукты, в том числе Бюллетень Финансового Советника, оказались прибыльными.

Гест верит в то, что его организация обладает богатыми внутренними знаниями, и, для того чтобы использовать их в полной мере, ввел практику «плановых мозговых штурмов». Подразделениям ставится задача предложить новые идеи и решения. Во время мероприятия группы формируются по кросс-функциональному принципу, или, как выражается Гест, «по принципу невероятности»: людям, которые в обычных условиях не стали бы сотрудничать между собой, приходится делать это волей-неволей. Должности не имеют значения, важны только идеи. Таким образом, в Consumers Union преодолевают межфункциональные разрывы и создают условия для того, чтобы сотрудники различных подразделений делились между собой опытом и знаниями[114].

По словам Дэна Дэнисона из бизнес-школы IMD, инновационное развитие требует от руководителя «постоянного внимания к потребностям рынка». Но это еще не все. Он вспоминает высказывание Генри Форда о том, что если бы он «прислушивался к тому, чего хочет его потребитель, то слушал бы просьбы о более резвой лошади». Рискнуть непросто, но, считает Дэнисон, ничего не делать – еще более рискованное мероприятие. В больших организациях рискованные проекты часто влекут за собой попытки защитить установившийся порядок вещей. Этого трудно избежать, но инновации должны продолжаться. Как указывает Дэнисон, крайне важно создать бизнес-модель, которую трудно скопировать. Например, и Apple и Google смогли использовать в своих бизнесах инновации таким образом, чтобы создавать продукты, нужные потребителю[115].

Дэнисон указывает на одну из новых теорий организационного развития, которая утверждает, что компаниям, как правило, хорошо удается что-то одно. Классическим примером этого может служить BlackBerry. Каждый из ее смартфонов был ограничен собственной базой данных. И хотя сегодня компания также предлагает мобильные приложения (то есть следует концепции, впервые примененной Apple), она оказалась далеко позади. Правда, следует заметить, что пользователи BlackBerry покупают ее продукцию, в основном чтобы пользоваться телефонией и электронной почтой, а не в качестве периферийного компьютерного устройства.

Риски могут дорого обойтись. Как указывает психолог-консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит: «Экономический коллапс 2008 года был вызван тем, что люди принимали на себя несоразмерно высокие риски. Исходя из самой его природы, в риске как таковом, равно, как и в его последствиях, не может быть ничего хорошего». Хотя Голдсмит и допускает, что определенная доля риска может быть полезна, он полагает, что надо рассматривать его в расширенном контексте. «Представляется крайне важным, чтобы люди не рисковали стоимостью всей корпорации в долгосрочном периоде», особенно ради быстрого заработка[116]. А именно так и делали многие финансовые учреждения в период, предшествовавший краху 2008-го года. Поэтому для оценки риска надо использовать вопросы, затрагивающие самую суть предмета: как этот риск может сказаться на состоянии корпорации в целом? Какие риски стоит принимать, а какие нет?

Глава Фонда Университета Морской пехоты отставной генерал-майор Том Дрод говорит: «У военных инновации обычно исходят от младших офицеров, а не от парней постарше. Молодых ребят надо защищать, чтобы они смогли задавать вопросы без риска для жизни»[117].

Некоторые командиры, в том числе и командиры бизнеса, побаиваются вопросов от младших по званию. Они сразу встают в оборонительную позицию: «Когда я ходил в лейтенантах, меня это вполне устраивало, а тебе что, больше всех надо?» Вместо того чтобы «прихлопывать» новатора на месте, лучше было бы задаться вопросом: «А чем это может быть нам полезно?» – считает Дрод.

Он получал огромное удовольствие при виде организаций, называющих себя «бездефектными» – «такое впечатление, что там работают роботы, а не люди. Если бы это были люди, без сбоев не обходилось бы».

Дрод признает, что новаторы часто бывают «головной болью или проблемами в других частях тела». Но вместе с тем организациям нужны люди, которые «не почивают на лаврах», а ищут способы сделать жизнь лучше. Когда Дрод был на руководящей работе в бизнесе, он использовал в числе других методов ротацию способных сотрудников за пределы их зон комфорта. Это не всегда оказывалось полезным, но Дрод считает, что ничегонеделание в надежде избежать ошибок – «равносильно катастрофе»[118].

 

Риск неудобен

 

«Большинству людей свойственно неприятие слишком высокого уровня риска», – говорит Джон Максвелл, бывший пастор, основатель собственной компании по развитию лидерских навыков. Рассказывая о рисках своим коллегам и сотрудникам, он любит «сортировать» их, то есть распределять по категориям в зависимости от похожих обстоятельств, имевших место в прошлом. Например, если 10 лет назад организация уже принимала на себя подобный риск, и все получилось, то у коллектива есть пища для размышлений. Возможно, эта история придаст им уверенности в выработке новых подходов к ведению дел, которые могут содержать элементы риска. Максвелл говорит о том, что он стремится к «уровню комфорта в 70–75 %. Невозможно добиться результата 10 из 10, но 7 из 10 меня вполне устраивает»[119].

Максвелл верит в прямоту. Он хочет, чтобы его коллектив знал о том, что сделано правильно, а где можно было сделать лучше. «Если вы не вполне откровенны, говоря о прошлом, люди не будут уверены в том, что им стоит напрягаться в будущем». Прямота также подразумевает упоминание о прошлых достижениях. «О рисках все скоро забудут, а приятные воспоминания о победе останутся»[120].

Оценивая риск, Максвелл задается тремя вопросами:

 

1. В чем заключается риск?

2. Какие у нас есть ресурсы?

3. Способны ли мы на это?

 

Подобные вопросы дают руководителю представление о соотношении риска и предполагаемой выгоды. Понимая рамки проекта и потребность в ресурсах для его реализации, руководитель может принять обоснованное решение. «Бывали случаи, – говорит Максвелл, – когда я чувствовал, что риск чересчур велик, и говорил, что «мы не будем этим заниматься». Таким образом, лидер повышает уровень доверия к себе, потому что сотрудники скажут: «Он не заставляет нас заниматься всякой ерундой». Зато они почувствуют, что руководитель будет поручать им нечто, содержащее подлинный вызов»[121].

 

Продвижение инноваций

 

Джордж Рид, отставной армейский полковник, преподающий лидерство в университете Сан-Диего, выделяет несколько факторов, оказывающих влияние на творческую обстановку: состав коллектива, индивидуальные особенности личностей, движущие мотивы и то, как функционирует организация в целом. «Эти условия могут или стимулировать, или сдерживать творческие порывы людей». Руководителю нужно понимать их и делать то, что необходимо для создания и поддержания творческой атмосферы в коллективе.

«Посмотрите на выдающиеся в творческом плане организации. Они производят впечатление не серьезных. Кажется, что люди в них постоянно смеются», – размышляет Рид. По его словам, «они должны быть способны посмеяться и над собой», поскольку неудача может оказаться болезненной. «Руководителям нужно контролировать свои чувства и свое поведение по отношению к работе, которая не соответствует их требованиям. Если они поведут себя недостойно, это плохо скажется на творческих способностях и инновациях»[122].

У системы здравоохранения имени Генри Форда из Детройта, штат Мичиган, инновации заложены в основу организации. Создавая в 1915 году больницу, носящую его имя, Генри Форд впервые в медицине стал платить врачам и ученым-исследователям не гонорары, а постоянную заработную плату. Поэтому инновации там – привычное дело, и тем не менее генеральный директор Нэнси Шлихтинг считает, что нельзя пускать дело на самотек. «Для руководителей типично говорить «нет», когда люди приходят к ним с новыми идеями, не очень вписывающимися в стратегии сегодняшнего дня. А я считаю, что в таких случаях надо говорить «да»[123].

Слова – не более чем первый шаг. Широкое внимание привлекли два примера инноваций в системе здравоохранения имени Генри Форда. Первым было решение инвестировать тринадцать миллионов долларов в роботизированную операционную для хирургии простаты. «Это был эксперимент, – говорит Шлихтинг, – и он прошел удачно». На сегодня Институт урологии имени Ваттикути применяет роботизированную технологию удаления предстательной железы, разработанную доктором Мани Меноном, для лечения пациентов из всех 50 штатов и со всех континентов мира.

Более смелым экспериментом было решение Шлихтинг назначить Джерарда ван Гринсвена генеральным директором вновь открывающейся клинической больницы в пригороде Детройта Уэст Блумфилд. Ван Гринсвен был одним из топ-менеджеров в компании Ritz Carlton – вся его предыдущая карьера была связана с управлением в гостиничном бизнесе, и опыт в здравоохранении у него полностью отсутствовал. Это был риск, но его уравновешивал обширный опыт ван Гринсвена в запуске новых отелей и его блестящая история достижений в создании культуры обслуживания. Тем не менее, как выражается Шлихтинг, «в тот момент мой главный операционный директор решил, что я выжила из ума»[124].

Шлихтинг хотела, чтобы ван Гринсвен построил работу в новой больнице так, чтобы в ней сочетался уровень сервиса хорошего отеля с ответственным подходом к медицинской помощи, которым отличается система здравоохранения имени Генри Форда. Риск окупился сторицей – с момента открытия в 2009 году больница имени Генри Форда в Уэст Блумфилде показала себя первоклассным медицинским учреждением с холистическим подходом к медицине, с акцентом на терапии, профилактике и оздоровлении. «Я подняла наши услуги на совершенно другой уровень, а это требует от нас выявлять лидеров, всецело преданных идее сервиса и страстно отдающихся этой работе», – резюмирует Шлихтинг[125].

Рисковать – удел не только руководителей. Сотрудники, готовые заниматься инновациями, также ставят на кон свою карьеру. «И для того, чтобы предлагать рискнуть, и для того, чтобы принимать риски на себя, надо обладать железными нервами», – заключает Шлихтинг. Лидерам, которые готовы рискнуть, надо запастись волей, стойкостью и мужеством, чтобы противостоять пессимистам.

 

Понимание неудач

 

Неудача – часть бизнеса. В культуре компании Beryl Companies считается приемлемым рисковать. Генеральный директор Пол Спигелмэн объясняет, что весь вопрос в том, как реагировать, если что-то не получается. В этих случаях Спигелмэн старается задавать вопрос: «Чему мы научились, и как мы будем двигаться дальше?», а не «Кто в этом виновен?»

Метод, которого придерживается Спигелмэн в разборах неудач, – «собрать людей и всем вместе задуматься над тем, что произошло и почему». Опыт показывает, что чаще всего ошибки делаются из лучших побуждений. Сотрудники думали, что делают все правильно, но ситуация ухудшилась по причинам, которые были вне их контроля. Спигелмэн считает, что «ваше отношение к этому должно показывать людям, что ошибки допускаются» при условии, что из них следуют выводы и есть твердое намерение не допускать подобного впредь[126].

На фоне резкого падения уровня доверия сотрудников к высшим руководителям больших организаций, Спигелмэн утверждает, что в его компании и в других небольших бизнесах этого не происходит. Он приводит три причины. Во-первых, это прозрачность – система открытой бухгалтерии. «Мы открыто и спокойно предоставляем детальную информацию о финансах компании любому ее сотруднику», а также «мы учим людей пониманию значения каждой из этих цифр». Вторая причина – сквозная ответственность сотрудников друг перед другом: снизу доверху[127].

Третья причина – персональная забота о сотрудниках, в том числе – вне работы. Например, в компании есть программа, которая называется «Beryl не все равно», в рамках которой уделяется внимание как приятным, так и неприятным событиям в личной жизни служащих. Это – возможность поделиться как своими успехами, так и неприятностями: вплоть до болезни или потери близкого человека. Кроме того, программа позволяет оказывать финансовую поддержку в случае, если люди лишаются трудоспособности на продолжительный период времени. Эти суммы выделяются дополнительно к покрытию медицинских расходов по страховке и существенно превышают их.

Компания приветствует помощь коллег друг другу в необходимых случаях. Спигелмэн вспоминает одного мужчину, который не хотел, чтобы его коллеги каким-то образом тратили время на помощь ему в его делах. Он знал, что большинство сотрудников – матери-одиночки, и для них может быть затруднительным принимать в этом участие. По словам Спигелмэна, мужчина сказал, что не хочет, чтобы на него тратили время в ущерб собственным детям. Подобные чувства служат еще одним подтверждением атмосферы взаимопомощи, царящей в компании.

Культура Beryl Companies находит свое количественное подтверждение в данных исследования вовлеченности сотрудников. За последние пять лет, в течение которых доверие сотрудников в бизнесе в целом падало, вовлеченность сотрудников компании возрастала. Спигелмэн рад этому, но удовлетворен далеко не полностью – исследование выявило целый ряд показателей, которые должны быть улучшены в будущем.

Показатели вовлеченности сотрудников – отнюдь не единственный повод для гордости Спигелмэна: в их основании лежат серьезные экономические успехи. Доходы Beryl Companies выросли вдвое, а прибыль – втрое. Несмотря на то что, как указывает Спигелмэн, «наши затраты на 40 процентов выше, чем у ближайшего конкурента», рентабельность компании намного выше. Он считает, что высокий уровень цен на услуги можно поддерживать только при условии вовлеченности сотрудников, которая обеспечивает качество, полностью соответствующее ожиданиям потребителей или превосходит их[128].

Создание столь сильной вовлеченности основано на принципе, который Спигелмэн определяет как «круг роста». Все начинается с лояльности сотрудника, которая, в свою очередь, ведет к лояльности потребителя. «Лояльность потребителей способствует рентабельности бизнеса», – утверждает Спигелмэн. Beryl – частная компания, поэтому может использовать прибыли в интересах своих сотрудников, «предоставляя им более совершенный рабочий инструментарий и дополнительные ресурсы» – наряду с конкурентоспособными зарплатами и льготами[129].

 

Достоинства прагматизма

 

Прагматизм движет инновациями. Хотя в их основе лежит творческая искра, именно изобретательность и находчивость воплощают замысел на практике. Это требует понимания, что сработает, а что нет, то есть интуитивного прагматизма. Ни одна компания не сможет быть успешной всегда, но все компании должны позволять работникам экспериментировать. Для выживания необходима разумная доля риска, следовательно, надо допускать возможность неудач.

Говоря о рисках, Джордж Рид из университета Сан-Диего рекомендует подход, увязанный с обучением. Он поясняет, что надо «проявлять определенную терпимость к ошибкам, поскольку мы знаем, что большинство экспериментов оканчиваются неудачами, а великие идеи обычно не дают первоначально ожидавшихся результатов». Если такое понимание отсутствует, продолжает он, то «у организации не будет возможности учиться. Вся штука в том, чтобы терпимо относиться к ошибкам во имя приобретения новых знаний и вместе с тем проявлять нетерпимость к низкой результативности текущей работы». Короче говоря, «надо знать, чем можно рискнуть, и не более того»[130].

Автор и консультант Тамми Эриксон говорит, что руководители могут сделать инновации более привлекательными, если «будут задавать интересные вопросы». Хотя считается, что задавать курс должны именно руководители, Эриксон считает, что будет хорошо, если руководители будут «задавать вопросы, увлекающие и будоражащие людей». Ставить задачи и определять плановые показатели важно, но иногда это может ограничивать кругозор. Напротив, как говорит Эриксон, «интересный вопрос – в отличие от плановой цифры – способен высвободить мышление человека»[131].

Собственная консультационная практика убедила Эриксон в том, что обмен идеями и инновациями происходит там, где «отношения между людьми основаны на доверии». Например, «если вы рассчитываете на сотрудничество между вашим отделом разработок и отделом маркетинга, надо, прежде всего, подумать о том, знают ли их сотрудники друг друга». Руководители должны всячески помогать установлению личных отношений. Это можно делать, знакомя людей между собой и требуя от руководителей подразделений поддержки личных контактов[132].

Эриксон говорит, что не менее важно «обеспечить доступ ваших людей к прорывным идеям. От замкнутой и статичной организации вы не дождетесь инноваций. Людям нужен свежий воздух дерзких мыслей и новаторских предложений». Для этого руководители могут использовать несколько способов. Они могут требовать от сотрудников быть в курсе всех тенденций своего бизнеса, посещать отраслевые мероприятия и конференции и продолжать профессиональное образование. Хорошим способом почерпнуть новые идеи являются выездные мероприятия с участием приглашенных экспертов. Могут оказаться полезными выступления перед коллективом людей, представляющих области знания, не связанные с деятельностью компании. Если физик прочитает лекцию о теории струн или музыковед проведет занятие по современной музыке, это вряд ли окажет прямое влияние на состояние текущей работы компании, но даст людям возможность взглянуть на окружающий мир по-новому. А новая точка зрения очень важна для инноваций[133].